在招聘過(guò)程中需要注意的幾個(gè)因素。

為了讓創(chuàng )業(yè)公司快速獲得巨大成功，很多創(chuàng )始人傾向于招聘一個(gè)經(jīng)驗豐富的一流主管。

在頂尖公司工作了數十年的公司老將，管理過(guò)數億美元的公司收入，負責過(guò)覆蓋數百名員工的網(wǎng)絡(luò )……這樣的一流主管的確很誘人，可他真的能幫你加速創(chuàng )業(yè)公司的發(fā)展嗎？

澳大利亞應用開(kāi)發(fā)機構 Appster 的聯(lián)合CEO、創(chuàng )始人 Josiah Humphrey 認為，不是所有的一流主管都適合管理創(chuàng )業(yè)公司。

Josiah Humphrey 的公司在沒(méi)有外部投資者的情況下，僅用4 年多，就達到了在三大洲擁有超過(guò) 350 名員工的成績(jì)，且每年都在增長(cháng)。今年，年僅 25 歲的他與另一位同齡合伙人雙雙登上福布斯2017亞洲 30 位 30 歲以下青年才俊榜。

他結合自身實(shí)踐經(jīng)驗，總結出了創(chuàng )業(yè)公司在不同階段應該聘請的主管擁有哪些特質(zhì)，并詳細闡述了在招聘過(guò)程中需要注意的 3 個(gè)關(guān)鍵因素。以下是部分要點(diǎn)摘錄：

?當你的主要目標是快速擴張，而團隊又力不從心時(shí)，才是聘請一位一流主管的恰當時(shí)機。

?最理想的公司主管莫過(guò)于有過(guò)大型和小型公司工作經(jīng)歷的人。

?聘請為人謙恭、適應性強、又愿意和你一起學(xué)習的主管。

?在決定是否聘請一位主管時(shí)，你需要對他入職前的職業(yè)背景進(jìn)行嚴格評估。如果候選人在面試時(shí)夸大事實(shí)，妥善審查就能使其原形畢露。

什么時(shí)候適合聘請一位“大人物”？

為什么說(shuō)在創(chuàng )業(yè)公司的初始階段聘請一位一流主管不是合適的時(shí)機？Drift 的大衛?康賽爾（David Cancel）明確地解釋了這一點(diǎn)：

“聘請主管要與公司的發(fā)展階段相適應，以便讓他發(fā)揮自己豐富的經(jīng)驗。試想一下：如果你擁有的是一個(gè)年收入不到 100 萬(wàn)美元的 15 人創(chuàng )業(yè)公司，而這位主管大多工作于擁有數萬(wàn)員工和數十億美元收入的公司，那你聘請他有什么用？他所具備的技能通常與你公司的要求不匹配。”

因此，當你的主要目標是快速擴張，而團隊又力不從心時(shí)，才是聘請一位一流主管的恰當時(shí)機。

公司處于生命周期中的不同階段時(shí)，你要有針對性地選擇具備不同技能的人才作為主管候選人，以匹配公司在各個(gè)發(fā)展階段的不同需求。

具體來(lái)說(shuō)，我們可以通過(guò) 4 個(gè)特定階段來(lái)分析創(chuàng )業(yè)公司應該招聘怎樣的主管：

?早期（但不要太早）：此時(shí)的重點(diǎn)是開(kāi)發(fā)和改進(jìn)產(chǎn)品，你應該聘請那些“實(shí)干型”主管，即那些曾經(jīng)有過(guò)創(chuàng )業(yè)公司初期管理經(jīng)驗的人。

?初步增長(cháng)：此時(shí)的目標是促進(jìn)銷(xiāo)售，你應該聘請那些精通委派任務(wù)和管理團隊的人。

?快速增長(cháng)：此時(shí)的目標是成為市場(chǎng)領(lǐng)導者，你必須聘請有能力打造創(chuàng )業(yè)團隊、訓練員工，并成功擬定長(cháng)期發(fā)展規劃的人。

?持續增長(cháng)：此時(shí)，如果你的愿望是主宰市場(chǎng)，那么你需要聘請的主管應該是組織建設者和戰略創(chuàng )新者，即能夠引導公司文化的人。

既然我們已經(jīng)了解了創(chuàng )業(yè)公司應該考慮聘用的主管類(lèi)型，下一步應該牢記在這一過(guò)程中需要考慮的 3 個(gè)具體因素：

聘請同時(shí)擁有大/小型公司工作經(jīng)驗的人

作為 Appster 的聯(lián)合 CEO，我的經(jīng)驗告訴我，最理想的公司主管莫過(guò)于有過(guò)大型和小型公司工作經(jīng)歷的人。

我們看看這兩類(lèi)主管有哪些利弊。

招聘具有豐富的大型公司工作經(jīng)驗的人帶來(lái)的益處：

?熟悉大型公司的管理系統和流程。或有助于促進(jìn)你公司的發(fā)展；

?透徹了解如何解決并修復小型創(chuàng )業(yè)公司可能不熟悉的問(wèn)題。例如，如何與不同的股東更好地溝通，更有效地管理日益復雜的情況并增強組織設計；

