經(jīng)歷了六輪融資之后，紛享銷(xiāo)客重新聚焦于移動(dòng)銷(xiāo)售管理領(lǐng)域。這次戰略調整的快速落地，紛享銷(xiāo)客的銷(xiāo)售團隊充當了“前鋒”角色，而高效、極致的背后的是對中國SaaS行業(yè)發(fā)展的深度思考。

成立于2011年的紛享銷(xiāo)客，從誕生之日起，就在不斷摸索中國土壤下的SaaS模式如何更好地貼近中國企業(yè)需求。伴隨著(zhù)每次資本市場(chǎng)的高度認可，紛享銷(xiāo)客在業(yè)務(wù)收割上一路狂歌猛進(jìn)。2016年3月，紛享銷(xiāo)客拿到E輪融資，曾宣布進(jìn)行戰略轉型，從“移動(dòng)銷(xiāo)售管理專(zhuān)家”的“紛享銷(xiāo)客”，轉到“移動(dòng)辦公平臺”紛享逍客。同年10月，“紛享銷(xiāo)客”這個(gè)名字重新啟用，意味著(zhù)紛享銷(xiāo)客最終回歸到“移動(dòng)銷(xiāo)售管理專(zhuān)家”的產(chǎn)品定位。

在紛享銷(xiāo)客對中國中小企業(yè)SaaS市場(chǎng)快速反應，不斷試錯調整的背后，是來(lái)自于一線(xiàn)銷(xiāo)售團隊的鐵腕執行。紛享銷(xiāo)客現任執行總裁吳昊從2014年1月開(kāi)始帶領(lǐng)紛享銷(xiāo)客整個(gè)銷(xiāo)售團隊。僅用兩年時(shí)間，就把十幾個(gè)人打造成千人規模的銷(xiāo)售鐵軍。中國軟件市場(chǎng)，既要拼服務(wù)、拼售后，但又少不了渠道代理。在區域代理方面紛享銷(xiāo)客也是迅速做大，很有向心力。吳昊總結了他建立和維護代理商渠道的經(jīng)驗，核心在于“創(chuàng )新”二字。

首先，與代理商保持目標一致，即提高總體銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。“紛享做渠道，跟傳統軟件公司非常不一樣，因為傳統的軟件公司基本都是壓貨，代理商要掏錢(qián)買(mǎi)貨。我們是分成制，代理商賣(mài)了10萬(wàn)，我分他6萬(wàn)、7萬(wàn)。這種分成制，讓我們整個(gè)渠道體系的經(jīng)理和代理商伙伴有一致的目標。”

其次，紛享銷(xiāo)客設計了期權激勵制度。“代理商做得好的話(huà)，在紛享能拿到期權，這是讓所有代理商都非常驚喜的。”“只要他完成任務(wù)，他可以拿著(zhù)期權，如果我們上市的話(huà)，是可以一起分享我們的成果，一起成長(cháng)。”

第三，紛享銷(xiāo)客的渠道政策一直都比較穩定。從2014年起，紛享營(yíng)銷(xiāo)體系里渠道與直銷(xiāo)的銷(xiāo)售額保持著(zhù)相對穩定的比例。據吳昊介紹，渠道的銷(xiāo)售額可以占到整體銷(xiāo)售額的50%左右。

此外，紛享銷(xiāo)客還會(huì )通過(guò)自己的渠道體系來(lái)幫助代理商開(kāi)拓市場(chǎng)，如打單、建團隊、培訓等。

根據銷(xiāo)售團隊總結的情況，紛享銷(xiāo)客針對不同用戶(hù)基礎，推出了“分版”產(chǎn)品，同一版本采用三套不同的配置，剛開(kāi)始使用或者對銷(xiāo)售管理需求不太高的客戶(hù)可以使用A版和B版，而之前已經(jīng)深度應用銷(xiāo)售管理軟件的客戶(hù)則可以使用C版。

而為了推進(jìn)產(chǎn)品落地，紛享銷(xiāo)客采取了“活躍業(yè)績(jì)”的考核方式，須等到客戶(hù)真正把產(chǎn)品用好之后才能計算銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，這樣有利于打通售前售后，提升客戶(hù)體驗。顯然，這一考核方式推行不會(huì )那么順利。“說(shuō)實(shí)話(huà)推這個(gè)事情并不容易。”吳昊表示，“通過(guò)績(jì)效的方式來(lái)引導大家，把重心放在為客戶(hù)服務(wù)上，而不僅把注意力放在獲取新用戶(hù)，一個(gè)成熟的企業(yè)級應用產(chǎn)品，很大程度要依靠完善的實(shí)施過(guò)程。”

談及同業(yè)競爭問(wèn)題時(shí)，吳昊認為，目前中國SaaS市場(chǎng)空間足夠大，企業(yè)需要做的是深耕，培養用戶(hù)的習慣。而經(jīng)歷了戰略調整的紛享銷(xiāo)客仍將聚焦在移動(dòng)CRM，聚焦銷(xiāo)售團隊的精細化管理。