從快消界的“黃埔軍校”畢業(yè)，“寶潔創(chuàng )客幫”反而成為了傳統快消品的“反叛者”。他們用更加垂直、靈活的產(chǎn)品打法，迎來(lái)了屬于自己的小時(shí)代。

文/本刊見(jiàn)習記者 蔣虹霞

今年10月10日，全球日化巨頭寶潔與激進(jìn)投資者尼爾遜·佩爾茨的代理權之爭終于以寶潔獲勝落下帷幕。佩爾茨沒(méi)能進(jìn)入寶潔董事會(huì )實(shí)施他的“新變革”，但他在“白皮書(shū)”中提到的“消費者將會(huì )更喜歡有主張、有調性的品牌，消費需求也會(huì )愈加細分、小眾化和本土化”，對寶潔而言依然是最好的警醒。

其實(shí)寶潔一直試圖解決自身問(wèn)題，應對快速變化的市場(chǎng)，一群從寶潔出走的創(chuàng )業(yè)者則努力以更小的切口去改變傳統快消業(yè)原有的沉疴。植觀(guān)洗發(fā)水、usmile電動(dòng)牙刷、花皙蔻護膚品……一波新晉爆品闖入快消界。

雖未大浪滔天，但卻足以攪動(dòng)江湖。面對瞬息萬(wàn)變的消費環(huán)境，這股新勢力正在走向未來(lái)的戰場(chǎng)。

轉角遇見(jiàn)氨基酸

從寶潔出走的管理層一般有三類(lèi)選擇：一是跳槽同行擔任高管，成為老東家的對手;二是干脆轉行，重新?lián)Q一個(gè)賽道，比如摩拜單車(chē)聯(lián)合創(chuàng )始人王曉峰、獵聘網(wǎng)創(chuàng )始人戴科彬、寶寶樹(shù)創(chuàng )始人王懷南等;三是在快消品江湖自立門(mén)戶(hù)，扮演行業(yè)“革新者”角色。

唐亮是第三類(lèi)人的代表。2007年剛加入寶潔時(shí)，唐亮負責的第一個(gè)項目是伊卡璐“草本”在中國的整體品牌升級。令他沒(méi)想到的是，當伊卡璐對產(chǎn)品定位、包裝、配方做了全面調整后，不僅沒(méi)有如愿吸引更多的年輕用戶(hù)，而且連老用戶(hù)也離開(kāi)了。有人甚至給唐亮寫(xiě)信，“哪里有賣(mài)老版伊卡璐啊，我要買(mǎi)100箱，用到死”。

這次受挫給唐亮最大的啟示在于——產(chǎn)品要跟著(zhù)用戶(hù)走，小眾品牌會(huì )迎來(lái)爆發(fā)。正當小品類(lèi)將迎來(lái)增長(cháng)機會(huì )時(shí)，寶潔卻開(kāi)始“大瘦身”，砍掉小品牌，聚焦年銷(xiāo)售額超過(guò)10億美元的品牌。

寶潔的收縮戰略為小品牌騰出了更多的市場(chǎng)空間，這給了唐亮自創(chuàng )品牌的動(dòng)力。他在2015年創(chuàng )立了植觀(guān)(最初叫“植系”)，一款定位小眾、天然、高端的氨基酸洗發(fā)水品牌。

以前生產(chǎn)什么樣的洗發(fā)水都是企業(yè)說(shuō)了算，消費者只能被動(dòng)接受。于是一開(kāi)始，植觀(guān)就選擇了跟傳統洗發(fā)水不一樣的孵化路徑——做C2B，把用戶(hù)放在流程的第一位。

植觀(guān)建立了自己的種子用戶(hù)群，讓他們直接參與產(chǎn)品研發(fā)、改良過(guò)程。比如，由于氨基酸配方本身就比較稀，植觀(guān)最開(kāi)始的樣品稀得像水一樣，倒在手里，都會(huì )順著(zhù)手指縫流出來(lái)。得到用戶(hù)的反饋后，植觀(guān)便改良配方，增加產(chǎn)品的黏稠度、起泡性。還有的用戶(hù)反映不喜歡洗發(fā)水的香味，植觀(guān)就找到美國IFF和日本小川兩家香料公司重新配制。

到最后一次產(chǎn)品測試時(shí)，種子用戶(hù)已經(jīng)發(fā)展到了2 000多人。所以，在產(chǎn)品正式面世之前，其實(shí)已經(jīng)有這樣的一個(gè)小團體成為植觀(guān)的品牌傳播者。

