對(duì)海爾和張瑞敏來(lái)說(shuō)，“人單合一”就是形成獨(dú)特生態(tài)所依賴的戰(zhàn)略地圖，緊緊圍繞著“人的價(jià)值第一”這一根本宗旨，將用戶的需求置于黑海戰(zhàn)略實(shí)施的首要位置。

同時(shí)，倡導(dǎo)以價(jià)值創(chuàng)造者為尊，將組織轉(zhuǎn)化成為自驅(qū)動(dòng)的平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)，最大限度地激發(fā)員工潛能，圍繞顧客需求，永續(xù)創(chuàng)造，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)每個(gè)人的自我價(jià)值。

經(jīng)過(guò)多年的組織變革和管理實(shí)踐，“人單合一”已經(jīng)發(fā)展為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一種平臺(tái)企業(yè)管理模式。

它幫助海爾在推動(dòng)組織變革的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的同步增長(zhǎng)。

這背后的核心就是在變革中堅(jiān)持了第一性原理，充分調(diào)動(dòng)了每一個(gè)人的積極性和活力，讓每個(gè)人都成為自己的CEO，讓每個(gè)人的價(jià)值最大化。

價(jià)值矩陣共創(chuàng)共享，用戶付薪“激勵(lì)相容”

之前海爾的運(yùn)作是串聯(lián)式條線模塊，現(xiàn)在變成了一個(gè)大規(guī)模、去中心、多邊并聯(lián)的定制平臺(tái)，是一種價(jià)值矩陣：一方面為所有需要的小微和創(chuàng)客服務(wù)；另一方面平臺(tái)上所有的小微和創(chuàng)客也可彼此任意組合，由此實(shí)現(xiàn)資源的充分、高效利用，形成了一個(gè)巨大的“既內(nèi)生又外聯(lián)的共創(chuàng)共享生態(tài)圈”，完全開(kāi)放。平臺(tái)上，每個(gè)創(chuàng)客都是自己獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心，每天都可算出自己能分多少錢(qián)，今天比昨天能多分多少錢(qián)。同時(shí)創(chuàng)客自由組合到小微里，直接與市場(chǎng)、客戶合一，小微又可按需要調(diào)動(dòng)平臺(tái)資源，讓“小班排”調(diào)用“大火力”，“讓一線呼喚炮火”，從而完成“單”。

非常重要的是，由客戶項(xiàng)目組成的小微具有分配權(quán)，即實(shí)現(xiàn)了由客戶為創(chuàng)客付薪，而非由海爾為創(chuàng)客付薪，這樣海爾就降低了成本，海爾、客戶、創(chuàng)客，三者實(shí)現(xiàn)“激勵(lì)相容”。

出色的創(chuàng)客成為小微股東

除了高度激勵(lì)的薪酬機(jī)制，創(chuàng)客還可入股分利。今天海爾已經(jīng)有無(wú)數(shù)員工成為股東，成了老板。這樣的機(jī)制，從最小的“細(xì)胞”開(kāi)始到所有環(huán)節(jié)充分激發(fā)潛在的創(chuàng)造活力，人人都有多種方式實(shí)現(xiàn)更靈活的“激勵(lì)相容”，享有充分的收益。人人自主化、市場(chǎng)化之后，還可自主決定是否與平臺(tái)PK、對(duì)賭，將激勵(lì)用到極致。這樣平臺(tái)、小微、所有創(chuàng)客，從而實(shí)現(xiàn)“三自”，“自創(chuàng)業(yè)”“自組織”“自驅(qū)動(dòng)”，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)“自演進(jìn)”。

平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)分布式無(wú)邊界

因?yàn)槭菬o(wú)邊界的開(kāi)放平臺(tái)，外部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也可以加入，大量?jī)?yōu)秀人才和好項(xiàng)目成了與海爾共創(chuàng)共享的項(xiàng)目。他們加入“海創(chuàng)匯”，共享海爾平臺(tái)的機(jī)制、品牌、信用、資金、信息、人才、市場(chǎng)、服務(wù)等所有優(yōu)質(zhì)資源。張瑞敏認(rèn)為海爾平臺(tái)就是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器，形成了一種生態(tài)。

一個(gè)例子，全世界都在研發(fā)不用壓縮機(jī)的冰箱，海爾研發(fā)人員單個(gè)能力不如老牌同行，卻走在了全世界最前面，因?yàn)?ldquo;我們把全世界最好的資源連接起來(lái)了”。過(guò)去要做，需要專利，現(xiàn)在沒(méi)關(guān)系，專利可以是你的，海爾要的是幫你創(chuàng)造出最后的成果，然后分享。所以海爾在全球第一個(gè)推出了不用壓縮機(jī)的冰箱，零噪音、零震動(dòng)，行業(yè)就被革命了。

