“在結果相同的時(shí)候，最簡(jiǎn)單的達成步驟就是最正確的”，這句話(huà)出自“奧卡姆剃刀原理”。這個(gè)世界，其實(shí)并沒(méi)有你想象中的那么復雜，想在紛繁復雜的迷宮中找到出路，利用最簡(jiǎn)單的加減乘除梳理脈絡(luò )最便捷；企業(yè)發(fā)展也是如此，好的生意，應該是把復雜的事情做簡(jiǎn)單，而不是把簡(jiǎn)單的事情變復雜。

奧內拉·芭拉，這位“全世界最有權力的商業(yè)女性”在與在零售端運營(yíng)著(zhù) 11 個(gè)國家的18 500 家藥店的沃博聯(lián)共同發(fā)展的道路上，把道家“四兩撥千斤”的哲學(xué)理念運用得爐火純青，輕易化解了很多看似無(wú)解的商業(yè)難題。

價(jià)值加成是考量企業(yè)成長(cháng)成功與否的原則，它追求的是1+1>2的效果，而不是1+1=2的驗算。奧內拉與沃博聯(lián)開(kāi)始的并購故事就是如此，這是奧內拉在沃博聯(lián)35年的發(fā)展歷程中，做過(guò)的最重要的決定；也正是這幾次并購，促成了沃博聯(lián)今日的框架和格局。

沃博聯(lián)的并購之路可以分為兩個(gè)階段 ： 第一階段收購法國排名靠前的醫藥批發(fā)分銷(xiāo)公司，成立了聯(lián)合健康公司；后又并購了英國最大的醫藥批發(fā)公司聯(lián)化（UniChem），實(shí)現了渠道的擴充和市場(chǎng)的拓展。第二階段，完成了從供應端向零售端的延伸。此后，奧內拉又將目光投向了美國這個(gè)更具戰略?xún)r(jià)值的市場(chǎng)。2012年6月份，聯(lián)合博姿宣布與擁有8000多家門(mén)店的美國最大藥店連鎖企業(yè)沃爾格林開(kāi)啟分兩步走的合并計劃，并用不到2年的時(shí)間完成并購，更名沃博聯(lián)。

并購的道路上，奧內拉對于企業(yè)發(fā)展的藍圖描繪得十分清晰——最終形成全球化格局，而這些，是商業(yè)算術(shù)題的內核。

加法適用于聚合，而升級需要采取減法思維：達成目標的過(guò)程中，懂得退讓?zhuān)@過(guò)障礙，直奔主題。當然，在抓住核心的前提下，退讓的是非原則性問(wèn)題，砍掉的是不必要的環(huán)節。

近年來(lái)，沃博聯(lián)旗下的阿爾菲加業(yè)務(wù)由奧內拉領(lǐng)導。這項業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展了法國、英國、西班牙、俄羅斯、捷克等9個(gè)歐洲國家的超過(guò)6000家藥店加入。

歐洲的消費市場(chǎng)其實(shí)相對保守。因為醫藥嚴格分離，使得歐洲有很多獨立的單體藥店。這些藥店的藥劑師更是滿(mǎn)足于小富即安的生活，排斥擁有大規模連鎖店的商業(yè)巨無(wú)霸。但這些在奧內拉看來(lái)，都是零售藥店的病灶，它們因此效率低下，無(wú)法更好地滿(mǎn)足顧客的需求。

為了幫助這些藥店提升效率和運營(yíng)能力，奧內拉提出“虛擬連鎖”的概念，就是不存在實(shí)質(zhì)上的連鎖加盟模式，但會(huì )為會(huì )員提供供應鏈管理服務(wù)和門(mén)店運營(yíng)支持。換句話(huà)說(shuō)，這就叫有實(shí)無(wú)名。這樣既能保持藥店的獨立性，又能幫助他們實(shí)現經(jīng)營(yíng)上的提升。