由于氨基酸配方成本昂貴，氨基酸洗發(fā)水一直是一個(gè)高端小眾類(lèi)目，比如科顏氏250ml規格的氨基酸洗發(fā)水要賣(mài)到180元。如果植觀(guān)以相同的價(jià)格切入這個(gè)市場(chǎng)，無(wú)異于以卵擊石。

作為寶潔前飄柔大中華區銷(xiāo)售總監，唐亮在生產(chǎn)、渠道等資源上有著(zhù)天然的優(yōu)勢?；诔Ｄ昱c供應商打交道建立的信任，植觀(guān)洗發(fā)水的生產(chǎn)商來(lái)自寶潔的生產(chǎn)商——日本科瑪大阪柏原研究所，雙方合作一起改良配方，降低成本。同時(shí)，植觀(guān)還通過(guò)縮小單品容量來(lái)降低單價(jià)，降低消費者的嘗鮮門(mén)檻，培育市場(chǎng)。

考慮到年輕用戶(hù)獲取信息的途徑，越來(lái)越多地從電視端轉移到手機移動(dòng)端，植觀(guān)選擇先做電商品牌。另外，從成本角度考慮，與傳統大賣(mài)場(chǎng)相比，電商的成本也會(huì )低很多，更適合初創(chuàng )公司拓展和開(kāi)辟用戶(hù)。

2016年6月，植觀(guān)天貓旗艦店上線(xiàn)，僅用了一個(gè)月，銷(xiāo)售額就突破100萬(wàn)元。憑借著(zhù)這種單品戰術(shù)，植觀(guān)很快找到了自己的“舒適區”。

小數據的大追求

陳建群與唐亮是同一年從寶潔離職的，但是與唐亮在洗護發(fā)的紅海中尋找機會(huì )不同，陳建群看到的是中國高端口腔市場(chǎng)需求即將迎來(lái)的大爆發(fā)。

隨著(zhù)大健康意識逐漸深入人心，消費者對口腔護理也越來(lái)越重視，電動(dòng)牙刷、牙線(xiàn)、美白牙貼等高端口腔護理產(chǎn)品的市場(chǎng)份額不斷上升。2016年中國電動(dòng)牙刷市場(chǎng)大概是40億元，年復合增長(cháng)率在150%，但普及率卻不到3%，遠遠落后于歐美的45%。在陳建群看來(lái)，這當中顯然有巨大的市場(chǎng)空間。

陳建群去東莞參觀(guān)一條電動(dòng)牙刷生產(chǎn)線(xiàn)了解到，這家工廠(chǎng)一個(gè)月就要生產(chǎn)200萬(wàn)支產(chǎn)品銷(xiāo)往世界各地。這更加堅定了陳建群做電動(dòng)牙刷的決心。于是，他從寶潔辭職，創(chuàng )立了usmile品牌。

寶潔作為跨國公司，它的產(chǎn)品研發(fā)依據來(lái)自于全球消費大數據的整合，不會(huì )為了中國市場(chǎng)專(zhuān)門(mén)做細分產(chǎn)品;而小品牌的優(yōu)勢就在于對垂直、細分群體的深刻洞察力和快速反應能力，因此利用好本土市場(chǎng)的“小數據”尤為重要。

產(chǎn)品研發(fā)前期，陳建群找了20個(gè)消費者，花了半年時(shí)間對他們的生活習慣進(jìn)行深度觀(guān)察，搜集“小數據”。

在這個(gè)過(guò)程中，陳建群發(fā)現，寶潔歐樂(lè )B等歐美品牌的電動(dòng)牙刷都是底座充電方式，而且經(jīng)常充電，充電時(shí)間甚至會(huì )長(cháng)達十幾個(gè)小時(shí)。但大部分中國家庭的洗漱臺空間相對較小，不僅不方便充電，還會(huì )有占地方、易碰到、牙刷底部發(fā)霉等問(wèn)題，很多人都會(huì )把電動(dòng)牙刷帶到客廳去充電。

于是，usmile采用大容量鋰電池，按每天四分鐘的使用時(shí)間算，能持續使用半年;標準的Micro-USB快充方式，把電動(dòng)牙刷與手機的充電場(chǎng)景連接起來(lái)，大大提高了充電的便捷程度。此外，壁掛式底座也解決了電動(dòng)牙刷占地方、易發(fā)霉等問(wèn)題。

