以線(xiàn)下為基礎，在線(xiàn)上去爆發(fā)。

柳鷙，大龍燚創(chuàng )始人，江湖人稱(chēng)柳葉刀（形似柳葉，曲線(xiàn)溫和，削力迅猛）。

2013年6月，柳鷙創(chuàng )辦的第一家大龍燚火鍋店在成都營(yíng)業(yè)，四年后，媒體出身的他在全國開(kāi)到了150多家門(mén)店，在火鍋紅海市場(chǎng)上算是獨辟蹊徑。

2017年3月，大龍燚又抓住新零售的勢頭，推出隨身鍋，快速布局方便火鍋市場(chǎng)，嘗試用線(xiàn)上賦能線(xiàn)下。2017年5月，大龍燚在納斯達克連打7天巨幅廣告，打出“全球戰略”，火鍋走出去的做法伴隨著(zhù)很多肯定，但更多的則是質(zhì)疑。

對此。野草新消費想要探討的是，在火鍋這個(gè)品牌林立的領(lǐng)域，半路出家的餐飲人如何能將店鋪快速擴展？一家開(kāi)始以線(xiàn)下服務(wù)為特色的火鍋品牌，為何要將餐飲零售化，做外賣(mài)隨身火鍋？

火鍋的跨界者

回答以上問(wèn)題，我們還需要從柳鷙的經(jīng)歷談起。柳鷙并非餐飲行業(yè)出身，創(chuàng )辦大龍燚前他主要從事媒體工作，也許正因為不是傳統餐飲出身，“媒體屬性”和“消費者視角”成為大龍燚的獨特基因。

1)從內容到餐飲

大學(xué)畢業(yè)后，柳鷙先是到了一家建筑公司工作，但之后他發(fā)現建筑行業(yè)的刻板、嚴謹與自己相對隨意、天馬行空的性格并不匹配，于是轉行做了房地產(chǎn)策劃，加之當時(shí)的興趣所向，他開(kāi)始利用業(yè)余時(shí)間創(chuàng )辦成都在線(xiàn)（當時(shí)BBS論壇）。

因緣際會(huì )，此后在一位網(wǎng)友的介紹之下，柳鷙到搜狐成都站成為了一名房地產(chǎn)編輯。在此期間，柳鷙除了練就一套正規化的工作流程，還積累了豐富的互聯(lián)網(wǎng)內容營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗。

從搜狐出來(lái)后，柳鷙覺(jué)得自己做一點(diǎn)事情的時(shí)機已到，正好負責過(guò)騰訊地方頻道的袁國華創(chuàng )立了汽車(chē)垂直門(mén)戶(hù)，柳鷙于是加入企圖大干一場(chǎng)。

“因為沒(méi)有把握好節奏，一下鋪了十幾個(gè)城市，每個(gè)地方都需要后端、內容、銷(xiāo)售、財務(wù)等很重的人員配比。”步調太快，后臺跟不上，柳鷙的創(chuàng )業(yè)以失敗快速告終。

轉折發(fā)生在2013年，當時(shí)正是微博爆發(fā)期。柳鷙日常喜歡在微博上寫(xiě)一些美食類(lèi)文章，網(wǎng)友對他的推薦尤為認可。與商家接觸之后，他也發(fā)現，一些商家生意并不好，于是他開(kāi)始免費幫商家寫(xiě)文推廣，還會(huì )組織一些美食達人和網(wǎng)友進(jìn)行試吃。

實(shí)踐的效果是，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )渠道推廣宣傳的火鍋、燒烤，效果十分良好，甚至高于平面媒體的滲透率。柳鷙心想，“與其幫別人推廣宣傳，還不如干脆自己做火鍋”，于是，2013年柳鷙動(dòng)手開(kāi)始自己的二次創(chuàng )業(yè)項目——一家200平方、17張桌子的小火鍋店。

第一家火鍋店剛裝修時(shí)，柳鷙就充分利用微博和朋友圈進(jìn)行宣傳，勢能往往突破預期。“從第一天還沒(méi)招牌的時(shí)候，顧客就開(kāi)始排隊，一直排到現在。”

