在數字經濟背景下，“轉型”“變革”和“創(chuàng)新”等趨勢，裹挾著所有的企業(yè)一路向前狂奔。無論你愿不愿意，這都是一個“to be or not to be”的問題。新時代的人才“選用育留”，則很有可能成為企業(yè)生死存亡的關鍵點。

■文/阮芳，波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經理

如今，許多走在互聯網轉型路上的傳統企業(yè)，在面對高薪挖來的新型人才時要么不知所措，要么難以達成預期。同時，團隊中越來越壯大的90后、00后群體，也為企業(yè)管理提出了新的挑戰(zhàn)。而從大環(huán)境看，高素質人才的數量并不容樂觀，各行業(yè)對“互聯網+人才”的巨大需求，注定了人才爭奪的愈演愈烈。

為應對數字經濟人才戰(zhàn)，中國企業(yè)應顛覆既有管理框架，分別針對資深高階人才及新生代人才的內在訴求和群體特征，建立高度契合的環(huán)境、機制及工具體系予以管理，以實現人才與組織的雙贏。

目前不少中國企業(yè)都面臨資深高階人才任用的“三重難關”以及新生代人才任用的“四力挑戰(zhàn)”。

翻越“三重難關”

不少企業(yè)任用資深高階人才作為數字化轉型的領軍人物和關鍵專家，這些人才帶著深厚的專業(yè)沉淀、輝煌的職業(yè)履歷和對新事業(yè)的滿腔熱情加入。

同時，組織也對他們沖擊既有文化、驅動組織轉型、創(chuàng)造業(yè)務價值寄予厚望。然而，在引入高階人才后，企業(yè)往往發(fā)現他們難以適應組織環(huán)境、發(fā)揮業(yè)務影響、延續(xù)創(chuàng)業(yè)激情。

究其原因，人才本身的心態(tài)、能力和價值觀對其在新組織內的生存、發(fā)展有著重要影響，許多在成熟組織環(huán)境下擅長“由一到多”的人才在“白手起家”時可能無法勝任：新角色往往需要他們具備強大的抗壓性、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神、引領變革的能力、對組織文化的高度敏感等。

但更重要的是，排除人才的個性化因素，許多企業(yè)并未向高階人才提供有利的環(huán)境、體制、工具予以支撐，沒有了金箍棒加持，“齊天大圣”也只能淪為“弼馬溫”。

具體而言，目前大多數企業(yè)往往在資深高階人才的任用環(huán)節(jié)存在以下“三重難關”：

以上將對高階人才持續(xù)激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)激情起到關鍵作用，但許多組織在此方面并未特別關注。

同時，高階人才還會特別關注事業(yè)上的新變化是否會對家庭成員產生負面影響，例如：跨區(qū)域的調派是否會影響孩子的教育、家人是否能享有穩(wěn)定的醫(yī)療福利等。然而，許多企業(yè)在此方面也并沒有深入洞悉到高階人才的需求，并提供保障。

應對“四力挑戰(zhàn)”

企業(yè)管理者對新生代人才的褒獎集中于，他們數字原住民的屬性因而對數字技術有天生的敏銳;對新生和多元事物具有更高的開放、包容性;創(chuàng)造力更強，也愿意嘗試變化、挑戰(zhàn)和創(chuàng)新的趣味;比前輩們更能獨立決斷，樂于分享觀點而不懼權威;具有強社交屬性，擅長構建“圈子”進行人際互動——這些特點也將是企業(yè)在數字經濟下構建人力資本優(yōu)勢的強大支撐。

然而，若要最大化地發(fā)揮新生代人才的優(yōu)勢，企業(yè)首先需要克服以下“四力”挑戰(zhàn)：

如何打造新生代人才承擔職責和自我拉伸的動力?

新生代人才往往為個人興趣、新鮮體驗和理想而工作(甚至可能是一時興起)，對組織目標相對漠然，一旦職責超出或偏離興趣，他們往往欠缺承擔責任的動力——顯得缺乏責任感;其次，新生代人才相對容易自我滿足，成就欲和奮斗精神與前輩相比偏弱，處于舒適區(qū)的他們往往欠缺向上拉伸的動力——顯得缺乏進取心。

令人遺憾的是，目前許多組織往往對新生代員工內在驅動力的代際變化缺乏理解，仍照搬傳統，用僵化的激勵手段或是命令、控制式的管理文化引導他們積極進取，因此效果欠佳。

如何快速建立具備專業(yè)精進和領導潛質的后備軍團?

