在招聘過程中需要注意的幾個因素。

為了讓創(chuàng)業(yè)公司快速獲得巨大成功，很多創(chuàng)始人傾向于招聘一個經(jīng)驗豐富的一流主管。

在頂尖公司工作了數(shù)十年的公司老將，管理過數(shù)億美元的公司收入，負(fù)責(zé)過覆蓋數(shù)百名員工的網(wǎng)絡(luò)……這樣的一流主管的確很誘人，可他真的能幫你加速創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展嗎？

澳大利亞應(yīng)用開發(fā)機(jī)構(gòu) Appster 的聯(lián)合CEO、創(chuàng)始人 Josiah Humphrey 認(rèn)為，不是所有的一流主管都適合管理創(chuàng)業(yè)公司。

Josiah Humphrey 的公司在沒有外部投資者的情況下，僅用4 年多，就達(dá)到了在三大洲擁有超過 350 名員工的成績，且每年都在增長。今年，年僅 25 歲的他與另一位同齡合伙人雙雙登上福布斯2017亞洲 30 位 30 歲以下青年才俊榜。

他結(jié)合自身實(shí)踐經(jīng)驗，總結(jié)出了創(chuàng)業(yè)公司在不同階段應(yīng)該聘請的主管擁有哪些特質(zhì)，并詳細(xì)闡述了在招聘過程中需要注意的 3 個關(guān)鍵因素。以下是部分要點(diǎn)摘錄：

?當(dāng)你的主要目標(biāo)是快速擴(kuò)張，而團(tuán)隊又力不從心時，才是聘請一位一流主管的恰當(dāng)時機(jī)。

?最理想的公司主管莫過于有過大型和小型公司工作經(jīng)歷的人。

?聘請為人謙恭、適應(yīng)性強(qiáng)、又愿意和你一起學(xué)習(xí)的主管。

?在決定是否聘請一位主管時，你需要對他入職前的職業(yè)背景進(jìn)行嚴(yán)格評估。如果候選人在面試時夸大事實(shí)，妥善審查就能使其原形畢露。

什么時候適合聘請一位“大人物”？

為什么說在創(chuàng)業(yè)公司的初始階段聘請一位一流主管不是合適的時機(jī)？Drift 的大衛(wèi)?康賽爾（David Cancel）明確地解釋了這一點(diǎn)：

“聘請主管要與公司的發(fā)展階段相適應(yīng)，以便讓他發(fā)揮自己豐富的經(jīng)驗。試想一下：如果你擁有的是一個年收入不到 100 萬美元的 15 人創(chuàng)業(yè)公司，而這位主管大多工作于擁有數(shù)萬員工和數(shù)十億美元收入的公司，那你聘請他有什么用？他所具備的技能通常與你公司的要求不匹配。”

因此，當(dāng)你的主要目標(biāo)是快速擴(kuò)張，而團(tuán)隊又力不從心時，才是聘請一位一流主管的恰當(dāng)時機(jī)。

公司處于生命周期中的不同階段時，你要有針對性地選擇具備不同技能的人才作為主管候選人，以匹配公司在各個發(fā)展階段的不同需求。

具體來說，我們可以通過 4 個特定階段來分析創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該招聘怎樣的主管：

?早期（但不要太早）：此時的重點(diǎn)是開發(fā)和改進(jìn)產(chǎn)品，你應(yīng)該聘請那些“實(shí)干型”主管，即那些曾經(jīng)有過創(chuàng)業(yè)公司初期管理經(jīng)驗的人。

?初步增長：此時的目標(biāo)是促進(jìn)銷售，你應(yīng)該聘請那些精通委派任務(wù)和管理團(tuán)隊的人。

?快速增長：此時的目標(biāo)是成為市場領(lǐng)導(dǎo)者，你必須聘請有能力打造創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊、訓(xùn)練員工，并成功擬定長期發(fā)展規(guī)劃的人。

?持續(xù)增長：此時，如果你的愿望是主宰市場，那么你需要聘請的主管應(yīng)該是組織建設(shè)者和戰(zhàn)略創(chuàng)新者，即能夠引導(dǎo)公司文化的人。

既然我們已經(jīng)了解了創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該考慮聘用的主管類型，下一步應(yīng)該牢記在這一過程中需要考慮的 3 個具體因素：

聘請同時擁有大/小型公司工作經(jīng)驗的人

作為 Appster 的聯(lián)合 CEO，我的經(jīng)驗告訴我，最理想的公司主管莫過于有過大型和小型公司工作經(jīng)歷的人。

我們看看這兩類主管有哪些利弊。

招聘具有豐富的大型公司工作經(jīng)驗的人帶來的益處：

?熟悉大型公司的管理系統(tǒng)和流程。或有助于促進(jìn)你公司的發(fā)展；

?透徹了解如何解決并修復(fù)小型創(chuàng)業(yè)公司可能不熟悉的問題。例如，如何與不同的股東更好地溝通，更有效地管理日益復(fù)雜的情況并增強(qiáng)組織設(shè)計；

