《九陽：云中歸來》

（1）經(jīng)歷過意外爆發(fā)式增長的企業(yè)，在 行業(yè)回歸理性、呈下行趨勢時，都必須為自己 準(zhǔn)備好一個既可以留出緩沖余地，又能保持 雪球（企業(yè)）繼續(xù)滾大的長坡，而是否能成 功打造出這樣一條長坡，取決于企業(yè)轉(zhuǎn)型的 核心邏輯。

（2）在民營經(jīng)濟的大舞臺上，我們見過 太多一飛沖天卻又迅速隕落的明星企業(yè)，他 們的共同點在于把一時之機當(dāng)作了一生之 計，忘記了市場終歸是要回歸理性的。而如何 正確調(diào)整自己，找到企業(yè)真正的一生之計，關(guān)鍵在于要把充滿偶然因素的東西，排除核心理念，只作為一時一地的外在條件來看待。 此外，還要讓企業(yè)隨時根據(jù)它賴以為基礎(chǔ)的、假設(shè)的變化而調(diào)整。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時， 組織就必須同時進行變革。

—張若夫

《拆掉那堵無形的墻》

“魚和熊掌不可兼得”，一種管理模式 的長處，也是另一種管理模式的短處。關(guān)鍵在于：要認(rèn)清企業(yè)外部顧客的特點究竟是什 么，才能夠有效地采取不同的管理模式，也就是我們常說的“不同情況，不同處理”。

—孫景華

《“無為而治”的權(quán)力邊界》

（1）《第五代管理》的作者查爾斯·M·薩 維奇認(rèn)為，懷疑和不信任是公司真正的成本之 源，它們不是生產(chǎn)成本，卻會影響生產(chǎn)成本； 它們不是科研成本，卻會窒息科研的進步；它們不是營銷成本，卻會使市場開拓成本大大增加；它們不是管理成本，卻會因內(nèi)訌而使管理 成本加重。

而我們很容易就發(fā)現(xiàn)一個生活常識：當(dāng)一個人受到尊重和信任時，主動性最大，積極性最高。相反，如果對員工不信任，就會成為管理中最大的成本。

（2）老子說“治大國若烹小鮮”，治理大國好比煎小魚一樣，不能常常去攪動它，而是 依據(jù)客觀規(guī)律，在適當(dāng)時間、適當(dāng)?shù)攸c，以適當(dāng) 方式順其規(guī)律促使其變化而已。

第一，管得少才是管得好。管理實際上是對 人的一種管控活動，最高境界是少控制或不控 制。如果管理部下時“天天攪動小魚”，就不是 一種好的管理方法。

第二，管得少不是不管，而是管理者要抓住 管理的關(guān)鍵。這個關(guān)鍵是管理者的角色定位， 做自己職責(zé)范圍內(nèi)的事，不越權(quán)管理、不越級管 理。要求企業(yè)管理者透過復(fù)雜的表面現(xiàn)象、洞 察問題的本質(zhì)，化繁為簡，管理才會簡單化。

第三，管得少又管得好，關(guān)鍵在于建章立 制，將復(fù)雜問題簡單化，減少例外事件，從而做 到“閑”而有效。

傳統(tǒng)工業(yè)組織有為而治，員工“他管理” 為主；服務(wù)類組織無為而治，員工“自管理”為 主，這個管理邏輯或次序不能顛倒。

—孫景華

《價值觀管理難點是彈性》

企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段、成長階段、成熟階段、突 破階段需要不同程度的包容。一般創(chuàng)業(yè)階段包 容性更強，這個階段以生意為主，企業(yè)管理為 輔；企業(yè)進入成長階段，組織管理功能逐漸加 強，企業(yè)的文化特征逐漸顯現(xiàn)，企業(yè)的品牌逐 步建立，對個性的包容度應(yīng)逐漸降低；企業(yè)趨 于成熟期，包容個性的程度應(yīng)更低，因為組織 規(guī)模越來越大，人員隊伍眾多，社會影響面更大。所以如果無原則包容或包容度把握不好，就會影響到企業(yè)形象，甚至一名個性員工就會 對商業(yè)帝國造成顛覆性的危機。

當(dāng)然企業(yè)成熟時間久了，企業(yè)的個性特別 趨同時，企業(yè)就逐漸沉淀下來，失去了創(chuàng)新的活 力，這時企業(yè)就需要增強包容度，需要更多不 同風(fēng)格的人加入組織，打破常規(guī)，進行突破性 創(chuàng)新，不過這種包容也必須是掌握在價值觀彈 性區(qū)間基礎(chǔ)上的個性包容。