2）回到消費者視角

“在當時(shí)，不管是拼裝修、服務(wù)還是菜品，我們都沒(méi)有優(yōu)勢”，那會(huì )成都火鍋店都不賣(mài)調制飲品，而大龍燚就開(kāi)始選擇在店內賣(mài)酸梅湯、金駿檸檬、百香果一類(lèi)的飲品。他們還在每一張桌子旁邊配上一個(gè)帶USB接口的插座。

“其他老板都想著(zhù)客人吃完就走，提高就餐率，所以每張桌子配插座都不常見(jiàn)，更不要說(shuō)帶USB接口了”，柳鷙說(shuō)，“我們希望客戶(hù)能拍照發(fā)微博、發(fā)微信，來(lái)告訴他的伙伴這家火鍋店跟其他的不一樣。”

大龍燚和其它火鍋還有一個(gè)很大的差異，那就是辣，讓人吃了就忘不了的辣。“辣對人體的刺激相當于性愛(ài)，能讓人的腦干細胞產(chǎn)生很爽的感覺(jué)”。

柳鷙表示，在大龍燚之前，其實(shí)成都還不流行印度椒，因為印度椒辣度非常高，處理不好尾端口味是苦的，“大龍燚開(kāi)始用印度椒后，成都甚至全國火鍋市場(chǎng)就開(kāi)始跟風(fēng)，印度椒的價(jià)格也上漲了很多”。

這幾年，有很多行業(yè)外人士進(jìn)入餐飲，比如有航空公司出來(lái)的，有外企銷(xiāo)售高管，也有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理。他們通常思考的維度和傳統餐飲人不太一樣，也給餐飲行業(yè)帶來(lái)了很多新的形態(tài)。“我們會(huì )從消費者角度出發(fā)，消費者喜歡什么，我們就提供什么。很多像廚師出身的餐飲人，會(huì )更注重產(chǎn)品，他們的出發(fā)點(diǎn)是自己做出什么，顧客就喜歡什么”。柳鷙告訴野草新消費。

紅海市場(chǎng)，如何三年開(kāi)150家火鍋店？

其實(shí)，在國內的火鍋店加盟大張其道的時(shí)候，火鍋市場(chǎng)的競爭變得非常之大，如何在紅海市場(chǎng)中找出一條自主的生存之道，避免虧損，變成了火鍋店的首要問(wèn)題。

大龍燚則有自己的一套策略：注重國內外市場(chǎng)，強調存活率；注重口碑，善于營(yíng)銷(xiāo)宣傳；注重創(chuàng )新，與時(shí)俱進(jìn)。

大龍燚憑借“市場(chǎng)”、“營(yíng)銷(xiāo)”、“創(chuàng )新”三把刷子，在固本的同時(shí)，不斷實(shí)現著(zhù)躍進(jìn)。

1）市場(chǎng)：多股東加盟機制 + 走出去戰略

目前大龍燚在全國有150多家店，加盟（合營(yíng)）和自營(yíng)的比例是12：1，運營(yíng)存活率則在95%以上。對于為何可以保持高存活率，大龍燚有一套自己的打法，除了設置的門(mén)檻很高，同時(shí)它也配備了非常嚴格的加盟體系。

首先，加盟商不能是個(gè)體加盟商，需要是多股東制。

其次，股東群分為管理股東團隊（2-3人，絕對控股，占60%-70%，）和資源股東（10人左右，股份占30%-40%）。管理股東統管運營(yíng)管理，資源股東只貢獻資源，不參與管理。

最后，股東管理層要財務(wù)公開(kāi)，并要求資源股東評選出財務(wù)督導，監督整個(gè)財務(wù)流程。

這樣，股東管理層之間既能相互借力，又可相互制約，以此確保整個(gè)加盟管理層大方向的正確性和穩定性。

除了對股東架構有明確要求，大龍燚還會(huì )讓加盟商填寫(xiě)商業(yè)計劃書(shū)。比如商圈選址怎么樣？前期三個(gè)月的營(yíng)銷(xiāo)推廣是什么？同一城市、區域的競爭品牌如何？認可后，會(huì )同加盟商進(jìn)行面談。

