傳統(tǒng)的零售模式正在被打破。消費(fèi)者動(dòng)動(dòng)手指，就能網(wǎng)上購(gòu)物，不愿多走一公里路去超市。隨著計(jì)算能力的飛躍和智能算法的突破，未來零售將是無界的，在任何場(chǎng)景下都能完成消費(fèi)，隨處隨享，所見即所得。

■文/劉強(qiáng)東，京東集團(tuán)董事局主席兼執(zhí)行官

我們處在一個(gè)變革的時(shí)代，第四次零售行業(yè)的革命，實(shí)質(zhì)上是無界零售，終極目標(biāo)是在“知人、知貨、知場(chǎng)”的基礎(chǔ)上，重構(gòu)零售的成本、效率、體驗(yàn)。

在未來的無界零售時(shí)代，價(jià)值是如何被創(chuàng)造的?與之對(duì)應(yīng)的，未來的組織會(huì)變成什么樣子?組織應(yīng)該如何調(diào)整，完成自我蛻變，以適應(yīng)和擁抱新的趨勢(shì)?

組織嬗變的緣起

“環(huán)境”“戰(zhàn)略”和“組織”是相互匹配的三個(gè)要素。所以說并不存在最好的“那一個(gè)”組織形式，只有最匹配當(dāng)前環(huán)境和戰(zhàn)略的組織模式。

為什么要在今天談組織的嬗變?不是趕時(shí)髦，也不是隨大流。而是我們確確實(shí)實(shí)看到：未來的零售環(huán)境會(huì)發(fā)生翻天覆地的變化，我們的戰(zhàn)略也會(huì)隨之而變。這兩股力量交匯在一起，共同對(duì)組織能力提出了新的要求。

環(huán)境：VUCA化的無界零售

毫不夸張地說，即將到來的“第四次零售革命”會(huì)徹底改變整個(gè)零售行業(yè)的格局。

未來無界零售的環(huán)境會(huì)趨于VUCA化——變得極其不穩(wěn)定(Volatile)、不確定(Uncertain)、復(fù)雜(Complex)和模糊(Ambiguous)。零售業(yè)會(huì)呈現(xiàn)出以下幾個(gè)特點(diǎn)：

第一，消費(fèi)者越來越追求個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，傳統(tǒng)銷售預(yù)測(cè)工具的準(zhǔn)確率會(huì)大不如前;

第二， 零售的場(chǎng)景會(huì)越來越分散化、碎片化，對(duì)入口和流量變化的預(yù)測(cè)會(huì)越來越困難;

第三，跨界越來越普遍，零售與其他行業(yè)(如社交、內(nèi)容、硬件、技術(shù))相互滲透，競(jìng)爭(zhēng)與合作的規(guī)則變得更加復(fù)雜，對(duì)成功因素的判斷也更為模糊不清。

未來零售環(huán)境的VUCA化將會(huì)給組織提出很大挑戰(zhàn)：不穩(wěn)定性要求我們的響應(yīng)更加敏捷;不確定性意味著企業(yè)需要收集更加系統(tǒng)、全面的信息;復(fù)雜性要求企業(yè)進(jìn)行組織重構(gòu);而模糊性則需要我們帶著開放的心態(tài)，對(duì)可能的機(jī)會(huì)進(jìn)行試驗(yàn)求證。

傳統(tǒng)的管控式科層組織以“計(jì)劃、管理、控制”為核心，難以支持快速敏捷的創(chuàng)新、適應(yīng)未來無界零售時(shí)代的要求。因此，我們必須要對(duì)現(xiàn)有的組織模式做出改變。

戰(zhàn)略：一體化的開放

第四次零售革命的到來引發(fā)京東戰(zhàn)略的更新：我們要從“一體化”走到“一體化的開放”模式。

一直以來，京東篤信“成本、效率、體驗(yàn)”，我們這樣定位京東的核心競(jìng)爭(zhēng)力：前端用戶體驗(yàn)，后端成本、效率。前端誰的客戶體驗(yàn)更好、后端誰的成本更低，誰就有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。團(tuán)隊(duì)是基礎(chǔ)層、根基層，上面一層是系統(tǒng)層，就是公司最核心的三個(gè)系統(tǒng)——IT系統(tǒng)、物流系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)，最上面就是用戶 (圖1：京東商城的“倒三角”戰(zhàn)略模型)。

