一場高級的圍獵在兩大勢均力敵的全球零售巨頭之間展開，它們分別來自北美和東亞。

受 業(yè) 績 拖 累，日 本 柒 和 伊 控 股（Seven&I Holdings）集團公司近年來頻繁裁員、關(guān)店，連旗下便利店教父 7-Eleven這個在全球擁有 8 萬多家店的現(xiàn)金奶牛都漫出濃濃倦意。

1 個月前，公司收到一項收購提議 ：垂涎 7-Eleven 多年的北美零售巨頭庫什塔德（Couche-Tard）相當興奮，這樁高達 500 億美元的潛在外資收購終于走向明面。

“兵”臨城下，7-Eleven 及其母公司立即展開系列“自衛(wèi)”行動。

與這樁收購提議一起進入人們視野 的，還有亞洲便利店市場近年來呈現(xiàn)出來的愈發(fā)明 顯的變化。事實上，7-Eleven 率先在全球便利店江湖插上的這面城頭大王旗正在悄然易幟。

便利店教父與他的國

從 1972 年起，鈴木敏文這位日本零售天才和他的老板伊藤雅?。?958 年成立株式會社洋華堂）之間就保持著一股默契的配合。由于種種原因，他在奉命考察美國小零售業(yè)態(tài)時，一眼相中當時開出 4 000多家便利店的 7-Eleven，并力排眾議將其帶回日本改造。

把冰品、牛奶、雞蛋這些必需品放在同一家店銷售，這種新穎的賣法喚醒鈴木敏文身體里的經(jīng)營細胞，他看到“單品管理”在中小業(yè)態(tài)經(jīng)營問題上的潛力，而這正是當時日本很多經(jīng)營業(yè)者的現(xiàn)實困境。

受門店天花板限制，如何把更精準更及時的商品裝進一爿小店，離消費者足夠近？這種“小而美”“小而準”的零售哲學在后來幾十年一直推著鈴木敏文去思考解決更多問題。

他甚至開始“神經(jīng)質(zhì)”，時刻擔心自己掉隊，跟不上顧客需求，隨時提醒自己。就這樣，在和母公司美國南方公司商定并獲得特許經(jīng)營權(quán)后，7-Eleven 在日本加速連鎖擴張，鈴木敏文也擼起袖子、甩開膀子開始做一場超級實驗，從別人看不到的細節(jié)“摳”出利潤，先后重新定義了便利店營業(yè)時間、品類管理和供應(yīng)鏈等等。

在鈴木敏文的字典里，上班族不叫打工人，而是“加班時經(jīng)常購買零食為宵夜”的消費層，所以靠近上班族的 7-Eleven在夜間增加了零食 ；為滿足單身族需求，7-Eleven 開發(fā)迷你火腿、小包裝洋芋片、小袋洗潔精等商品……

在當時的日本，7-Eleven 就是一家靠商品銷售管理來發(fā)展壯大并開得到處都是的小店。鈴木敏文的改造計劃一共分成幾大步。首先延長營業(yè)時長，從營業(yè)至夜間 11 點變更為 24 小時不打烊 ；其次商品品類摒棄超市用低價競爭贏得消費者歡心那一套，鈴木敏文發(fā)明的“單品管理”概念，一度讓英語世界以“單品管理”的日文發(fā)音來創(chuàng)造出一個新的名詞“tanpinkanri”。

從 1 開到第 100 家店考驗的是門店運營和標準化能力，從 7-Eleven 在日本拓店的幾個關(guān)鍵階段來看，早期，這兩項能力的生成由鈴木敏文主張的“單品管理”來支撐。即依據(jù)假設(shè)來訂貨，做到不論哪件商品要進多少，總公司都能應(yīng)付，以此來掌握暢銷商品，排除滯銷商品，這是鈴木敏文應(yīng)對瞬息萬變的顧客需求的法寶。

再次是供應(yīng)鏈，在這位便利店之父為商學院撰寫的眾多“教材”內(nèi)容中，集采供應(yīng)是繞不過去的核心，也是 1991 年7-Eleven 正式出海后向全球便利店學徒親授的重點。7-Eleven 店在日本本土開100 ～ 1 000 家時，開始拼后端和供應(yīng)鏈縱深的能力。供應(yīng)效率的提升同樣被鈴木敏文納入單品管理的經(jīng)營范疇。