這等于專(zhuān)門(mén)針對中國家庭需求，提供了一套解決方案，usmile一經(jīng)面市自然就獲得了不少擁躉。

除此之外，陳建群把核心人群目標放在了女性身上。他發(fā)現，一方面，首次購買(mǎi)電動(dòng)牙刷的用戶(hù)女性居多，因為她們更愿意去嘗鮮;另一方面，女性又是家庭生活用品的主要購買(mǎi)決策者?；诖?，usmile決定成為一個(gè)討好女性的品牌。

為了調制出女性喜歡的粉色系，陳建群也是操碎了心。由于殼體厚度及透光程度的限制，不能按標準色調制，研發(fā)團隊浪費了500千克價(jià)格昂貴的原料后，才調制出了一個(gè)“粉而不膩”的顏色。事實(shí)證明陳建群是對的，粉色牙刷為usmile貢獻了50%的銷(xiāo)量。

銷(xiāo)售渠道方面，usmile沒(méi)有選擇傳統商超，而是入駐類(lèi)似Ole'的高端生活超市和潮品店，甚至，像蛋糕店這樣看上去完全“不搭界”的渠道也是usmile的合作對象。在陳建群看來(lái)，顧客“餐后刷牙”，顯然是電動(dòng)牙刷的使用場(chǎng)景，而蛋糕店恰好可以作為這種場(chǎng)景的關(guān)聯(lián)入口。

一把好的電動(dòng)牙刷不僅僅是一個(gè)清潔工具，而是要能成為用戶(hù)的生活伴侶。這是usmile最終的目標，也是最大的野心。

一個(gè)籃子的雞蛋會(huì )碎

寶潔的產(chǎn)品創(chuàng )新和品牌創(chuàng )新一直有一個(gè)矛盾：它把所有高中低端產(chǎn)品放在一個(gè)品牌之下，這使得產(chǎn)品的定位極其不清晰。比如玉蘭油品牌下面，既有相當于阿瑪尼級別的，也有相當于巴黎歐萊雅段位的，導致了消費者在品牌認知上的模糊。

離開(kāi)自己服務(wù)了10年的寶潔后，龔天貴在2011年創(chuàng )立了自己的護膚品牌——花皙蔻。在品牌戰略上，龔天貴從玉蘭油品牌產(chǎn)品線(xiàn)過(guò)度冗長(cháng)、產(chǎn)品定位模糊中吸取經(jīng)驗教訓，同步發(fā)展花皙蔻、愛(ài)麗絲小姐、人魚(yú)線(xiàn)等5個(gè)品牌。其中，愛(ài)麗絲小姐是花皙蔻在2015年5月推出的一個(gè)平價(jià)彩妝品牌，區別于妝感重、難操作、傷肌膚的傳統彩妝，主打“化妝+護膚”的藝術(shù)輕彩妝概念。

針對90后“彩妝懶人”，愛(ài)麗絲小姐推出了卸妝潔面二合一的泡泡刷。按壓幾下，潔面泡泡就會(huì )出來(lái)附在瓶口的硅膠刷毛上，用戶(hù)只需手持瓶身在臉上移動(dòng)，單手就可搞定。如果沒(méi)時(shí)間擦水乳，用配套的懶人噴霧面膜噴幾下就好。對比傳統的專(zhuān)業(yè)彩妝品牌，顯著(zhù)降低了對專(zhuān)業(yè)彩妝人員和消費者的教育成本。

以前，快消品銷(xiāo)售資源被零售巨頭把持，沒(méi)有體量是進(jìn)不去的。隨著(zhù)80后、90后成為消費主力軍，屈臣氏等美妝集成店也在努力地迎合他們，吸納更多的年輕品牌?；⒕挖s上了這一趟車(chē)，2012年正式進(jìn)駐屈臣氏。屈臣氏在中國內地擁有3 000家門(mén)店，6 000萬(wàn)會(huì )員，為花皙蔻帶來(lái)了更多品牌露出的機會(huì )，有利于快速地覆蓋全國市場(chǎng)，也為其未來(lái)開(kāi)設品牌店打下了基礎。