在過去的十幾年里，中國(guó)電商行業(yè)總體來說發(fā)展得還不太成熟，配套服務(wù)相對(duì)不完善，在這種情況下垂直一體化是保證成本、效率、體驗(yàn)的最佳方式。以物流服務(wù)為例，長(zhǎng)期以來快遞公司的物流配送速度難以保證、服務(wù)水準(zhǔn)不盡如人意，成為阻礙電商發(fā)展的一大痛點(diǎn)。因此，京東堅(jiān)持投入自建物流，通過一體化整合的模式來保證效率和用戶體驗(yàn)。我們相信，這是產(chǎn)生價(jià)值的，最終也一定能夠帶來價(jià)值。今天，物流確實(shí)成為了京東極其重要的差異化優(yōu)勢(shì)的來源。

走到未來，我們可以預(yù)見的是：電商環(huán)境會(huì)越來越成熟，社會(huì)物流的水平不斷提高、零售數(shù)據(jù)的沉淀日益豐富、基于數(shù)據(jù)的服務(wù)層出不窮……零售基礎(chǔ)設(shè)施和今天不可同日而語。這意味著借助現(xiàn)代化的技術(shù)手段，企業(yè)可以輕易地調(diào)動(dòng)專業(yè)的商品流、數(shù)據(jù)流和資金流服務(wù)，無需自建。換句話說，未來“成本、效率、體驗(yàn)”不再是通過一體化整合的模式，從企業(yè)內(nèi)部求，而是依靠平臺(tái)化、網(wǎng)絡(luò)化，從企業(yè)外部求。網(wǎng)絡(luò)協(xié)同會(huì)超過規(guī)模經(jīng)濟(jì)的力量，成為實(shí)現(xiàn)“成本、效率、體驗(yàn)”的重要驅(qū)動(dòng)因子。

從“一體化”走到“一體化的開放”，對(duì)京東來說是一個(gè)巨大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。我們的客戶不僅僅是網(wǎng)上的消費(fèi)者、供應(yīng)商和賣家，還有線上、線下的其他零售商、品牌商與合作伙伴。我們的系統(tǒng)不僅僅要支撐京東商城的業(yè)務(wù)，還要服務(wù)于未來的無界零售場(chǎng)景、賦能于供應(yīng)商和品牌商。這都需要依靠底層最核心的團(tuán)隊(duì)能力和組織保障 (圖2：京東集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展“T型理論”)。

“變”是今天這個(gè)時(shí)代不變的主題。環(huán)境在改變，隨著“第四次零售革命”的到來，零售活動(dòng)會(huì)變得無處不在，商業(yè)范式會(huì)快速更替。戰(zhàn)略在改變，未來京東會(huì)從“一體化”走向“一體化的開放”，同合作伙伴一起提供零售即服務(wù)的解決方案。所以，組織也必須改變。這是我們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)戰(zhàn)略愿景必須邁出的一步。

走向積木型組織

所以，京東的組織應(yīng)該如何改變?

京東過去的組織形態(tài)如果用兩個(gè)字概括，就是“整合”—以內(nèi)部模塊為基礎(chǔ)，依據(jù)外部變化將各個(gè)環(huán)節(jié)銜接在一起，形成高效的整體解決方案。

未來，為了服務(wù)于多元的場(chǎng)景和多變的需求，京東的組織需要變得更為靈活、敏捷，成為積木型的組織。積木型組織的含義是：打開業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的強(qiáng)耦合關(guān)系，使之成為一個(gè)個(gè)可拆分、可配置、可組裝的插件。通過對(duì)多個(gè)可選插件的個(gè)性化組合，可以滿足客戶不同的偏好和需求(圖3：京東的積木型組織)。就像樂高積木一樣，樂高有3 200塊左右的標(biāo)準(zhǔn)化磚塊，通過統(tǒng)一的接口進(jìn)行不同的組合疊加后，能夠拼裝成任何一個(gè)你能想象得到的造型—小到一輛汽車模型，大到活靈活現(xiàn)地重現(xiàn)2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)盛況。

積木組織的形態(tài)可以概括為“整合+組合”。整合是以京東為主導(dǎo)的：根據(jù)未來零售創(chuàng)新的趨勢(shì)，京東非常高效地整合出一套“一體化的解決方案”，直接助能于客戶;組合則是以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的：客戶可以在類似于應(yīng)用商店的平臺(tái)上挑選應(yīng)用的組合，滿足各自的需要，也就是說客戶是被平臺(tái)所賦能。