砍向市場的鈴木敏文“三板斧”讓7-Eleven 快速站穩(wěn)，發(fā)展迅猛。各業(yè)務(wù)板塊的打包出海，兩位舵手互相牽制、保持默契，為伊藤雅俊一手打造的零售商業(yè)帝國一筆一畫繪制輝煌。

24 小時驚魂

然而，這種默契在 2016 年 4 月的一天被打破。

鈴木敏文留在 7-Eleven 位于東京的辦公大樓的最后一天里，每個小時都決定著這個世界零售巨頭的未來。

這天，上午 10 點剛過，黑云壓境、濃霧氤氳，肅清的氣息充斥在大樓每個角落。一場醞釀僅幾個小時的發(fā)布會意外終結(jié)了一個時代。

因不滿時任 COO 井阪隆一當權(quán)，他發(fā)起“人事變動提議”后失敗。將半個世紀的生命都獻給了公司，從 30 歲就開始為公司效力的鈴木敏文可能自己都想不到，他會在 83 歲高齡這年主動請辭。

1980 年就加入 7-Eleven，從產(chǎn)品部負責人做到社長、CEO，井阪隆一也在集團公司豪擲 43 年光陰。2016 年，因連續(xù)5 個財年創(chuàng)下利潤新高，出任 COO 的井阪隆一贏得多位董事和美國大股東聯(lián)手力保，取代了鈴木敏文。

就這樣，一代零售巨無霸用“換血”的方式在 24 小時內(nèi)完成交接。但這并非新貴與舊王簡單的奪權(quán)。

相比鈴木敏文在全球零售業(yè)精神坐標的存在，井阪隆一在日本以外的媒體端卻足夠神秘，百度中文詞條都只有一行簡介。

但他升任零售巨無霸公司第三代掌門人后的一句高調(diào)立誓——要把公司變成“世界頂級全球流通集團”，卻成了互聯(lián)網(wǎng)共同的記憶。

時間，是井阪隆一最犀利也是最危險的武器。3 年里，井阪隆一在旋渦里緊緊抓住這塊槳板。業(yè)績?nèi)€下滑，唯獨支撐集團核心收益的便利店業(yè)務(wù)仍在增長，一攬子變革措施在“井阪隆一時間”里被集體拽上前線一一施行，他開始在太歲頭上動土。

短短 3 年間，旗下商超、百貨銷售額齊齊下滑。大招未出，大舉裁員的砍刀先落下。

3 年計劃與 7 年之癢

比鈴木敏文小 25 歲的井阪隆一和7-Eleven 的前半生并沒有交集，鈴木敏文從東京開始一寸寸編織便利店零售業(yè)毛細血管的經(jīng)歷，他都未能以創(chuàng)始人身份參與，錯過了理解 7-Eleven 的關(guān)鍵時空生態(tài)。

據(jù)統(tǒng)計，截至 2016 年，7-Eleven 已在全球 18 個國家開出數(shù)萬家門店，龐大的零售集團網(wǎng)絡(luò)中，便利店貢獻了業(yè)績大頭。

井阪隆一的經(jīng)營之手很難在如蕃茂的樹根爬滿大地的 7-Eleven 門店找到第一落點，擺在他面前的是創(chuàng)始核心人物退去后，一個復雜集團急需補位升級的管理理念與全新機制之間的平衡難題。

2016 ～ 2023 年，他以職業(yè)經(jīng)理人身份與集團創(chuàng)始人伊藤雅俊搭檔，這對新老“CP”讓 7-Eleven 走過另一個關(guān)鍵時期。

伊藤雅俊于 2023 年去世，集團失速，這家百年老店穩(wěn)定的“創(chuàng)始人模式”遭到挑戰(zhàn)。首先從集團層面，伊藤雅俊和鈴木敏文是創(chuàng)始人和項目負責人、職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系。第二，就核心業(yè)務(wù) 7-Eleven 本身，鈴木敏文作為便利店之父、創(chuàng)始人，其和井阪隆一構(gòu)成了同一種緊張關(guān)系。

