品牌營銷往往有兩種思維：一種是廣告思維，一種是戰(zhàn)略思維。所謂廣告思維就是運用明星的自帶流量來為品牌導流，核心思想是流量嫁接。而戰(zhàn)略思維的一個重要核心是戰(zhàn)略契合，沒有清晰的功能定位，根本無法體現(xiàn)品牌特點。

　　——文海軍說

　　作者 l 文海軍

　　來源 l 一品營銷官(ID：yxcb008)

　　“金品質(zhì)、立天下”，這句氣勢磅礴又極具野心的廣告詞，曾是金立手機輝煌時期的最好見證。這家國產(chǎn)手機老將，一度直逼三星、諾基亞，將步步高挑于馬下，銷量僅次于華為和小米，排名第三，當仁不讓的成為手機行業(yè)巨頭之一。

　　然而，將終究是將，終難稱王。沒有危機感就是最大的危機，在后來者層出不窮的激烈競爭中，不爭朝夕，只爭長久的金立手機資金鏈出現(xiàn)重大問題，負債高達百億，失去了最后一張“安全牌”，金立至此身陷泥淖。

　　先是今年1月，金立董事長劉立榮所持41.4%股權(quán)及夫妻二人財產(chǎn)被法院凍結(jié);到3月底，金立宣布對工業(yè)園裁員萬人，而就在9月28日，金立內(nèi)部又開始了新一輪大裁員;6月份，印度媒體報道，金立以不超過2.5億元報價，出售金立印度公司74%的股份;9月27日，為討要欠款，近50家中小供應(yīng)商聚集金立總部維權(quán)，金立副總裁回應(yīng)，資產(chǎn)重組仍在進行，但成功希望不大，下一步只能啟動破產(chǎn)重整，而與之對應(yīng)的，是董事長劉立榮滯港數(shù)月未歸。

　　墻倒眾人推，樹倒獼猴散，如今金立手機已經(jīng)停產(chǎn)，接盤者也遲遲未出現(xiàn)，高開低走的“金立”手機到底做錯了什么，又為何一步步走入歧途?

　　01

　　眼看他起高樓

　　從22歲中南大學畢業(yè)參加工作，到25歲成為金正集團副總裁，一路走來，年少成名的劉立榮簡直“順”得如同開了掛。直到千禧年后發(fā)生的 “零部件商走私案”，才打破了劉立榮既定的人生軌跡。

　　在這場突如其來的變故中，劉立榮眼見昔日同僚萬平鋃鐺入獄，楊明貴移民加拿大，段永平則退居幕后，轉(zhuǎn)做投資人，金正控制權(quán)徹底易手。物是人非事事休，劉立榮的心態(tài)也發(fā)生了翻天覆地的變化，30歲那年，劉立榮正式創(chuàng)辦“金立”，既有對老東家金正的緬懷，又有自立門戶，重獲新生之意，而此后10年，正是國產(chǎn)手機品牌的草莽時代。

　　彼時，中國移動用戶總數(shù)突破2億大關(guān)，在摩托羅拉、諾基亞大行其道的同時，國產(chǎn)手機也開始崛起，占據(jù)了市場1/4的份額，可以說，劉立榮進場的時機剛剛好。

　　值得一提的是，劉立榮當初出走金正，本無意進入手機領(lǐng)域，但在共事的多個下游渠道商的“鼓動”下，劉立榮才最終下定決心，而“代理體系”上的積累，也成了金正從2002年創(chuàng)立以來，最為強大的競爭壁壘。

　　

　　憑借穩(wěn)固的代理商體系和超長待機王的實用概念，2003年，金立的銷售額達到8億元，2004年翻了一番。

　　2004年3月25日，劉立榮高調(diào)宣布，投資1億元的“金立移動通信設(shè)計研究院”正式成立，金立手機的整體研發(fā)水平邁向新臺階。

　　2005年，做了三年貼牌生意的金立迎來重大發(fā)展轉(zhuǎn)機，拿到了工信部頒發(fā)的手機制造牌照，這意味著金立可以生產(chǎn)經(jīng)營自己的手機品牌。不鳴則已，一鳴驚人，擺脫了掛牌銷售的金立，砸重金聘請劉德華作為金立品牌形象大使。

　　同年7月，由馮小剛親自操刀的宣傳廣告在央視一套播出，畫面上，流光溢彩的金立手機從劉德華手中緩緩托出，盡顯高端大氣，“金品質(zhì)、立天下”的廣告語隨之風靡一時，金立手機月銷量突破25萬部，一匹黑馬就此橫空出世。

　　

　　2007年，在國內(nèi)站穩(wěn)腳跟的金立，謀劃起了海外布局，與印度手機制造商Micromax達成合作，并成為其最大供應(yīng)商。

　　2010年，金立成立海外事業(yè)部;2012年“去ODM”，在新德里成立金立印度分公司，推出自己的品牌手機;2014年，金立全球出貨量為2000萬部左右，其中在印度的出貨量近400萬臺，是其他所有中國手機在印度市場的銷量總和，成為印度第六大手機品牌。

　　