由于轉型發(fā)展的需要，組織希望新生代人才快速成長，但“羅馬不是一天建成的”——在成長路上的他們不斷遇到專業(yè)能力發(fā)展的瓶頸，同時還面臨從個人貢獻者到團隊負責人的第一次重大轉身，其間也挑戰(zhàn)重重。

然而，目前大多數組織在年輕人才能力建設方面的前瞻性不足——“人到用時方恨少”、牽引性不足——缺乏嵌入日常的能力審視和績效反饋、系統性不足——欠缺長期能力建設的平臺。

如何平衡業(yè)務風險與賦予新生代人才挑戰(zhàn)性的職權?

許多組織已經意識到實踐是最好的發(fā)展，因而積極嘗試對新生代高潛人才的快速提拔和應用，讓他們在更具挑戰(zhàn)性的實戰(zhàn)中打磨能力、加速試煉。然而，新生代人才難免經驗不足，過早提拔容易引發(fā)業(yè)務風險，并受到組織內其他群體的質疑。

在上述情況下，組織往往難以穩(wěn)妥把控提拔的標準和時機、放權的尺度和節(jié)奏，出現放權不足、人才梯隊青黃不接，或是放權過度、業(yè)務風險過大的問題。

如何強化新生代對組織和團隊的承諾?

新生代人才追求變化、心思活躍，但這種特性也會挫傷組織忠誠度——對組織的定力不足。他們擅長虛擬世界中的人際交互、甚至是人機交互，但在現實工作場景中的團隊協作意識和凝聚力反而被弱化——對團隊的定力不足。

現實是，一些傳統組織在優(yōu)化新生代人才對組織和團隊的承諾度方面尚沒有找到有效的突破手段，仍沿用“老思路”——用團隊精神、企業(yè)愿景來凝聚人心;有些甚至在新生代人才保留方面采取放任自流的態(tài)度——任人才自然涌現、自然淘汰。

高階人才走馬上任

企業(yè)在資深高階人才管理上，需要著力圍繞他們最關切、且對其在組織內貢獻價值最關鍵的幾大方面：

第一層次，關注員工個人，精心設計職業(yè)發(fā)展通道、提供影響力的來源和施展空間，使其當下有“權”、未來有“勢”。

第二層次，關注其支撐系統，包括志同道合的工作團隊、易于合作和理解的組織平臺、以及對家人及后援群體的無憂關懷。

企業(yè)只有在上述幾大方面創(chuàng)建環(huán)境、優(yōu)化機制，才能更好地在人才爭奪戰(zhàn)的背景下，匹配資深高階人才生存、融入、發(fā)展組織的需求。

賦予高階人才“權”與“勢”

首先，組織需要為高階人才配置權力資源，包括影響力的來源和自由施展的空間。

通過搭建一張信任、寬松的“保護網”，使人才及團隊在遵循整體業(yè)務方向和管理原則的情況下，擁有適于發(fā)展的“亞生態(tài)”：

1.在組織形式上，可成立獨立業(yè)務單元、內部創(chuàng)業(yè)孵化器、創(chuàng)新工坊等形式，將其在發(fā)展初期與傳統生態(tài)予以區(qū)隔;

2.在職責定位上，將高階人才視為引領新業(yè)務和轉型的核心領導層成員，擁有充分的業(yè)務決策權、及對于內部團隊的人事權和財務權;

3.在績效管理上，實行里程碑式的檢查，而非事無巨細地匯報，尤其在設置指標時容忍一定的試錯空間;

4.在人員管理上，酌情實行與傳統體系有所區(qū)隔的方式(例如：遠程辦公、Loft式的辦公空間)，以最大化尊重其工作文化和習慣。

其次，組織需要為高階人才配置發(fā)展資源，精準設計職業(yè)發(fā)展通道，幫助他們在組織的牽引下，逐步釋放更全面、深入的影響力，并擁有與個人期望匹配的成長空間。

例如，在許多技術型公司，為那些對管理職位興趣不大的技術型人才開辟專家型職業(yè)發(fā)展通道已成為了通用手段。對于高級專家，他們的待遇可與相似層級的管理職位等同，組織也會認可其在技術應用商業(yè)化及專利獲獎方面的貢獻，并與晉升機會掛鉤。

