“人單合一”變革方法，其實已經描述了海爾的量子管理特征。但還是需要深入描述它怎樣吻合“一切都是高度活躍、無限互聯、具有多種創(chuàng)造可能的自組織能量場”這樣的量子世界觀，發(fā)掘海爾變革所具備的量子管理特質。

海爾“倒金字塔”實現企業(yè)平臺化，“非定域性”賦能員工

什么樣的方式，能為海爾和海爾人“賦能”，將人激活，使每個個體能量爆發(fā)？那就是將“平臺做大，企業(yè)做小”。

量子力學的奠基人丹尼斯·玻爾說，“物理學不告訴我們世界是什么，我們只能說觀察到的世界是什么”。“波粒二象性”的結果，取決于外界對它的觀察、干預，當你用粒子的方式觀察，它就顯現為粒子，你用波的方式觀察，它就顯現為波。換言之，你希望它是怎樣，它就變成怎樣，你用什么樣的手段干預，它就變成怎樣。你的觀察（參與）形成了你所觀察的對象。

同時“薛定諤的貓”也說明，盒子里的貓，只有打開盒子進行觀察的一瞬間，死活兩種可能才“坍縮”為要么活著要么死了的其中一種狀態(tài)，結果總是來自于外部的干預。

因此，員工和企業(yè)的狀態(tài)也需要干預。你用什么狀態(tài)去干預，他就顯現什么狀態(tài)。仍然是那個表達事物量子態(tài)的公式：P2+V2≤1，大企業(yè)的固化僵化狀態(tài)是P（定域性），靈活開放的V（非定域性）就很小，現在要讓企業(yè)平臺化，就要減小P，放大V。給予控制，他就僵化，給予開放，他就活躍。

用非定域的、高度活躍的、具有多種可能的“失控”的方式V去干預，員工和企業(yè)就呈現為高度活躍的、具有多種可能的狀態(tài)。所以員工就是那只盒子，他是否具有創(chuàng)客的潛質和意愿，你看不清，只有打開、干預——給他當創(chuàng)客、做小微的平臺政策和激勵機制，他就會拿出創(chuàng)業(yè)的激情和能力。

那么，將海爾“倒金字塔”，使海爾成為執(zhí)行層的運作平臺，即可最大化放大非定域性V，執(zhí)行層就能高度活躍起來。

“人單合一”，將平臺上的企業(yè)做小，人人都是CEO

任何事物內部都有巨大的能量，而且越微小越活躍，能量越易爆發(fā)，宇宙萬物從宏觀到微觀無不如此，這是由物理性質決定的。比如原子里的電子和原子核里的質子中子就活躍得不可思議（電子速度每秒幾百至近千公里，質子中子速度每秒六七萬公里，與光速同一量級，而且是在極度小的空間內振動）。企業(yè)里的最小單元人，也是如此。員工強烈的人性欲望，是高能量的潛在狀態(tài)，需要釋放和爆發(fā)。這時企業(yè)平臺化賦能員工，給予V的機制（自組織），就能激發(fā)員工高度活躍，使之爆發(fā)。

改革開放，就是國家用政策機制解除勞動者的束縛，為無數個體“賦能”，使之爆發(fā)。海爾、華為、騰訊等平臺賦能員工，使小微和創(chuàng)客爆發(fā)、多贏，然后小微、創(chuàng)客又賦予平臺更大的能量，形成良性循環(huán)。

另一方面，平臺化賦能員工，能激發(fā)員工的自組織性，使之實現自我干預、選擇。員工是否真的具有創(chuàng)客潛質，與他主觀意愿高度相關，與他的夢想和自我評價高度相關。當他覺得自己有做小微的能力，他用創(chuàng)客的要求來要求自己的時候，就會自我激發(fā)出與這種身份吻合的一切潛質，這時他就真的是一名創(chuàng)客了——“現實是由意識創(chuàng)造的”“世界是你所介入并干預的世界”。這就是自我認知和人性深處的欲望，給員工的自我定位、自我賦能。

所以觀察就是一種選擇，因為你同時只能用一種方式去觀察，而量子物理學家大衛(wèi)·波恩進一步說“現實是一個選擇的問題”，有怎樣的觀察就有怎樣的選擇，有怎樣的選擇就產生怎樣的現實。人總是根據自己的需要作出觀察、選擇，比如孕婦總是第一眼看見街上的孕婦，人總是用自己的意志改造世界。