確認加盟后，還會(huì )協(xié)助選址以及員工培訓，“現在有四個(gè)崗位的培訓，前廳的店長(cháng)、后廚的廚師長(cháng)、收銀組長(cháng)和營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)員”，柳鷙告訴野草新消費。

能否把加盟做扎實(shí)，很大一部分要依靠供應鏈的成熟程度，在供應鏈方面，大龍燚也專(zhuān)門(mén)成立了分公司。“供應鏈非常重要，如果后端供應鏈跟不上，前端即使開(kāi)再多的店，也會(huì )死得很難看”，柳鷙認為。目前，加盟商都會(huì )采用大龍燚集中采購的物料，“因為我們是集中采購，所以一定比他們找的渠道更靠譜且價(jià)格更低”。

除了布局國內市場(chǎng)，大龍燚也將觸角延伸到了海外。

“2016年考察國外市場(chǎng)時(shí)，我們發(fā)現洛杉磯、紐約是有很大火鍋需求的。在新西蘭的奧克蘭，華人有十幾萬(wàn)，火鍋店大概已經(jīng)有十幾家了”。2016年底，大龍燚就把走出去定為公司的戰略重點(diǎn)。今年5月，大龍燚火鍋在納斯達克連打7天巨幅廣告，以“讓世界愛(ài)上成都味”的口號宣布它的全球戰略。

將火鍋落地到海外，讓人不免產(chǎn)生幾個(gè)疑問(wèn)，客源是否充足？成本能否覆蓋？到底能夠擴展到多大規模，是否值得重度投入？

談到國外項目時(shí)，柳鷙表示國外的政策法規會(huì )和國內不同，像美國還需FDA認證。此外，底料需從國內配送，人力成本、物料成本也會(huì )增加。但柳鷙依然看好國外市場(chǎng)，把它當成一塊不可缺失的領(lǐng)地。“我們把國外市場(chǎng)看成品牌的一部分，雖然國外體量沒(méi)國內大，但國外本身的消費能力高，像海底撈在國外只有幾家，但銷(xiāo)售額能占百分之十幾”。

2）營(yíng)銷(xiāo)：明星火鍋+跨界營(yíng)銷(xiāo)

火鍋店很多，但是在這個(gè)市場(chǎng)能打出差異化的火鍋店很少，其中一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節就是營(yíng)銷(xiāo)。因為媒體出身，柳鷙經(jīng)常跟營(yíng)銷(xiāo)團隊講一個(gè)詞——“快感”。他要求營(yíng)銷(xiāo)團隊對身邊發(fā)生的一切要快速感知，快速反應，快速執行。而且，柳鷙認為做營(yíng)銷(xiāo)首先要自己感到快樂(lè )，然后才能讓受眾有相同的感受。

大龍燚的一個(gè)名頭是“網(wǎng)紅火鍋”，因為周星馳、謝霆鋒、范冰冰、黃曉明等眾多明星都到過(guò)大龍燚。但柳鷙表示自己跟明星本身并不熟悉，第一波明星主要靠他們朋友推薦過(guò)來(lái)的，之后在圈內形成口碑和集聚效應，越來(lái)越多的明星到成都吃火鍋時(shí)，開(kāi)始選擇大龍燚。

重視口碑，也延續在大龍燚的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中。大龍燚舉辦過(guò)“回家第一餐”、“千人戶(hù)外火鍋宴”、“暴雨營(yíng)銷(xiāo)”等營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。他們發(fā)現，很多消費者會(huì )拖著(zhù)行李箱來(lái)店吃火鍋，因為在外地，特別是國外吃不到純正的成都火鍋。于是，大龍燚就和航空公司一起做了“回家第一餐”的跨界營(yíng)銷(xiāo)。柳鷙說(shuō)：“所有的活動(dòng)都從消費者的需求出發(fā)，消費者就會(huì )有好口碑，否則就是自?shī)首詷?lè )自嗨了。”

3）創(chuàng )新：火鍋店+新零售

查閱《中國餐飲報告》的數據，我們發(fā)現2016 年火鍋占到了餐飲業(yè)總營(yíng)業(yè)額的 22% ，數十萬(wàn)的火鍋店使得火鍋行業(yè)已然一片紅海。今年年初，大龍燚看中了一個(gè)新的藍海——新零售，并順勢推出了方便火鍋——“隨身鍋”。