?資源更廣。這也許能幫助你擴(kuò)展規(guī)模、吸引新業(yè)務(wù)、新伙伴。

招聘具有豐富的小型公司工作經(jīng)驗的人帶來的益處：

?擁有從底層摸爬滾打上來的經(jīng)歷。這有助于從頭開始建立一個或多個創(chuàng)業(yè)公司；

?有能力在“一片混亂”中有效工作。懂得如何在缺乏明確流程、未確定收入來源的環(huán)境中工作；

?知道該如何克服多次失敗。更適合白手起家。

如果你雇用那些只在大型公司工作過的人，他可能需要很長時間去適應(yīng)創(chuàng)業(yè)公司的具體運(yùn)行方式。

而如果你雇用只在小型公司工作過的人，那么他可能缺乏適應(yīng)公司快速增長的才干和知識，尤其是當(dāng)公司的復(fù)雜程度超越了他以前管理的公司時。

聘請為人謙恭、適應(yīng)性強(qiáng)、又愿意和你一起學(xué)習(xí)的主管

那些永遠(yuǎn)都適應(yīng)不了一家小型創(chuàng)業(yè)公司的文化、運(yùn)作方式的一流主管，可能會有以下表現(xiàn)：

?將在創(chuàng)業(yè)公司工作視為事業(yè)“遇挫”，遭受懲罰或其他不幸的有害結(jié)果；

?易受影響，并采取消極態(tài)度回應(yīng)那些小一輩的人；

?抱怨在工作中缺少一個龐大的團(tuán)隊可以委派無聊的日常任務(wù)；

?對其他員工表現(xiàn)過于強(qiáng)勢，將有毒的文化帶入你的公司，污染你的環(huán)境。

創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該不惜一切代價避開上述這類人。

而具備以下幾種特質(zhì)的人才，或許更適合創(chuàng)業(yè)公司：

?極度謙恭、信心十足、富有才干。不僅愿意接受他人反饋，而且真正致力于從新環(huán)境中學(xué)習(xí)；

?適應(yīng)能力極強(qiáng)。能夠很好地適應(yīng)具體工作場所的文化，以及公司的價值觀和目標(biāo)；

?愿意為達(dá)成共同愿景而奮斗。不在意堅守自我和被他人超越，更在意如何運(yùn)用自己的知識和技能來幫助公司實(shí)現(xiàn)主要目標(biāo)。

如何確保自己聘用的主管屬于后者而非前者？這就涉及到第三個也是最后一個需要考慮的因素。

全面審查候選人入職前的職業(yè)背景

我承認(rèn)自己過去在招聘時會懶得調(diào)查候選人的職業(yè)背景，但現(xiàn)在不會了。

招聘專家布萊德?斯瑪特（Brad Smart）表示，在招聘方面出現(xiàn)重大失誤的創(chuàng)業(yè)公司最終可能會損失一流專業(yè)人員基薪的 15 倍（經(jīng)理基薪）到 27 倍（高管基薪）。

換言之，高層人員的招聘失誤很可能會讓一個小型公司付出巨大的代價。

因此，在決定是否聘請一位主管時，你需要對他入職前的職業(yè)背景進(jìn)行嚴(yán)格評估。如果候選人在面試時夸大事實(shí)，妥善審查就能使其原形畢露。

以下是進(jìn)行入職前的職業(yè)背景調(diào)查需要遵循的 4 個重要原則：

?如果候選人不讓你親自聯(lián)系他的介紹人，當(dāng)即不予考慮聘用；

?不要讓招聘人員替你完成這項工作。因為在決定聘不聘用某人時，他不會盡心發(fā)掘其缺陷或文化沖突；

?與候選人之前的至少 5 位上司談話；

?如果候選人的介紹人拒絕提供任何批評性意見或是評價候選人可以改進(jìn)之處，那就有禮貌地繼續(xù)追問下去，直到對方坦言。你可以這么說：“就算是一個奧運(yùn)金牌得主肯定也有許多要改進(jìn)提高之處。候選人的名聲怎么樣？你認(rèn)為他有哪些可改進(jìn)之處？哪怕是很細(xì)微的方面。

此外，請務(wù)必同時留意以下問題：

?候選人曾與同事發(fā)生過糾紛嗎？為什么會發(fā)生糾紛？他的介紹人對當(dāng)時情況的印象如何？

?有證據(jù)證明候選人有能力把公司的需求和利益放置于個人私欲之上嗎？

?候選人在面試時所說的一切都是真的嗎？

?有證據(jù)證明候選人積極主動、思維超前，而非消極被動、沉迷過去嗎？比如，他是等待他人提出解決方案，還是主動采取行動？