“人單合一”及結果，正是張瑞敏的意識呈現出的新世界。

非定域性（V）使海爾平臺更加開放活躍，更具可能性與創(chuàng)造性

在海爾的管理變革中，“量子態(tài)”的基本公式P2+V2≤1還有充分體現。

1）使平臺無邊界。海爾本來是一家有邊界有“圍墻”的企業(yè)，確定性的P更大，“人單合一”之后“圍墻”拆掉，成了一個無邊界的開放式平臺，成了一個創(chuàng)業(yè)孵化器，性質發(fā)生了變化，V變大，來自內部、外部的多種可能性和活躍度增大，觀念和行為方式也就發(fā)生了變化。

2）員工打破“宿命論”。海爾創(chuàng)客作為個體的人，他們的思想、態(tài)度、欲望、夢想，是一種“看不見的”非定域性V，整個“人單合一”變革，就是追求這個V對企業(yè)的最大效用。個人的高度活躍和多種創(chuàng)造可能性，只要與企業(yè)目標高度一致，就會轉化為企業(yè)的高度活躍和創(chuàng)造性。這正是海爾所追求的。因此，海爾讓人人都成為創(chuàng)客，發(fā)展小微，就是大力擴張V的效用，去除科層制管理，即縮小P的限制。

由于因果律也是被量子力學否定了的，海森堡說：“因果律的陳述，即‘若確切地知道現在，就能預見未來’是錯誤的。”量子物理學家惠勒1979年提出的“延遲選擇”，也證明因果律并不符合世界的本質，因此萬事并非必然，而是偶然的，也就是說，“宿命論”肯定不正確，“王侯將相，寧有種乎”的疑問是符合事物變化規(guī)律的。今天他是員工明天就一定是員工嗎？不是，明天他完全可以做自己的CEO。每個員工都可以在海爾平臺上當獨立核算的創(chuàng)客，做“自主人”，“人人都是企業(yè)”。

3）不設限創(chuàng)造可能性。量子態(tài)的基本公式說明，P和V負相關，一方擴大另一方就減小，擴大非定域性V，就是以平臺化的開放靈活，破除企業(yè)封閉僵化P，使海爾平臺獲得更多項目產生更多小微，變得更加活躍創(chuàng)新。“薛定諤的貓”實驗也說明，一旦作出某種選擇，即其他可能性就消失，與此相類似。

科層制層層管控，對制度流程和指令作明確規(guī)定，就是作出一種確定的選擇。只打開限定的那一扇“門”，從而使其他可能有新發(fā)現、新創(chuàng)造的許多扇“門”自動關閉，就是強化P，減小V，既扼殺了機會，還進一步使人思想僵化，使企業(yè)反應遲鈍，效率降低。

而“人單合一”，眾多項目和人才“涌現”，成為小微，分布式運行，各自會有更豐富的外部信息和資源輸入，執(zhí)行也更加自主快速靈活，更加迅變，更具彈性，也更有創(chuàng)造性，規(guī)?；瘡椭埔踩菀祝蚨哂袝r代性。顯然，“人單合一”就是凱文·凱利所說的“Out of control”（失控）。

包括在非標準生產領域，企業(yè)也不必去設計精細的績效考核制度。“今日頭條”創(chuàng)始人張一鳴即認為，經營現代企業(yè)，需要人與人之間的“Context（語境、觀念）”的同頻，不要“Control（控制、指令）”，減少規(guī)則和審批。當人足夠優(yōu)秀，設計就是設限，現代企業(yè)系統(tǒng)復雜，不可能精確設計影響結果的所有要素，尤其在更加不確定的未來，要素多變，具有“迅變性”，所以俗語說“計劃沒有變化快”“戰(zhàn)略是執(zhí)行出來的”。

因此，在這樣的認知理念下，海爾不設限，什么行業(yè)什么項目都可以放到海爾平臺上來，它取決于創(chuàng)客的“自主人”態(tài)度，取決于他們的意識和主觀能動性，包括將決策權、用人權和分配權都賦予小微。