“整合”與“組合”形成平衡和統(tǒng)一：在前端，是靈活自主的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，這些業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)離客戶最近，能夠精準(zhǔn)地理解需求，并在此基礎(chǔ)上快速響應(yīng)。支撐前端業(yè)務(wù)的是京東能力與資源的組件—也就是標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)積木，它們以產(chǎn)品或接口的形式開放給前端業(yè)務(wù)，并在復(fù)用過程中不斷迭代更新、自我強(qiáng)化。在最后端的是與業(yè)務(wù)弱相關(guān)的職能積木，也是全集團(tuán)的公共基礎(chǔ)設(shè)施。這些積木在各自的領(lǐng)域內(nèi)不斷深入求精，并支持整個(gè)組織體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。所以，整個(gè)組織體系是資源協(xié)同和敏捷應(yīng)變的統(tǒng)一：越是在前端，組合性就越高，充分調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的靈活應(yīng)變性;越是在后端，整合性就越高，最大限度地進(jìn)行資源協(xié)同和復(fù)用，最終達(dá)成“合則全盤調(diào)動(dòng)、分則獨(dú)立運(yùn)營(yíng)”的組織狀態(tài)。

積木型組織具有三個(gè)特點(diǎn)：靈活組合、賦能開放、隨需應(yīng)變。

靈活組合

靈活組合是指京東自身業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、組件化。

靈活組合要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)能夠標(biāo)準(zhǔn)化、組件化，從而可以隨意地配搭。就像交響樂團(tuán)表演時(shí)，指揮既可以調(diào)動(dòng)某個(gè)器樂組單獨(dú)演奏章節(jié)，也可以協(xié)調(diào)幾個(gè)器樂組一同合奏章節(jié)，展現(xiàn)對(duì)交響樂的不同表達(dá)。

京東在“靈活組合”上進(jìn)行了積極的探索，“開普勒”項(xiàng)目就是建立在對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)組件化的基礎(chǔ)上。我們將電商、物流、客服、交易、數(shù)據(jù)、選品等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)API化后組裝起來，提供給流量端。流量端可以根據(jù)自己的不同情況選擇部分或全部組件，通過導(dǎo)購(gòu)、入駐、買斷等方式接入京東的電商服務(wù)，實(shí)現(xiàn)流量的變現(xiàn)。

賦能開放

賦能開放是指將京東的積木組件開放給外部(由內(nèi)而外)，同時(shí)也連接外部資源為己所用 (由外而內(nèi))。

京東過去的成長(zhǎng)邏輯主要是依賴自建和自營(yíng)。在這一過程中，我們建立起了規(guī)模優(yōu)勢(shì)和良好的口碑。我們相信：未來隨著物聯(lián)網(wǎng)和智能技術(shù)的發(fā)展，零售業(yè)的成本、效率、體驗(yàn)不僅僅是從自身求，還要從外部求;不僅僅依靠自建式的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還要借助連接式的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。因此，未來京東要賦能開放，并通過賦能開放進(jìn)一步放大目前的成本、效率、體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)。

隨需應(yīng)變

隨需應(yīng)變是指：最終積木的組合會(huì)契合客戶化的需要，并根據(jù)不同客戶的不同需求而改變。

京東正在摸索這樣的業(yè)務(wù)和組織模式。例如在與中石化的戰(zhàn)略合作中，我們基于電商業(yè)務(wù)活動(dòng)的基礎(chǔ)提供商品聯(lián)采、物流配送、金融、油品供應(yīng)等服務(wù)。但是為了更好地滿足中石化的業(yè)務(wù)需要，這些業(yè)務(wù)實(shí)踐都進(jìn)行了定制化——根據(jù)中石化的既有技術(shù)架構(gòu)、場(chǎng)景和數(shù)據(jù)，提供定制化的技術(shù)和智慧選品方案，與原有的流程又有所不同。

在京東從“零售商”向“服務(wù)全社會(huì)的零售基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商”轉(zhuǎn)型的過程中，隨需應(yīng)變會(huì)逐漸流程化、常態(tài)化，成為積木組織模式。

共生、互生、再生

其實(shí)積木型組織的意義不僅停留在組織層面，在更大范圍內(nèi)也與整個(gè)零售生態(tài)息息相關(guān)。

從“十節(jié)甘蔗”到“積木理論”

十年前，京東提出過一個(gè)“十節(jié)甘蔗”理論，把消費(fèi)品零售的價(jià)值鏈分為創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造、定價(jià)、營(yíng)銷、交易、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、售后等10個(gè)環(huán)節(jié)。其中，前5個(gè)環(huán)節(jié)歸品牌商，后5個(gè)環(huán)節(jié)歸零售商。

我們認(rèn)為：一節(jié)甘蔗的長(zhǎng)短在短期內(nèi)是可以發(fā)生變化的，但長(zhǎng)期來說是固定的。如何在固定的利潤(rùn)水平上發(fā)掘更大的價(jià)值?最為簡(jiǎn)單直接的方法就是“吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù)”。所以京東不只是做交易平臺(tái)，還將業(yè)務(wù)延伸至倉(cāng)儲(chǔ)、配送、售后、營(yíng)銷等其他環(huán)節(jié)。我們通過這種方式來創(chuàng)造價(jià)值、獲得回報(bào)。

