7月24日，家樂福發(fā)布公告稱：家樂福與騰訊和永輝簽署了一份對(duì)家樂福中國(guó)潛在投資意向的條款清單，同時(shí)，法國(guó)也總部宣布將裁員2400人，將經(jīng)營(yíng)中心轉(zhuǎn)向電子商務(wù)和有機(jī)產(chǎn)品。
這個(gè)消息的意義是，一直懸而未決的家樂福中國(guó)終于成功“賣身”給騰訊了。
早晚要賣掉的家樂福
家樂福中國(guó)想賣，可能是中國(guó)零售業(yè)多年來(lái)的公開秘密。
1995年是家樂福成立的第36年，這一年，中國(guó)大陸的第一家家樂福正式開業(yè)。
23年的時(shí)間里，家樂福不是沒有輝煌過：
短短幾年時(shí)間，就在上海、北京、江蘇、廣東，以及四川、云南等地建立了自己的根據(jù)地，2006年，家樂福在中國(guó)門店數(shù)就突破100家，而且每到一處，都相當(dāng)火爆。
這一時(shí)期的家樂福外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)，學(xué)習(xí)家樂福模式，挖角家樂福人才是中國(guó)本土零售行業(yè)的企業(yè)家們樂此不疲的事情。
當(dāng)時(shí)的中國(guó)本土零售行業(yè)還在新生發(fā)展期，像家樂福這樣已經(jīng)成熟的零上賣場(chǎng)在中國(guó)基本是躺贏的狀態(tài)。廣闊的熱土，長(zhǎng)期領(lǐng)先的狀態(tài)，讓家樂福感到非常舒適，漸漸地也不在熱衷于與改變和優(yōu)化了。
一直順風(fēng)順?biāo)覙犯Ｔ?008年北京奧運(yùn)的時(shí)候，第一次遭到了重大的打擊。
當(dāng)時(shí)舉世矚目的北京奧運(yùn)圣火傳遞在法國(guó)巴黎遭遇了不公平待遇，中法關(guān)系一度墜入冰點(diǎn)。盡管官方一再聲明，家樂福是一家友好中國(guó)企業(yè)，但家樂福中國(guó)還是因?yàn)檫@場(chǎng)風(fēng)波而陷入漩渦。
然而這僅僅是個(gè)開端，此后的家樂福就和多米諾骨牌一樣，一直在倒退。
2009年，家樂福中國(guó)在華大賣場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位，被來(lái)自曾經(jīng)以其為師的大潤(rùn)發(fā)超過。很快，家樂福在華門店數(shù)，也被長(zhǎng)達(dá)半世紀(jì)的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪超過。
此后的每一年，家樂福中國(guó)的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)都在倒退，每年以超過10%左右的幅度下跌。直到去年，這個(gè)狀況依然沒有絲毫好轉(zhuǎn)的跡象。
泥潭深陷的家樂福中國(guó)要賣掉，這只是早晚的事情。
家樂福為什么要賣
為了自救，家樂福不是沒有掙扎求生過，但都沒有收到預(yù)期的效果。
首先，是在和電商的反擊戰(zhàn)中失利。
2013年，家樂福中國(guó)建立了電商“家樂福網(wǎng)上商城”，聚焦送貨上門，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，業(yè)績(jī)下滑不過是因?yàn)楝F(xiàn)在的消費(fèi)者太懶了，只要能送貨上門，憑借家樂福多年的口碑勢(shì)能，勝利可期。
并且，家樂福送貨實(shí)在太慢了，北京地區(qū)最快能次日送達(dá)，上海極少數(shù)區(qū)域能夠享受3小時(shí)急速送達(dá)服務(wù)。而且，用戶需購(gòu)買129元才享受包郵，這與88元包郵的天貓超市和99元包郵的京東超市相比，時(shí)間價(jià)格都已經(jīng)輸了。
其次，鏈接外賣平臺(tái)的杯水車薪。
在大眾點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)、百度外賣炮火連天的時(shí)候，其中也可以見到家樂福的身影。但比起其他大佬，家樂福的身影顯得格外瘦小，這些平臺(tái)雖然可以每天為門店帶來(lái)幾百的訂單，但這對(duì)于年?duì)I業(yè)額上億的大賣場(chǎng)只是杯水車薪、聊勝于無(wú)。
再者，家樂福也曾試圖搶過便利店的飯碗。