這樣的海爾網(wǎng)絡(luò)化平臺(tái)，其價(jià)值就是使萬(wàn)物原本的無(wú)限互聯(lián)的本質(zhì)，獲得某種機(jī)制顯現(xiàn)出來(lái)?，F(xiàn)在國(guó)外搞飛機(jī)噴氣、氣道的人也成為海爾空調(diào)的研究人員，因?yàn)樗鼈儗?shí)質(zhì)上就是聯(lián)系在一起的。平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)的無(wú)邊界還表現(xiàn)為用戶參與，主要參與設(shè)計(jì)，即把用戶當(dāng)作員工用了。

在此模式之下，上千家創(chuàng)業(yè)公司在海爾的平臺(tái)上運(yùn)作，誕生了無(wú)數(shù)有巨大影響力的新品牌，如帝樽空調(diào)、雷神筆記本電腦、日日順等很多新品牌新產(chǎn)品新服務(wù)，擁現(xiàn)了智慧烤箱、巨商匯、有住等一大批小微，業(yè)績(jī)斐然。今天海爾的“人單合一”管理模式已獲得國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)可，并在國(guó)內(nèi)和國(guó)際上實(shí)現(xiàn)了跨行業(yè)跨文化的復(fù)制。

產(chǎn)品就是互聯(lián)網(wǎng)（物聯(lián)網(wǎng)）的一部分

“人單合一”之后的創(chuàng)造性表現(xiàn)，確實(shí)千變?nèi)f化出人意料。比如冰箱，過(guò)去是一次性購(gòu)買(mǎi)，客戶使用其固定且唯一的冷藏冷凍價(jià)值?，F(xiàn)在海爾的冰箱是物聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點(diǎn)，變?yōu)橐环N“終端服務(wù)器”。冰箱不僅可儲(chǔ)存食物，而且連上了400多家有機(jī)食品商，變成了一個(gè)數(shù)據(jù)處理終端，可以不斷與消費(fèi)者交互。因而冰箱成了“飲食最佳解決方案的提供平臺(tái)”，成了這個(gè)平臺(tái)的一個(gè)家庭終端。因此，消費(fèi)者買(mǎi)冰箱買(mǎi)的是食品的安全、有機(jī)和全面營(yíng)養(yǎng)；買(mǎi)洗衣機(jī)買(mǎi)的是干凈的衣服。只要衣服干凈，不用水的洗衣機(jī)為什么不可以呢？而且電器內(nèi)的軟件會(huì)不斷升級(jí)，提供更優(yōu)質(zhì)更緊貼市場(chǎng)的服務(wù)。用戶會(huì)離不開(kāi)它，就會(huì)成為海爾的終身用戶。這是海爾的市場(chǎng)目標(biāo)，也是平臺(tái)的終端價(jià)值。

平臺(tái)內(nèi)部“自組織”，成本效率優(yōu)化，產(chǎn)生全新的“生態(tài)收入”

現(xiàn)在的海爾，已經(jīng)是一個(gè)極為活躍的“細(xì)胞裂變體”，其機(jī)制和資源沒(méi)有邊界，“一切為我所用，所用為眾生”，所用皆服務(wù)于海爾平臺(tái)上的每一個(gè)“細(xì)胞”。而且每個(gè)細(xì)胞都是自己和他人的“發(fā)動(dòng)機(jī)”，不斷轟鳴著、振動(dòng)著，源源不斷地輸出能量。整個(gè)海爾平臺(tái)上的無(wú)數(shù)小微和創(chuàng)客，都在這樣高頻率、高效率地打拼，海爾集團(tuán)就呈現(xiàn)出了巨大的活力，獲得平臺(tái)的“生態(tài)收入”。這種收入的利潤(rùn)率會(huì)很高，因?yàn)樗袆?chuàng)客的薪酬，創(chuàng)客自己掙取，不用海爾付薪，所有成本小微都自己支付了。進(jìn)一步，海爾平臺(tái)提供的硬件還會(huì)減價(jià)或免費(fèi)，因?yàn)闊o(wú)邊界的、服務(wù)性質(zhì)平臺(tái)可服務(wù)于無(wú)數(shù)家小微，這樣的“生態(tài)收入”可實(shí)現(xiàn)邊際遞增。

因此不難理解，2017年海爾集團(tuán)全球銷售收入達(dá)到2 419億元人民幣，同比增長(zhǎng)20%多，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)41%。對(duì)比兩個(gè)增長(zhǎng)數(shù)字，還可發(fā)現(xiàn)小微和創(chuàng)客的自我管理尤其是成本效率的優(yōu)化水平，很高。

顯然，海爾實(shí)操方法的公共價(jià)值巨大，非常值得專門(mén)研究。

這樣的變革，顯然是西方管理的組織架構(gòu)中，所沒(méi)有的，它是一種全新的創(chuàng)舉。