“新零售是一個(gè)新的商業(yè)模式，它是線(xiàn)上加線(xiàn)下加物流，線(xiàn)上的企業(yè)要走到線(xiàn)下，線(xiàn)下的企業(yè)要走到線(xiàn)上”，柳鷙認為火鍋店融入新零售是一個(gè)必然的趨勢。“大龍燚正在完成線(xiàn)上和線(xiàn)下合并轉化，從堂食火鍋到火鍋外賣(mài)，到火鍋底料，再到隨身鍋，這其實(shí)就是火鍋領(lǐng)域典型的新零售。”

至于為什么要做隨身鍋？柳鷙帶我們回到了一個(gè)大的消費背景：在中國 2 億未婚男女中，有超過(guò) 5800萬(wàn)人目前獨居，“一人食”成為人口紅利拐點(diǎn)后的典型飲食場(chǎng)景。如此來(lái)看，方便速食需求量應該是要不斷增加的。

但統一的方便面業(yè)務(wù)2017年上半年營(yíng)收39.54億元，較去年同期下滑1.4%，但它旗下高端產(chǎn)品湯達人，卻同比增長(cháng)260%。由此可見(jiàn)，人們需要更加高端、健康的方便食品。

中國的人口基數很大，有千萬(wàn)人的消費頻次就是很大的市場(chǎng)。“隨身鍋對于處于紅海的火鍋餐飲是新的機會(huì )，我們要快速推出這個(gè)東西”，柳鷙跟研發(fā)團隊強調，“無(wú)論如何要做出一版，先解決‘0-1’的問(wèn)題，然后再不斷迭代升級。”

新零售下，隨身火鍋的競爭與突圍

只需要一瓶礦泉水，再稍等 15 分鐘，就可以得到一份熱氣騰騰的火鍋。

對于一人食背后的消費升級需求，方便火鍋的出現，主要是克服了傳統方便食品不好吃、沒(méi)營(yíng)養、不健康的問(wèn)題。同時(shí)，還解決了沒(méi)有熱水和炊事條件下制造一頓熱餐的問(wèn)題。項目好，門(mén)檻低，大龍燚、德莊、小龍坎、海底撈等眾多品牌都紛紛入局方便火鍋市場(chǎng)。

1）產(chǎn)品研發(fā)迭代是關(guān)鍵

目前，大龍燚隨身鍋共有兩大品類(lèi)5個(gè)SKU，但各品類(lèi)的方便火鍋之間對比，就像統一方便面對比康師傅方便面，并沒(méi)有太大差異性。

不可置否，方便火鍋的入局門(mén)檻很低，容易被模仿，為了打造行業(yè)壁壘，大龍燚對產(chǎn)品進(jìn)行了快速的迭代更新。比如，發(fā)現隨身鍋1.0版不隔熱，馬上升級做了隔熱層；發(fā)現消費者控制不好水量，便做了水位線(xiàn)；包括盒子模具，也都由自己團隊進(jìn)行設計。

在一些結點(diǎn)推出新的產(chǎn)品特別重要，柳鷙一直強調研發(fā)和迭代：“如果有人抄襲我們，我們就要從其它維度推出新的產(chǎn)品，而且是全新顛覆性的產(chǎn)品。”

“線(xiàn)下門(mén)店也在不斷換新菜品，我們會(huì )根據線(xiàn)下的數據，對隨身鍋的食材進(jìn)行優(yōu)化升級”，柳鷙表示，大龍燚不僅要自主研發(fā)，還要借鑒其他方便食品。“不管是方便面、方便米飯還是其它方便菜品，我們都要進(jìn)行橫向的比較和學(xué)習”。

2）線(xiàn)上線(xiàn)下互相賦能

堂食火鍋、外賣(mài)火鍋和方便火鍋三個(gè)貌似不同維度的產(chǎn)品，在柳鷙眼中像是他商業(yè)構想里的幾個(gè)支點(diǎn)。外送火鍋解決的是“不想出門(mén)”的需求，方便火鍋更進(jìn)一步解決“不想等待”的問(wèn)題，外送火鍋和方便火鍋做的則是增量市場(chǎng)。