在伊藤雅俊和井阪隆一共事的 7 年間，集團的有效管理被放置在某種真空。斯人已逝，由井阪隆一親自操作的這臺挖掘機正式動土。他推進便利店業(yè)務(wù)，徹底“抓小放大”。過去，母公司在平衡商超、百貨等大型零售業(yè)態(tài)和以 7-Eleven為主的便利店之間存在左右手互搏，而這些都不再是井阪隆一的“一號任務(wù)”。大賣場如商超、百貨商店的集體下滑，加劇了新權(quán)力階層的壯士斷腕，相關(guān)業(yè)務(wù)陸續(xù)縮減、關(guān)閉。

其次，松動 24 小時營業(yè)制。備受本土門店競爭壓力和線上沖擊，運營矛盾加劇，井阪隆一決定將夜間營業(yè)時間縮短為 4-8小時。

要知道，“遍布街頭巷尾、24 小時營業(yè)的便利店”一直是 7-Eleven 在全球市場的通行證，其不僅是這家公司的運營標志，更成了便利店行業(yè)的標志。一旦營業(yè)時長的承重墻被動，后續(xù)的斧頭還會砍得更深。

第三，“慢”生意快跑。7-Eleven 在中國的掌門人內(nèi)田慎治曾在 2019 年 5 月接受采訪時直言，北京、天津兩地在第 7年時實現(xiàn)盈利，7-Eleven 以后會進入更多區(qū)域市場，新區(qū)域的盈利周期將從 7 年縮短至 3 年內(nèi)。

這種“慢”是鈴木敏文雕刻在 7-Eleven骨髓里的戰(zhàn)略、門店管理和運營文化。早在 7-Eleven 走出日本、啟動全球擴張時，這種“慢”就得以體現(xiàn)。以重要市場中國為例，自 1992 年在中國大陸開出首家門店，截至 2018 年底，門店數(shù)增至 2 816 家，特許加盟店占了多數(shù)，達到 2 318 家。相較之下，2004 年才開始拓展中國業(yè)務(wù)的全家便利店，在中國火速布局了 2 500 家門店。

在主動放“慢”與被動加“快”之間，井阪隆一拆掉了第二堵承重墻。一些共識與標準一旦被打破，更大面積的變革便開始醞釀。

鈴木敏文離開時，7-Eleven 的成績是 ：全球 5.5 萬家門店、連續(xù) 40 多年的增長、便利店教父的光環(huán)和日本 8 000 多名便利店員工人均高達 120 萬元人民幣的利潤。但鈴木敏文未竟的“遺愿”是太過依賴便利店實體配送體系，善于做“小”的他在 85 歲請辭時都沒能讓公司打通“全渠道”。

新王當立未立。3年很快過去，7-Eleven以首次下滑的業(yè)績匆匆交了卷。一份更為確切的“7-Eleven 便利店內(nèi)部變革計劃”取締了慶功宴 ：裁員、關(guān)店、調(diào)降高管薪資。“我們正面臨嚴峻的商業(yè)環(huán)境。為了實現(xiàn)穩(wěn)定的盈利，需要進一步的結(jié)構(gòu)改革。”井阪隆一對外回應(yīng)。

一位等在后臺的核心人物，此時正在整理裝束，醞釀登場。

救兵還是伐兵

1992 年，反向收購美國母公司全部股權(quán)后，鈴木敏文親自操刀了 7-Eleven的“日本戶口”。擁有日本先進的便利店管理經(jīng)驗和技術(shù)以及零售精神傍身，7-Eleven、羅森和全家“日本造”三駕馬車開始馳騁全球。

因 此，井 阪 隆 一 的 自 由 和 壓 力 是相伴的。在端出的進一步改革方案中，7-Eleven 要繼續(xù)“變小”，并聚焦食品，乍一看這與鈴木敏文在螺螄殼里做道場有些神似 ：極致選品、鮮食為上。但 6 萬多家門店的終端傳感，早已不是那位怎么溺愛顧客都不為過的創(chuàng)始人的射程。三駕日本籍便利店馬車開出去的那一刻，新市場的增長和挑戰(zhàn)就開始了。