　　2008年轟轟烈烈的“千機爭霸”，在這場同質(zhì)化競爭中，波導、夏新、科健等一眾競爭對手被無情淘汰，金立則獨善其身。

　　與其他品牌花哨的營銷標簽相比，金立“超長待機、高性價比”的實用性獲得了消費者的認同，從2006年到2009年，金立穩(wěn)居線下市場第一。此時的金立，也由粗放型擴張模式，轉(zhuǎn)為精細化發(fā)展模式，并引入高精度的自動化設(shè)備進行生產(chǎn)改造。

　　2010年，劉立榮又振臂一呼，投資10億元的金立產(chǎn)業(yè)園在東莞松山湖畔拔地而起，立志打造“亞洲最大單體智能終端生產(chǎn)基地”。該年，金立手機銷量突破1000萬臺，成為最大的國產(chǎn)功能手機品牌，風光無限。

　　此時的劉立榮做夢也沒有想到，金立已經(jīng)走到了衰敗的臨界點。手機市場風云突變，2009年蘋果發(fā)布的iPhone 3GS，如同一場遲來的啟蒙運動，揭開了智能機時代的序幕。

　　2010年前后，魅族、OPPO、小米、vivo等年輕一輩如春筍般相繼崛起。魅族最先起勢，在2009年初發(fā)布了魅族M8;有著互聯(lián)網(wǎng)思維的小米則劍走偏鋒，自2011年發(fā)布第一款手機后，僅2年就進入了中國手機Top 3，2014、2015年更是蟬聯(lián)中國智能手機第一名，打得“老前輩”們措手不及;學會花樣游泳的OPPO和vivo，則專注于拍照和影音，殺出一條血路。

　　而向來以“均衡穩(wěn)健”著稱的金立，根本來不及反應(yīng)，直到2011年年底，才匆忙推出智能手機，但最佳時機早已錯過，手機市場格局正在巨變，慢了一步的金立，此后就再也沒有趕上過。

　　直到金立的資金鏈問題被曝光在公眾面前，人們才發(fā)現(xiàn)，這個曾笑看風云的“常青樹”品牌，竟有了氣數(shù)將盡之勢。

　　02

　　眼見他樓塌了

　　2017年年底，一則“劉立榮在澳門賭博一夜輸?shù)魩讉€億”的小道消息，撕開了金立債務(wù)危機的冰山一角，消息雖假，但缺錢是真，隨后，金立官微發(fā)布的一則說明，使得傳聞成了實錘。

　　如今時隔將近一年，想要自救的金立處境卻越發(fā)艱難，供應(yīng)商討債，裁員50%，銀行擠兌，重組失敗等事件不斷惡性循環(huán)，掙扎中金立很可能最終以破產(chǎn)結(jié)局。而曾經(jīng)宣稱“絕不跑路”的董事長劉立榮，依然杳無音訊。

　　那么，這個曾年銷量3000萬部、營收200億元，最有望躋身第一梯隊的手機品牌，究竟敗在了哪?

　　1. 品牌定位搖擺不定

　　2013年7月，金立成立子品牌ELIFE，這款手機以輕薄為賣點，來滿足年輕消費者對于手機外觀不斷進化的需求。

　　2014年3月，金立另一子品牌IUNI面市，欲走互聯(lián)網(wǎng)模式，打出“以小米模式來反小米”的口號。

　　

　　然而，遺憾的是，這兩個子品牌并未能夠拯救金立，其中IUNI更是三易其帥。在市場上節(jié)節(jié)敗退的情況下，金立分別在2015年和2016年砍掉了ELIFE和IUNI。此后，這兩個品牌成了金立內(nèi)部三緘其口的禁詞。

　　從 “去金立化”到“小清新”，再到2015年重回“商務(wù)”，拼命追逐市場潮流的金立已疲憊不堪，更在前后夾擊中亂了陣腳。

　　2017年11月底，金立一口氣同時發(fā)布了8款產(chǎn)品，讓金立的品牌定位成了一鍋大雜燴，越發(fā)讓人看不懂。外界質(zhì)疑金立在走“機海戰(zhàn)術(shù)”，遭到了劉立榮的強烈否認，稱是為了趕上全面屏的浪潮，才做了這個史無前例的舉動。

　　雖然全面屏是2017年智能手機的主流，但屏幕并非手機核心技術(shù)，非核心技術(shù)的革新，并不能帶來預期中的質(zhì)變，金立全年出貨量反而下滑超過10%。

　　手機市場的馬太效應(yīng)已成為老生常談，但直到今天，金立依然沒有明晰的品牌定位，產(chǎn)品始終徘徊不定，高端手機效仿華為，主打商務(wù)、安全，中端手機效仿OV，主打時尚，兩個都想學，兩手都想抓，結(jié)果都沒學到家，反而失去了從前的優(yōu)勢，變得不倫不類，一地雞毛。

　　2. 過度營銷燒錢傷身

　　曾以電視廣告打下一片天的金立，在看到OV(OPPO和VIVO)明星營銷的成功后，劉立榮心動了，開始了一系列“財大氣粗”的營銷霸屏，這也為金立日后的資金鏈斷裂埋下了隱患。