同時(shí)，它們也能借此互相導流。線(xiàn)下門(mén)店相當于品牌宣傳，進(jìn)而促進(jìn)線(xiàn)上銷(xiāo)量；線(xiàn)上銷(xiāo)售也能反饋到線(xiàn)下門(mén)店。

目前，大龍燚門(mén)店的布局要求是該地點(diǎn)常住人口、流動(dòng)人口必須達到一定值。“縣級城市我們就不會(huì )去做，但隨身鍋不僅能覆蓋到縣，甚至村都能覆蓋到”，柳鷙認為，對大龍燚品牌有認知的線(xiàn)上消費者，如果有機會(huì )的話(huà)，會(huì )偏向于選擇大龍燚的門(mén)店，這就完成了線(xiàn)上對線(xiàn)下的導流。

柳鷙還發(fā)現了一個(gè)有趣的現象，“我們原來(lái)以為珠三角、長(cháng)三角、東三省對太辣的火鍋是不容易接受的?，F在隨身鍋在這些地方賣(mài)得很好，所以以后開(kāi)線(xiàn)下店線(xiàn)也會(huì )優(yōu)先考慮這些地方。”

3）質(zhì)疑與變革

現在方便火鍋的市場(chǎng)尚處于孕育期。很多品牌都只是入局嘗試，第一、二輪的市場(chǎng)洗牌后，前幾名的品牌才會(huì )進(jìn)入到真正的競爭階段。“能存在消費者概念中的快消品牌最多七個(gè)，并且前兩名會(huì )占據整個(gè)市場(chǎng)份額的20%以上”，和其它品牌的方便火鍋相比，柳鷙認為大龍燚隨身鍋主要有以下幾點(diǎn)差異化的競爭優(yōu)勢。

第一，大龍燚隨身鍋有獨家專(zhuān)利授權。第二，研發(fā)能力、后端供應鏈整合能力，以及線(xiàn)下門(mén)店的數據都是競爭的有利因素。此外，柳鷙還表示會(huì )在電商、微商、直播、影視IP等方面下工夫。

不過(guò)，目前大眾對方便火鍋這個(gè)新品種還存在著(zhù)若干的質(zhì)疑。

首先是價(jià)格高。方便火鍋平均價(jià)格在30-40元之間，方便火鍋客單價(jià)比傳統方便面要貴上十倍，也高于普通快餐的價(jià)格。

柳鷙認為，價(jià)格并不會(huì )成為阻力，越來(lái)越多的人不會(huì )只在意價(jià)格，而是更在意口味、健康，沒(méi)有貴不貴的問(wèn)題，只有值不值的問(wèn)題。機上隨身鍋的消費客群定位是20-35 歲之間、，他們是更加追求便捷生活、且具有較高收入和高購買(mǎi)力的人群。

其次，方便火鍋像冒菜一樣，不能涮。不能涮的火鍋還叫火鍋么？開(kāi)始柳鷙和團隊也考慮到這個(gè)問(wèn)題，但通過(guò)目前消費者的反饋，隨身鍋通過(guò)發(fā)熱包在煮，還是具有煮火鍋儀式感的。

最后是不安全，網(wǎng)友使用方便火鍋有出現過(guò)炸碎玻璃茶幾的情況。柳鷙表示，發(fā)熱包技術(shù)非常成熟，在軍事食品中也已經(jīng)用了十年以上，同時(shí)大龍燚隨身鍋選用了最好的發(fā)熱包，也增加個(gè)隔熱層?，F在唯一的問(wèn)題是加熱包不能帶上飛機，這是一個(gè)需要盡快解決的問(wèn)題。

大龍燚未來(lái)會(huì )成為什么樣的企業(yè)？柳鷙看的很淡然，“以線(xiàn)下為基礎，在線(xiàn)上去爆發(fā)。大龍燚一直強調存活率，而不是開(kāi)多少家。營(yíng)銷(xiāo)推廣只是一部分，推廣的主體還是產(chǎn)品，所以還是要把內功做扎實(shí)，然后走得更穩，走得更長(cháng)遠……”