阿爾菲加對于會(huì )員藥店的賦能還體現在新技術(shù)的支持上，這又是一種“借力打力”的乘法思維。

比如阿爾菲加會(huì )通過(guò)大數據向藥企反饋不同區域的銷(xiāo)售情況，也會(huì )找出這些數據背后的因果關(guān)系，從而指導藥店提升服務(wù)、擴大銷(xiāo)量。以法國為例，當一個(gè)單體藥店成為會(huì )員后，阿爾菲加就會(huì )派出咨詢(xún)專(zhuān)家上門(mén)實(shí)地調研，收集藥店的地理位置、貨架的陳列情況，以及銷(xiāo)售情況等重要數據。然后，咨詢(xún)專(zhuān)家會(huì )將這些數據匯總到阿爾菲加的總部，再由專(zhuān)業(yè)人士對這些數據進(jìn)行分析，然后出具一份長(cháng)達三四十頁(yè)的診斷報告。這份報告內容非常全面，包括藥店周邊輻射的人群數量、年齡比例、以及區域內有多少全科醫生和診所等信息，此外還要提出一系列改進(jìn)措施。

今年1月，沃博聯(lián)還與微軟簽下一份合作計劃，將其IT系統轉移至微軟Azure云服務(wù)平臺，讓所有員工使用微軟辦公套件；和微軟一起開(kāi)發(fā)慢病管理解決方案，微軟的云服務(wù)、AI技術(shù)為此方案提供支持。除此之外，沃博聯(lián)還將在今年推出12個(gè)試點(diǎn)“數字健康角落”，旨在推銷(xiāo)和銷(xiāo)售精選的醫療保健智能硬件設備。

把握住行業(yè)新增長(cháng)點(diǎn)，擁抱未來(lái)也是沃博聯(lián)借力的舉措。很早之前，沃博聯(lián)就涉足仿制藥領(lǐng)域，并創(chuàng )立了仿制藥品牌阿爾姆斯。阿爾姆斯還改變了仿制藥非白即黃的包裝，用對比強烈的顏色來(lái)區分仿制藥的種類(lèi)和計量，大大方便了藥劑師的工作，減少了出錯的可能。這一創(chuàng )新設計還曾在英國獲得業(yè)內大獎。

最后是除法，如果把企業(yè)家的能力、資源看作是分母，那么勤奮、直覺(jué)、責任感等特質(zhì)就可以被看作是分子。在分母不變的情況下，分子決定了企業(yè)的格局和未來(lái)。

1997年，輝瑞英國為了提高供應鏈效率，想減少批發(fā)商的層級和個(gè)數，把輝瑞在英國的藥品配送交給一家公司做。當時(shí)，輝瑞是英國市場(chǎng)份額最大的藥品供應商，它的這個(gè)有些激進(jìn)的想法，給行業(yè)帶來(lái)不小的震動(dòng)。行業(yè)內眾多批發(fā)商表示反對，他們不想改變舊有的秩序，還想再過(guò)幾年安穩的日子。

但直覺(jué)告訴奧內拉，輝瑞提出的新模式才是醫藥批發(fā)配送行業(yè)未來(lái)的生存之道。于是，她大膽做出一個(gè)決定，和輝瑞合作完成這場(chǎng)變革。最后，當時(shí)還叫聯(lián)合醫藥的沃博聯(lián)真的成為輝瑞所有產(chǎn)品在英國的獨家配送商，也因此奠定了在英國醫藥批發(fā)市場(chǎng)領(lǐng)頭羊的地位。

近年來(lái)，奧內拉與沃博聯(lián)又將目光投向中國市場(chǎng)。

2018年年中，沃博聯(lián)與國藥控股達成協(xié)議，收購國藥控股一致藥業(yè)旗下的零售藥店平臺國大藥房40%股權。而在此之前，沃博聯(lián)已經(jīng)分別在2007年與廣藥集團組建合資企業(yè)，目前占股20% ；在2014 年投資南京醫藥有限公司，占股14%。不僅如此，2018年9月，沃博聯(lián)還與阿里巴巴達成協(xié)議，將旗下產(chǎn)品，以跨境電商的模式引入中國市場(chǎng)，通過(guò)天貓旗艦店平臺銷(xiāo)售。