放眼全球，便利店的終局遠未到來，相反才剛剛開始。井阪隆一遭遇了集團發(fā)展史上最激烈的內(nèi)憂外患。以中國為例，從 7-Eleven 出師，提供便捷、快速、多樣的商品和服務(wù)的學徒們，在 2016 年前后為日系便利店的海外業(yè)務(wù)“反”著上了一課。

以便利蜂為代表的互聯(lián)網(wǎng)新貴 2016年開始闖入。此前，中國的區(qū)域性便利店龍頭們一直肩負著對抗日系三大便利店的使命，隨后以美宜佳為代表的廣式便利店順利突圍并在全國跑馬圈地。

搭乘城市化和互聯(lián)網(wǎng)大潮的電梯，區(qū)域品牌、全國黑馬和互聯(lián)網(wǎng)便利店組成三劍客，正式圍堵日系三駕馬車。中國便利店 Top100 的“前 20”成了晴雨表和日本三匹馬的心病。

精準到極致的單品管理，完善高效的物流配送等“秘術(shù)”先后被數(shù)字化、算法和下沉市場智慧逐一破譯，快而準地打出一套配合漂亮的組合拳，火速將日本品牌在便利店領(lǐng)域的教父光環(huán)拽下。

便 利 蜂 用 31 個 月 開 出 千 店，是7-Eleven 花 10 多年在中國的成績 ；2017年開始的地方諸侯跨區(qū)域野戰(zhàn)，借資本之手快速鑿出一條純技術(shù)作戰(zhàn)線路 ；不留任何市場遺憾的阿里、京東、蘇寧等鐵蹄，也在同一時間用閃電速度開店，其中蘇寧 2年就開 4 500 家店。

尤其是菜市場農(nóng)村包圍城市的野路子美宜佳，3 萬家店眨眼間就遍布全國。能砸老大場子的是一股合謀力量。和日系指定區(qū)域插旗的單點戰(zhàn)術(shù)截然不同，不管是 1v1 還是團體作戰(zhàn)，僅中國市場的“外患”就足以讓井阪隆一睡不了好覺。

日本 3 萬多家店的基本盤和首批出海市場的挑戰(zhàn)，一切都匯聚成一股愈發(fā)難敵的風向。

新的經(jīng)營計劃中，井阪隆一將便利店事業(yè)定位為集團中心的戰(zhàn)略方針，擬以“食”為中心推進，這對于便利店事業(yè)的競爭力和成長力的維持、提高是不可缺少的。

但日本公司裁員、關(guān)店等不誠信，讓這位 7-Eleven 的“關(guān)鍵先生”的風評受到影響，甚至牽連到伊藤時代特別倡導“誠實”的商人之道。外部認為，近年來以股東利益為絕對導向的“股東資本主義”越演越烈，伊藤先生力主的“真誠、誠實”理念正在被拋棄。

回到文首那樁高調(diào)的收購邀約，抓小放大的資本螳螂之臂頻繁出招，黃雀早就盯梢多時。八字一撇正在成型，盡管很多細節(jié)未披露，但肯為日本精神買單，對7-Eleven 和井阪隆一來說，無異于多了一條路。

不難想到，全球零售業(yè)的市場環(huán)境正變得復雜，日本本土業(yè)績增長空間不大，靠國際業(yè)務(wù)“活”著的 7-Eleven，成了全村的希望。

在交接班陣痛后，這些揣著大錢的獵頭們顯得志在必得。如此一來，對 7-Eleven 來說是救贖還是趁虛而入或已不重要。毋寧說，這是一個全球資本爭相為一代日本企業(yè)家的工匠精神掏錢買單的盛景。

只是不知道重回北美是不是 7-Eleven出走大半生后歸來的命運輪回，日本教父會否淪為養(yǎng)父。但不管怎樣，便利店大佬的鄉(xiāng)愁注定根植并永遠留在了這座東亞島嶼上。