2015年的時(shí)候，家樂福首先在上海推出 “Easy家樂福”便利店，用自己大賣場(chǎng)的地價(jià)成本優(yōu)勢(shì)，搶占社區(qū)便利店生意。然而，從開出首家店到現(xiàn)在，“家樂福 Easy” 只有30家店。
甚至，家樂福還試圖調(diào)整自己的業(yè)態(tài)比。從2017年開始，凡是所有新開的門店，全部縮小自營(yíng)賣場(chǎng)，同時(shí)擴(kuò)大體驗(yàn)性業(yè)態(tài)占比，想要留住客戶。這個(gè)方案去年實(shí)行了一年，依然沒能阻止家樂福中國(guó)的頹勢(shì)。
自身的突圍沒有成功，新晉的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻越來(lái)越強(qiáng)大。
曾經(jīng)的小弟大潤(rùn)發(fā)起來(lái)了，電商的沖擊更是強(qiáng)勁。去年，天貓“雙十一”全球狂歡節(jié)全天交易額達(dá)1682億元，這是家樂福全球市場(chǎng)幾乎一個(gè)月的銷售額。
此外，家樂福的品牌大打折扣。員工消極怠工、產(chǎn)品價(jià)格偏高、與供應(yīng)商關(guān)系僵化、供貨不足……這些不可能在全球知名供應(yīng)商身上出現(xiàn)的負(fù)面，家樂福全有了。
最后，心力交瘁的法國(guó)總部，只好收縮海外業(yè)務(wù)，聚焦歐洲本土市場(chǎng)。
面臨同樣困境的是家樂福的老對(duì)手沃爾瑪，他們?cè)谥袊?guó)的命運(yùn)幾乎是一個(gè)模板復(fù)刻出來(lái)的。
所有戰(zhàn)爭(zhēng)，最后都是騰訊、阿里的主場(chǎng)
之前，懸而未決但早晚要賣的家樂福中國(guó)一直有傳聞?wù)f最會(huì)會(huì)“身”歸阿里，直到，這個(gè)消息的前兩天，還有媒體報(bào)道說(shuō)買方是歐尚、阿里巴巴。
但顯然，家樂福加入了“反阿里聯(lián)盟” ，牽手騰訊。
有人笑談，所有的戰(zhàn)爭(zhēng)，到最后都是騰訊、阿里的主場(chǎng)。
畢竟在15天前，大潤(rùn)發(fā)剛剛和阿里巴巴完成股權(quán)交割，宣布成為阿里線下零售布局矩陣中的一員，沃爾瑪也在2016年早早牽手京東，騰訊顯然不可能放過這個(gè)碩果僅存的大賣場(chǎng)。
家樂福會(huì)選擇騰訊，其實(shí)早有端倪。2015年4月，家樂福和騰訊就有過合作，在其中國(guó)分公司旗下店鋪全面普及移動(dòng)支付技術(shù)。
這一次，騰訊將進(jìn)一步在家樂福生態(tài)系統(tǒng)中推廣微信、微信支付、云計(jì)算等其他服務(wù)，并在自身社交平臺(tái)上發(fā)展配套的零售服務(wù)。源源不斷的都是線上流量啊!顯然，騰訊對(duì)家樂福來(lái)說(shuō)，非常的適合。
去年，在中國(guó)傳統(tǒng)零售行業(yè)大動(dòng)作頻發(fā)，轟轟烈烈的“新零售”來(lái)了，今年，每個(gè)傳統(tǒng)的超商都必然會(huì)面對(duì)電商重塑線下市場(chǎng)的殘酷現(xiàn)實(shí)。
隨著家樂福與騰訊的合作，全國(guó)性零售商超企業(yè)已經(jīng)基本完成站隊(duì)。高鑫零售、百聯(lián)、三江購(gòu)物、新華都等企業(yè)歸于阿里“新零售”陣營(yíng)，沃爾瑪、永輝、武商聯(lián)成為騰訊的盟友。
戰(zhàn)場(chǎng)布局已定，結(jié)果如何，遲早會(huì)見分曉。
延伸閱讀：新零售怎么“干”掉傳統(tǒng)店?看完這篇你就全明白了!
最近，朋友圈流行這樣一個(gè)貼子，標(biāo)題叫：“滅你，與你無(wú)關(guān)!”
“快到年底了，走在街上，看著川流不息的人群，小偷哭了!無(wú)現(xiàn)金的生活，讓他無(wú)從下手，現(xiàn)在幾乎人人都不帶現(xiàn)金出門，一切都靠手機(jī)支付，連買菜都不用現(xiàn)金，而且連手機(jī)也很難偷，走路吃飯都在看，時(shí)刻不離手。
一個(gè)存在了幾千年的職業(yè)——扒手，就這么被毀了。
新模式創(chuàng)造新生活，再不接受新事物，只能被淘汰出局!干掉扒手的，不是警察，是微信和支付寶。
很不幸，馬校長(zhǎng)他們又在搞“新零售”了。
新零售想要干掉的就是傳統(tǒng)店面!
新零售是個(gè)什么鬼?