—景素奇

《信任管理，系統(tǒng)制勝》

（1）不少企業(yè)老板對自己的員工缺乏信任。實際上，信任是一切管理的基礎(chǔ)，只要存在 合作，就離不開信任。員工與企業(yè)之間的契約， 更像是一種婚姻的契約、心靈的契約，信任才是“長相廝守”的基石。

（2）尊重和信任員工的一個重要前提，就 是需要企業(yè)建立完善的管理機制并且高效運 轉(zhuǎn)。在統(tǒng)一的理念、規(guī)則下，不論是員工還是老板，大家都嚴(yán)格遵守規(guī)則。

（3）管理其實沒有什么定勢，管理來源于 實踐，適合的才是最好的。我們要多了解本行 業(yè)成功企業(yè)的關(guān)鍵因素，吸取其管理的精髓， 結(jié)合自己企業(yè)的實際情況進行改良。不管是海 爾的流程再造、華為的系統(tǒng)打造，都是找到適合 自身的一個管理系統(tǒng)，并且運轉(zhuǎn)良好，最終才 成為企業(yè)制勝法寶的。

—渠宏偉

《跳槽的隱性成本》

（1）年輕人自以為輸 得起時間成本，往往 容易忽略了機會成本。選擇一個工作就意味著 失去另外一個工作機會，等一年后發(fā)現(xiàn)這個職 業(yè)不適合自己再重新做選擇，長此往復(fù)，也只能 在低層徘徊，難以通往企業(yè)高層。因為不論是 在一家公司還是在一個行業(yè)，要想做出點成績 都需要積累和沉淀，時間太短很難對市場做出 準(zhǔn)確的判斷。

（2）通常有3～5年工作經(jīng)驗的人，跳槽的現(xiàn)象比較多。這些人大都對所在行業(yè)相對比較 熟悉，也有一定的小團隊管理經(jīng)驗，到新的崗位 上，相對可以比較快速地適應(yīng)。而也正是這批 人，對職業(yè)選擇更要慎重，因為一方面要承擔(dān) 著家庭社會責(zé)任，另外一方面這是在職業(yè)生涯 特別是進入陌生行業(yè)從頭再來的最后機會。

《荒唐改變世界》

在變幻莫測的商業(yè)競爭中，你是否想過也許一個看似錯誤的想法，卻會是一個能夠改變世界的創(chuàng)意？那些看似具有革命性的想法，很 多時候都是“歪打正著”，始于一個荒唐而瘋狂 的思考。

—盧克·威廉姆斯

《再造習(xí)慣的力量》

成功的組織機構(gòu)都有鮮明的習(xí)慣，比如星巴克有一套培訓(xùn)方案，讓員工在困境來臨時依 “法”處理，德勤對待客戶也會預(yù)先定好處理慣例。因此，企業(yè)的核心習(xí)慣，雖然往往只是一 個可能毫不起眼的行為，但它所延伸出來的東西卻很可能改變企業(yè)的命運。

—查爾斯·都希格

《桌子為什么要擦七遍》

（1）有人做了一 個 計算，一天進步0.01或 退步0.01，那么一年365天，一年之后的差距是 多大呢？其結(jié)果超出大部分人的想象，1.01的 365次方后是37.8，而0.99的365次方是0.03。這 也就意味著，一個在每天看來很小的差距，經(jīng) 過一年的積累之后，差距就會擴大為1 000倍。 如果把時間拉得更長，如10年、100年，那么即 使更細(xì)小一點的差距都會積累成巨大的鴻溝。

這就是我們探究桌子為什么要擦七遍的意 義所在，當(dāng)很多企業(yè)和企業(yè)家都在為基業(yè)長青， —張靜葳 成就百年企業(yè)而殫精竭慮時，就需考慮哪些因素 在當(dāng)下看起來并不起眼，但因為持續(xù)積累，最終 成為決定企業(yè)基業(yè)長青的基因。這些因素我稱 其為長變量，桌子少擦一遍或兩遍留下來的那些 不斷積累的“污漬”就是長變量。

（2）企業(yè)內(nèi)部的問題永遠(yuǎn)存在堵和疏兩 種解決方案，如果總是從堵的角度去解決，問 題就會越積越多，直到用盡所有堵的辦法。因 為再“作堰”，也總有高度限制，不可能作到天 上，而淘灘才有持久的效力。

—秦合舫