圍繞團隊、組織、家人，強化高階人才的支撐系統

首先，為高階人才匹配志同道合的團隊。

一個志趣相投、高度理解與認同的團隊將助力高階人才高效實現業(yè)務抱負。許多企業(yè)在進行轉型時都會采用人才收購的方式，在兼并小型創(chuàng)業(yè)公司技術資產和頂尖技術大拿的同時，將旗下核心專家資源一并納入，并最大程度保留該小團隊原汁原味的創(chuàng)業(yè)文化和精神內核。

例如，BBVA西班牙對外銀行就以該方式收購了頂尖客戶體驗工作室Spring Studio以及其核心設計團隊。

其次，為高階人才搭建與傳統人才合作與理解的組織平臺。

方法之一，是為傳統人才實施浸入式能力建設，基于數字時代下的領導者能力標準，補齊他們意識、能力、經驗上的短板，建立認同的基礎。

例如，阿里巴巴內部每周都會向所有員工開放最新數字技術選修課程，涵蓋人工智能、虛擬現實等尖端話題。螞蟻金服也向金融板塊的傳統技術人才提供資產管理、風險控制、信貸審批等補短板課程。阿里高層還每年一到兩次實施“三板斧”培訓，在三天的魔鬼式培訓中，快速放下自己，強化公司理念的輸入，以及價值觀的認同。

方法之二，是為新舊人才建立共同的工作場景。

例如，ING荷蘭國際集團在數字化團隊成熟后，采用模塊化的組織形式，將數字化、業(yè)務及IT部門員工打散。

沃爾瑪則在每年的全球Hackday上在2周內讓業(yè)務和技術人員自發(fā)組成臨時項目小組，提煉現實中的業(yè)務挑戰(zhàn)或機會，并設計數字技術方案加以解決或實現，獲得大獎的方案將最終進入實際項目開發(fā)流程。

阿里巴巴的“戰(zhàn)略共創(chuàng)”流程則跨集團、業(yè)務單元，將組織內外涉及相關戰(zhàn)略話題的不同BU員工隨時隨地黏合在一起，碰撞與制定新的業(yè)務方向和行動計劃，員工并不拘泥于上級是否下達了跨部門合作的指令或是否超出職責范圍。還有的組織則通過短期輪崗項目，對員工實行跨部門調動，以促進工作場景之下的了解與認同。

最后，為高階人才最親密的家人、朋友等后援群體提供細致的關懷體驗，以此保障人才能夠毫無后顧之憂地全身心投入工作。

Facebook為所有剛剛生育孩子的員工及收養(yǎng)孩子的同性伴侶提供4個月的帶薪假期、并提供4 000美元的“嬰兒禮金”。在谷歌，員工若是不幸去世，其配偶可以獲得去世員工所擁有的股權，并在未來10年內享受其50%的薪酬，當其子女未滿19歲時，還可獲得12 000美元的生活補貼。Adobe公司甚至向員工免費贈送“寵物險”。

應當指出的是，在企業(yè)優(yōu)化對高階人才的任用管理之道，為其塑造更適于生存、融入、發(fā)展的機制與環(huán)境時，需要將之視為組織長期性、系統性的能力建設工程，而非針對某個或某類人才一次性的引入行為。

在制定管理政策時，需要以終為始、審慎考慮、逐個突破、持續(xù)改善，避免對人才在新平臺上的成長操之過急、或是在管理方式上因顧及短期經營目標而不能大膽革新。

首先，作為高階人才本身，既然選擇了在新的環(huán)境下從頭開始，就需要放下過往的成功包袱，主動歸零、開放胸懷、兼收并蓄;其次，在業(yè)務上，需要快速尋找到在新組織內自身的增值點，取得實質性成果;第三，具備長程思維，確保“快贏”和對自我的中長期投資并存，實現在新組織內可持續(xù)的發(fā)展。

在數字時代的人才爭奪戰(zhàn)背景下，成功“搶”到符合組織期望的人才之后，如何幫助他們不斷延伸發(fā)展空間、在新組織中持續(xù)塑造個人價值、并最大化對組織人力資本投入的貢獻，根本上需要組織優(yōu)化、甚至顛覆既有的人力資源管理框架，以特定人才的內在訴求、群體特征為本，并結合組織實際，建立一套高度契合的環(huán)境、機制及工具體系，才能最終實現人才與組織的雙贏。

[ 編輯 周春林 E-mail：sjplzcl@163.com ]