更為重要的變化是目標群體的有效觸達。為鎖定年輕消費群體，花皙蔻打造了“8·28”閨蜜節，在《致青春》《左耳》《重返20歲》等熱播青春影視劇中，植入劇中的護膚道具。以往“電視+商場(chǎng)”的模式，廣告和渠道成本都很高昂，而現在花皙蔻們可以直接繞過(guò)它們，通過(guò)社交媒體實(shí)現用戶(hù)觸達。不僅成本相對較低，而且更快速、精準。

時(shí)代在變，消費者在變，渠道資源也在變。寶潔從零售巨頭那里獲得的護城河被逐漸填平，新興品牌正在快速跨過(guò)。

江湖是個(gè)圈

與多數創(chuàng )業(yè)做產(chǎn)品的“寶潔人”不一樣，2014年，王璐和鄭毓彬從寶潔“畢業(yè)”后，搭伙兒做起了服務(wù)于快消品經(jīng)銷(xiāo)商的SaaS平臺。

以前經(jīng)銷(xiāo)商都需要自己去門(mén)店終端拜訪(fǎng)，王璐和鄭毓彬便做了一個(gè)叫掌上快銷(xiāo)的App，直接與經(jīng)銷(xiāo)商的ERP系統對接，實(shí)現訂單數據、倉儲數據的互通。業(yè)務(wù)員可直接在A(yíng)pp下單，避免了之前人工跑腿的繁瑣。

很快，掌上快銷(xiāo)便拿到了百萬(wàn)級的天使輪融資，公司也發(fā)展得很快。但是，王璐很快就發(fā)現問(wèn)題：一是掌上快銷(xiāo)做的是小B端的SaaS，目前中國對SaaS的付費服務(wù)習慣還沒(méi)有培養起來(lái);二是SaaS一定要做大些才有機會(huì )做到盈利，但是做大型的SaaS就比較能“拖”。對于初創(chuàng )公司來(lái)說(shuō)，這個(gè)時(shí)間成本是耗不起的，伸手就是天花板。

2016年3月，掌上快銷(xiāo)開(kāi)始由工具向快消品B2B平臺轉型。王璐認為，雜貨店原來(lái)的批發(fā)渠道如今已經(jīng)滿(mǎn)足不了消費者不斷的需求升級，而掌上快銷(xiāo)要做的就是為這些三、四線(xiàn)城市的中小門(mén)店，提供更優(yōu)質(zhì)的供應鏈服務(wù)。

目前，掌上快銷(xiāo)已與寶潔、可口可樂(lè )、清風(fēng)等品牌達成戰略合作，注冊用戶(hù)已達10萬(wàn)，營(yíng)收過(guò)億元，獲得了來(lái)自美團、源碼資本的投資。

盡管離開(kāi)原因各有不同，但唐亮、陳建群、王璐等“寶潔創(chuàng )客幫”們，還是對老東家充滿(mǎn)感激。畢竟，在跨國巨頭的管理經(jīng)歷會(huì )給他們帶來(lái)很多的品牌附加值，無(wú)論是產(chǎn)品宣傳，還是引入風(fēng)險投資，都會(huì )是正向作用。

但凡大公司離職員工，都會(huì )有一個(gè)自己的“江湖組織”，例如百度“百老匯”、阿里巴巴“前橙會(huì )”、騰訊“南極圈”等。寶潔也有“寶潔校友會(huì )”。

寶潔校友會(huì )中有各行業(yè)的資源，唐亮在這里認識了王懷南，陳建群在研發(fā)電動(dòng)牙刷新品時(shí)也會(huì )帶給“校友”們先行體驗。2014年，王璐創(chuàng )建了一個(gè)“寶潔創(chuàng )業(yè)者群”，現在群里已經(jīng)400多人了，占寶潔校友會(huì )總人數的15%左右。在每周一次的創(chuàng )投聚會(huì )和群組里，大家會(huì )互相交流關(guān)于產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷(xiāo)等方面的看法，也會(huì )把自己的產(chǎn)品送給大家使用，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)。

在快消品江湖，一個(gè)連接各種資源的寶潔創(chuàng )業(yè)生態(tài)正在形成。正如王璐所言，“從研發(fā)、生產(chǎn)到品牌、運營(yíng)、渠道再到外部投資，一整套都可以在其中完成”。只是不知道，當這個(gè)創(chuàng )業(yè)生態(tài)逐漸壯大之后，又會(huì )和寶潔碰撞出怎樣的冰與火之歌?

編 輯:糜 豐　mifeng109@sina.com