?資源更廣。這也許能幫助你擴展規模、吸引新業(yè)務(wù)、新伙伴。

招聘具有豐富的小型公司工作經(jīng)驗的人帶來(lái)的益處：

?擁有從底層摸爬滾打上來(lái)的經(jīng)歷。這有助于從頭開(kāi)始建立一個(gè)或多個(gè)創(chuàng )業(yè)公司；

?有能力在“一片混亂”中有效工作。懂得如何在缺乏明確流程、未確定收入來(lái)源的環(huán)境中工作；

?知道該如何克服多次失敗。更適合白手起家。

如果你雇用那些只在大型公司工作過(guò)的人，他可能需要很長(cháng)時(shí)間去適應創(chuàng )業(yè)公司的具體運行方式。

而如果你雇用只在小型公司工作過(guò)的人，那么他可能缺乏適應公司快速增長(cháng)的才干和知識，尤其是當公司的復雜程度超越了他以前管理的公司時(shí)。

聘請為人謙恭、適應性強、又愿意和你一起學(xué)習的主管

那些永遠都適應不了一家小型創(chuàng )業(yè)公司的文化、運作方式的一流主管，可能會(huì )有以下表現：

?將在創(chuàng )業(yè)公司工作視為事業(yè)“遇挫”，遭受懲罰或其他不幸的有害結果；

?易受影響，并采取消極態(tài)度回應那些小一輩的人；

?抱怨在工作中缺少一個(gè)龐大的團隊可以委派無(wú)聊的日常任務(wù)；

?對其他員工表現過(guò)于強勢，將有毒的文化帶入你的公司，污染你的環(huán)境。

創(chuàng )業(yè)公司應該不惜一切代價(jià)避開(kāi)上述這類(lèi)人。

而具備以下幾種特質(zhì)的人才，或許更適合創(chuàng )業(yè)公司：

?極度謙恭、信心十足、富有才干。不僅愿意接受他人反饋，而且真正致力于從新環(huán)境中學(xué)習；

?適應能力極強。能夠很好地適應具體工作場(chǎng)所的文化，以及公司的價(jià)值觀(guān)和目標；

?愿意為達成共同愿景而奮斗。不在意堅守自我和被他人超越，更在意如何運用自己的知識和技能來(lái)幫助公司實(shí)現主要目標。

如何確保自己聘用的主管屬于后者而非前者？這就涉及到第三個(gè)也是最后一個(gè)需要考慮的因素。

全面審查候選人入職前的職業(yè)背景

我承認自己過(guò)去在招聘時(shí)會(huì )懶得調查候選人的職業(yè)背景，但現在不會(huì )了。

招聘專(zhuān)家布萊德?斯瑪特（Brad Smart）表示，在招聘方面出現重大失誤的創(chuàng )業(yè)公司最終可能會(huì )損失一流專(zhuān)業(yè)人員基薪的 15 倍（經(jīng)理基薪）到 27 倍（高管基薪）。

換言之，高層人員的招聘失誤很可能會(huì )讓一個(gè)小型公司付出巨大的代價(jià)。

因此，在決定是否聘請一位主管時(shí)，你需要對他入職前的職業(yè)背景進(jìn)行嚴格評估。如果候選人在面試時(shí)夸大事實(shí)，妥善審查就能使其原形畢露。

以下是進(jìn)行入職前的職業(yè)背景調查需要遵循的 4 個(gè)重要原則：

?如果候選人不讓你親自聯(lián)系他的介紹人，當即不予考慮聘用；

?不要讓招聘人員替你完成這項工作。因為在決定聘不聘用某人時(shí)，他不會(huì )盡心發(fā)掘其缺陷或文化沖突；

?與候選人之前的至少 5 位上司談話(huà)；

?如果候選人的介紹人拒絕提供任何批評性意見(jiàn)或是評價(jià)候選人可以改進(jìn)之處，那就有禮貌地繼續追問(wèn)下去，直到對方坦言。你可以這么說(shuō)：“就算是一個(gè)奧運金牌得主肯定也有許多要改進(jìn)提高之處。候選人的名聲怎么樣？你認為他有哪些可改進(jìn)之處？哪怕是很細微的方面。

此外，請務(wù)必同時(shí)留意以下問(wèn)題：

?候選人曾與同事發(fā)生過(guò)糾紛嗎？為什么會(huì )發(fā)生糾紛？他的介紹人對當時(shí)情況的印象如何？

?有證據證明候選人有能力把公司的需求和利益放置于個(gè)人私欲之上嗎？

?候選人在面試時(shí)所說(shuō)的一切都是真的嗎？

?有證據證明候選人積極主動(dòng)、思維超前，而非消極被動(dòng)、沉迷過(guò)去嗎？比如，他是等待他人提出解決方案，還是主動(dòng)采取行動(dòng)？