　　近幾年，金立冠名贊助了《最強大腦》、《笑傲江湖》、湖南衛(wèi)視《2017跨年演唱會》等12檔綜藝節(jié)目，平均每年贊助6部。

　　

　　在代言人方面，金立更是“大手筆”，最直觀的的體現(xiàn)是，品牌代言人更替頻繁，既有濮存昕、郎咸平、柯潔、馮小剛等一眾名人，也有阮經(jīng)天、薛之謙、余文樂、劉濤等一水當紅流量IP，高頻次出現(xiàn)在公眾視野。

　　然而，一個尷尬的事實是，消費者記住了代言人，卻沒有記住金立。2017年金立手機僅售出1494萬部手機，這與年初劉立榮定下的保底銷量3000萬臺相去甚遠。

　　“金立資金鏈問題爆發(fā)的主要原因是2016年和2017年營銷費用與投資費用超限。2016-2017年金立營銷費用投入60多億元，對金立資金鏈造成很大影響，導致貨款周轉(zhuǎn)困難。”在事后采訪中，劉立榮承認過度營銷成為導致資金危機的主因之一。

　　品牌營銷往往有兩種思維：一種是廣告思維，一種是戰(zhàn)略思維。所謂廣告思維就是運用明星的自帶流量來為品牌導流，核心思想是流量嫁接。而戰(zhàn)略思維的一個重要核心是戰(zhàn)略契合，沒有清晰的功能定位，根本無法體現(xiàn)品牌特點。

　　在沒有銷量支撐的時候，這種跟風式的大體量廣告投入，注定是資源浪費。金立的營銷策略非但沒有為金立帶來轉(zhuǎn)機，反而使得金立陷入債務(wù)纏身的境地。

　　3. 重資產(chǎn)模式拖垮現(xiàn)金流

　　相較于其他手機品牌不斷擴張自身業(yè)務(wù)范圍來說，劉立榮更熱衷于布局金融、地產(chǎn)領(lǐng)域，來使金立活的更“安全”。

　　2014年8月，金立以7.1億元競拍下前海深港服務(wù)合作區(qū)編號為7102-0248用地的使用權(quán)。一年后的11月，金立大廈動工，這座占地5776.77平方米，高23曾的大廈，整體投入12.36億元。

　　同年，劉立榮購入微眾銀行3%的股權(quán)，2017年，劉立榮又以12.18億元購入南粵銀行的9.30%股份，還宣布在重慶投入50億元建設(shè)生產(chǎn)基地。

　　

　　如此龐大的重資產(chǎn)模式，使得金立資金鏈崩的極緊，當金立在印度市場的份額逐漸減少后，財務(wù)壓力越來越大。

　　當造血速度遠遠跟不上吞金速度時，金立終于自嘗苦果，此前十幾年來辛苦建立的供應(yīng)鏈和渠道體系岌岌可危，以至于不得不出售資產(chǎn)償債，劉立榮甚至咬牙放話：必要時，可以放棄金立控制權(quán)。

　　意欲通過投資做大整體資產(chǎn)盤子，最終卻只落得個得不償失的下場。

　　4. 創(chuàng)新乏力“爆品”難出

　　金立代言人馮小剛曾問劉立榮：“諾基亞怎么就沒了?”劉立榮的回答是：“諾基亞缺乏適應(yīng)性。”但面對同樣的困局，金立并沒有做的更好。

　　在產(chǎn)品研發(fā)上，金立從未領(lǐng)先過。2017年上半年，金立轉(zhuǎn)舵“拍照”功能，發(fā)布全球四攝拍照手機金立S10，但OV、華為、美圖早已將拍照做成了足夠的長板且深入人心，金立引以為傲的優(yōu)勢，并不是真的優(yōu)勢。

　　到了2017年底，劉立榮推出“全面屏戰(zhàn)略”，但此時市面上幾乎所有的品牌都擁有了“劉海”或是“美人尖”全面屏，相較之下，金立則黯然失色，劉立榮猜中了開頭，卻沒有預測到結(jié)局。

　　

　　無論是拍照還是全面屏，金立都慢人一步，甚至兩步，而將資金和注意力更多花在營銷和投資上的行為，也被業(yè)內(nèi)評價為“不務(wù)正業(yè)”。

　　與對手們的“快速迭代”相比，繼去年推出新品之后，金立在國內(nèi)手機市場上再無動作，其競爭力早已落于下乘。

　　03

　　寫在最后

　　劉立榮是這個圈內(nèi)少有的圍棋高手，其以穩(wěn)重見長的棋風也映射在金立的整個發(fā)展過程中。

　　劉立榮希望金立是一只昂首前行的龜，不會去和別人比光鮮，只會比誰活的更長，但這種“佛系”心態(tài)，在競爭如此激烈的手機市場上，只會被“獸系”毫不留情地啃噬干凈。

　　取法為上，僅得其中，取法于中，故為其下。只不知面對今日之結(jié)局，這個鏖戰(zhàn)16載的老炮兒，是否還敢再說一句“落子無悔”??