量子的能量本質決定了獨立核算單位劃分越小，運營效率越高

整個宇宙萬物的微觀實質，是高頻率高速振動的能量場，越小的范圍內亞原子粒子振動的頻率就越快，成為高頻振動的波。這是由事物本身的物理性質決定的。我們在前面已經闡述，最快的是原子核中質子中子的速度，與光速為同一量級。

小到不可捉摸的思維、意識，就是高頻振動的能量場。

同樣，企業(yè)運營環(huán)節(jié)越往小處劃分，該環(huán)節(jié)的工作周期就越短，頻率越快，效率就越高，同時非定域性也越強，越具有創(chuàng)新的可能且創(chuàng)新成本更低，適應性和速度都更快。張瑞敏清楚地看到了這一點，將企業(yè)做小，小到讓員工個人獨立核算（創(chuàng)客），成為他自己的利潤中心，這樣員工被賦能并自組織、“自創(chuàng)生”。該環(huán)節(jié)頻率周期短，可獨立核算的周期就極短，如果創(chuàng)客或員工每天都能算出自己的收入，所爆發(fā)出的能量和速度效率就是驚人的。

一個非常有說服力的案例，即前面所舉例子，廚衛(wèi)平臺上8個小微，又拆分成15個小微，其中熱泵小微拆分為家用熱水、商用熱水、采暖3個小小微，自創(chuàng)生。精準拆分到最小單位之后，項目和個人的頻率周期都變得更快，效率更高，當年底，3個小小微都實現了10倍速增長，其中商用熱水一個月的收入，就超過上年全年的50%。

每個小微、創(chuàng)客都是開放的能量場V，而不是有邊界僵化的能量體P，是因為，人的狀態(tài)具有外向性、開放性，能感染、激發(fā)周邊更多人，吸引更多資源，獲得更多幫助。無疑，海爾平臺也是能量場。何況，量子世界本身，就是無邊界的能量場。

這也使個體效率大幅提升，快速實現個體崛起。

現代戰(zhàn)爭也是很好的例證，二戰(zhàn)是大兵團作戰(zhàn)，現代戰(zhàn)爭是將作戰(zhàn)單元劃小。十幾個人的小分隊，裝備高科技，后臺是航母導彈無人機，然后深入目標區(qū)域，偵察定位精準打擊，“一線呼喚炮火”，摧毀目標。這樣作戰(zhàn)，機動靈活，高速高效，且成本低。

十幾年前張瑞敏就曾經問杰克·韋爾奇，“大企業(yè)怎樣保持小企業(yè)的活力”，其實越是大平臺越應當把經營單位劃小，這樣規(guī)模優(yōu)勢與靈活高效兩者都能充分體現。當每一個小環(huán)節(jié)都高效運作，企業(yè)整體就顯現為高效。海爾平臺上一千多個小微、七萬多名創(chuàng)客，一個個都像發(fā)動機一樣轟鳴時，整個海爾就會成為一個轟鳴著的巨大的能量場。

效率巨大提升的明顯例子是，經過三年的變革，到2008年11月，海爾開始實現從賣庫存向中心零庫存的轉變，資金產出率極大提高。現在，海爾考核的是“不入庫率”——產品出來之后不入庫的比率，海爾最好的工廠已達到68%。

但是，傳統(tǒng)科層制企業(yè)并不將獨立核算的經營單位劃小，核算的單位是企業(yè)本身，核算的周期是季度、財年，信息傳遞和反饋周期很長，企業(yè)的反應相當遲鈍，就不能實時反映各運營環(huán)節(jié)的具體問題，造成大企業(yè)病，往往積重難返，且“船大難調頭”。可以說，大企業(yè)的主要問題，都是由此產生的。

而且，企業(yè)的整體經營與員工個體的貢獻難以直觀、直接關聯起來。奧利弗·哈特的“不完全契約理論”認為，西方的管理制度不可能把每個人的價值同他所獲得的激勵一一對應起來，此人因此獲得2016年諾貝爾經濟學獎。員工覺得經營與自己無關，造成極大的心理空缺，激勵不足，企業(yè)呈現一種巨大的下滑勢能。

傳統(tǒng)科層制總是高層少數人在為企業(yè)思考，但海爾是所有人都在經營他自己的海爾，“船小好調頭”。當無數小船都在輕易地不斷調頭調整方向時，海爾這艘大船就自然而然地總是符合時代的方向。所以張瑞敏說，“人人都是張瑞敏”。