2017年是新零售的元年，我們看到了很多新零售的形式。例如：以盒馬為代表的是一個(gè)“大超市+海鮮水果市場(chǎng)+餐飲店“的O2O新物種;無(wú)人超市、無(wú)人便利店，是沒有收銀員的大房子、小盒子，顧客自取商品自己付款;無(wú)人值守貨架，是辦公室人群只需要走最后10米就能買東西的便利店。
這些新零售的形式五花八門，靠譜不靠譜眾說(shuō)紛紜，但它們要么是阿里、騰訊這樣的巨頭企業(yè)重金進(jìn)入，要么動(dòng)輒拿到幾十億元風(fēng)險(xiǎn)投資。無(wú)論最終哪一種最先成功，“新零售”已經(jīng)成為零售業(yè)態(tài)發(fā)展的必然趨勢(shì)。
零售的“形”很多，“神”為何?
總結(jié)來(lái)說(shuō)，無(wú)論何種形式的新零售，都有這樣的共同點(diǎn)：它們所有的銷售都是線上，同時(shí)又所有的銷售都通過線下店面完成服務(wù)。它們無(wú)一不是“三化“管理：線上化、連鎖化、數(shù)據(jù)化(無(wú)人化)。
可以預(yù)測(cè)，當(dāng)前大量的傳統(tǒng)店面將逐步進(jìn)入一個(gè)困境：成本更高，顧客更少，直至“企業(yè)死亡”。因?yàn)镺2O(線上線下一體化)與連鎖化(銷售終端品牌化)，已是社會(huì)發(fā)展不可抯擋的實(shí)事，這一點(diǎn)上，傳統(tǒng)店面不要抱有任何幻想。
過去的五年中，傳統(tǒng)店面減少了20%。這種減少很快即將進(jìn)入“快車道”，因?yàn)樾铝闶蹃?lái)了!
新零售如何“干”掉傳統(tǒng)店面?
1、用線上流量搶走客戶——網(wǎng)上購(gòu)物用各種促銷刺激大眾，線上下單正逐步成為所有人的購(gòu)買習(xí)慣，這種慣性正在一點(diǎn)一點(diǎn)地把線下的消費(fèi)者“侵蝕”掉。
2、用線下便利搶走客戶——新零售在社區(qū)、在辦公室、在車上，他讓客戶“不動(dòng)嘴不動(dòng)腿”，讓距離短到極致，最大化滿足了消費(fèi)者的“懶”。
3、用客戶管控?fù)屪呖蛻?/strong>——基于全數(shù)據(jù)化的管理，新零售“最知客戶心”，你喜歡什么，你什么時(shí)候需要，它全知道。極度個(gè)性化的客情，把客戶緊緊地粘住再也不到傳統(tǒng)店里去了。
4、用更低成本搶走客戶——新零售連鎖化特征，供應(yīng)鏈、物流、運(yùn)營(yíng)全部高度集約化。上游企業(yè)給政策，價(jià)格能低到你已經(jīng)虧本，他還能賺錢。
5、用強(qiáng)大品牌搶走客戶——消費(fèi)者的品牌意識(shí)越來(lái)越強(qiáng)，店面的信任成本越來(lái)越高。最終，新零售用連鎖品牌為品質(zhì)背書，最終傳統(tǒng)店面只能賣掉不賺錢“大陸貨”產(chǎn)品。
6、用信息程度搶走利潤(rùn)——新零售高度信息化指導(dǎo)產(chǎn)品優(yōu)化，店面無(wú)庫(kù)存也實(shí)現(xiàn)銷售共享，而個(gè)體傳統(tǒng)店面就向海洋里的小舟和孤島。
7、用更強(qiáng)資源搶走利潤(rùn)——基于大規(guī)模大品牌，能直接培育市場(chǎng)，打造暢銷的獨(dú)家產(chǎn)品，銷售數(shù)據(jù)化為資金方提供信用評(píng)估的依據(jù)，大資本、低成本支持。
新零售所用的“招數(shù)”，可能是傳統(tǒng)店面聞所未聞的，甚至是眼看著一天天被淘汰卻無(wú)法還擊、無(wú)能為力。
僅上面這7招，傳統(tǒng)店面在新零售面前，就是“完敗”，必定會(huì)被社會(huì)淘汰。
新零售來(lái)襲，傳統(tǒng)店面如何應(yīng)對(duì)與自救?
傳統(tǒng)店面難度真的只能是要么“等”死，要么“找”死嗎?
給你的答案是：
首先，接受新事物、順應(yīng)趨勢(shì)，觀念與思維能打開，否則說(shuō)啥也無(wú)用，這叫“不等死”;
其次，作為小個(gè)體，只能讓別人花錢帶你玩，聯(lián)合走來(lái)抱團(tuán)，讓“羊”變“狼”，這叫“不找死”;
最后，發(fā)揮獨(dú)有優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短。新零售有的，你全有，新零售沒有的，你也有。
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