在中國市場(chǎng)上，白酒根植于華夏文明的上下五千年，悠久的歷史、深厚的文化，不僅賦予了中國白酒繁盛千年的生命力，也給予了中國白酒香飄世界的信心。白酒企業(yè)，尤其是公認的名酒企業(yè)，沒(méi)有一家不是“傳承”而來(lái)。而隨著(zhù)科技進(jìn)步、社會(huì )變遷，工業(yè)生產(chǎn)時(shí)代進(jìn)入消費者中心主義的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已然來(lái)臨。圍繞消費者為核心，在“傳承”與“發(fā)展”的過(guò)程中，與沃博聯(lián)相似，瀘州老窖這一中國白酒企業(yè)同樣采取了“化繁為簡(jiǎn)”的策略，進(jìn)行瓦解與重構，發(fā)現消費新秩序，并借助日新月異的先進(jìn)科學(xué)計劃，推動(dòng)自身與中國白酒轉型升級，賦予白酒新的內涵，并將其打入新興的精英圈層。

如今的時(shí)代競爭激烈，要脫穎而出，已經(jīng)不能再按照過(guò)去的規律性路線(xiàn)，消費的邏輯在重構，消費秩序在重建，品牌思考消費者的角度也需要順勢而變。瀘州老窖在戰略上重新定義窖齡酒，產(chǎn)品端以窖池的年份作為品質(zhì)和口感的精準參照物，基于擁有30至90年窖齡的老窖池釀造，造就了百年瀘州老窖窖齡酒三大核心產(chǎn)品不同的口感；內涵端則精準切中新興的，有高消費能力又有高精神需求的精英商務(wù)圈層，在產(chǎn)品的品質(zhì)和文化上做深，在審美和價(jià)值觀(guān)上尋求共鳴。

為了讓內涵落地，讓品牌有更扎實(shí)的外延，瀘州老窖窖齡酒將 “精英俱樂(lè )部”陸續推進(jìn)全國數十個(gè)一二線(xiàn)城市，圍繞精英族群，以攝影、運動(dòng)、學(xué)習等不同主題，舉辦了數十場(chǎng)“精英俱樂(lè )部之夜”品鑒晚宴，以這種方式去不斷觸達和溝通目標人群。

窖齡酒精英俱樂(lè )部獨特的社群營(yíng)銷(xiāo)，也為這一明星大單品也注入了新的活力。精英俱樂(lè )部成立后，窖齡酒通過(guò)一系列豐富的社群活動(dòng)，觸達精英生活方式，不僅完成了品牌形象宣傳，還豐富了俱樂(lè )部生態(tài)，與受眾建立起良好互動(dòng)關(guān)系。

對于白酒企業(yè)來(lái)說(shuō)，中國是一塊“狼群撕咬”的市場(chǎng)，瀘州老窖在其中作為“常勝將軍”，與近些年目標明確的行動(dòng)密不可分。

自2017年瀘州老窖確定市場(chǎng)戰略為“東進(jìn)南突”，重點(diǎn)布局開(kāi)發(fā)華東與華南市場(chǎng)等相對薄弱的市場(chǎng)之后，經(jīng)銷(xiāo)商制、1+1模式、成立品牌管理部、控盤(pán)分利、裂變精耕、廠(chǎng)商聯(lián)合、擴網(wǎng)點(diǎn)、后終端、全鎖定、全擠壓等方式全線(xiàn)推進(jìn)，對應區域均取得了較快增速。

在加減乘除等簡(jiǎn)單卻最有效的商業(yè)思維發(fā)展下，沃博聯(lián)已經(jīng)不再是一家簡(jiǎn)單的醫藥流通公司，未來(lái)它的身影可能會(huì )更直觀(guān)地出現在與我們的健康生活息息相關(guān)的諸多方面；從悠久的窖池、高品質(zhì)的酒體，到不斷挖掘和提倡的精英文化，最后到每個(gè)消費者真切的個(gè)人感受，百年瀘州老窖窖齡酒成功打通了線(xiàn)上品牌文化傳播到線(xiàn)下體驗營(yíng)銷(xiāo)的閉環(huán)路徑，并賦予了白酒新的市場(chǎng)生命力。