如果把十節(jié)甘蔗和積木理論進(jìn)行對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)兩者在基本假設(shè)上的差異：在積木理論的框架下，增長(zhǎng)不是來源于前后向一體化(吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù))，而是與更多的“積木”拼接在一起，通過連接實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。這要求企業(yè)具有更加開放的心態(tài)。如果說“吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù)”代表的是一種“我贏你輸”的思維，那么“與更多積木拼接在一起”則代表了一種“共贏共享”的思維。在積木理論中，各個(gè)積木是相互依存的—共同把餅做大，再分享各自的利潤(rùn)。

未來零售生態(tài)會(huì)是怎樣的呢?我相信它一定會(huì)越來越開放、協(xié)作。

在去中心化的無界零售場(chǎng)景下，未來零售交易的核心將不再以流量為中心，而是更關(guān)注交易的本質(zhì)—“產(chǎn)品”“服務(wù)”“體驗(yàn)”和“數(shù)據(jù)”。品牌商和零售企業(yè)只需要聚焦在自己最擅長(zhǎng)的事情上，例如將產(chǎn)品做到極致、將場(chǎng)景(體驗(yàn))運(yùn)營(yíng)到極致，然后將其他環(huán)節(jié)交給零售基礎(chǔ)設(shè)施的服務(wù)商，形成總體的最佳解決方案。

也就是說，企業(yè)或個(gè)人無需面面俱到，只要有“一技之長(zhǎng)”—擁有產(chǎn)品、服務(wù)、場(chǎng)景(體驗(yàn))或數(shù)據(jù)的最長(zhǎng)板—再積極尋找其他的長(zhǎng)板“積木”拼接在一起，就能夠?qū)崿F(xiàn)成本、效率、體驗(yàn)的最優(yōu)組合。

零售的未來不是“帝國(guó)”，而是“盟國(guó)”，每個(gè)參與者將自己的那塊或那幾塊“積木”定義清楚，并不斷優(yōu)化，最終不同的積木組合在一起，演化出無界零售的無界場(chǎng)景。零售的游戲規(guī)則不再是“競(jìng)爭(zhēng)趨同”，而是“競(jìng)爭(zhēng)求異”，每個(gè)參與者最關(guān)心的是建構(gòu)好自己那塊“獨(dú)特”的積木，從而在零售生態(tài)中獲取無法取代的地位。這樣，不同的積木以不同的方式組裝在一起，構(gòu)成未來共生、互生、再生的零售生態(tài)。

點(diǎn)評(píng)

尋找生態(tài)化新零售模式

■文/王蓁，新零售觀察者

隨著2017年中國(guó)全零售大會(huì)和“雙十一”活動(dòng)的結(jié)束，我們?cè)絹碓蕉嗟馗惺艿搅闶圩兏飳?duì)于線下渠道以及線上渠道所帶來的變革：在線下購(gòu)物也可以享受到線上購(gòu)物的一些便捷技術(shù)和物流服務(wù)，例如自助結(jié)算、送貨上門、線上積分兌換;而在線上購(gòu)物也并非僅僅就是購(gòu)物，消費(fèi)者也可以在線下門店體驗(yàn)更多的服務(wù)。

隨著線下和線上零售業(yè)務(wù)的全面融合，原本我們有些質(zhì)疑的線上線下的區(qū)隔之墻慢慢被打穿，線上的零售企業(yè)與線下不再那么疏遠(yuǎn)。兩方在業(yè)務(wù)合作、人員流通、技術(shù)并軌、營(yíng)銷合作上產(chǎn)生了越來越多的結(jié)合點(diǎn)?？梢哉f線下零售企業(yè)從拒絕線上到認(rèn)識(shí)線上，到如今的接受并擁抱線上，這一切的變化都源于消費(fèi)者的變化。

隨著阿里、京東等電商平臺(tái)業(yè)務(wù)的全面展開，我們發(fā)現(xiàn)線上的零售商越來越需要與線下的零售商發(fā)生合作關(guān)系，因此在最近一年內(nèi)產(chǎn)生了一系列零售的新詞匯，其中阿里提出的“新零售”，京東系提出來的“無界零售”，蘇寧提出的“智慧零售”，以及中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)提的“全零售”。

“零售”是指向終端消費(fèi)者出售商品和服務(wù)來創(chuàng)造價(jià)值的一系列商業(yè)活動(dòng)。零售行業(yè)自誕生之日起就一直在不斷地變革，尤其是最近100年，產(chǎn)生的新興業(yè)態(tài)越來越多，從百貨到超市、從專業(yè)店到便利店、從電話訂貨到直郵、從折扣店到現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)商場(chǎng)，這些變化無不是與消費(fèi)者的生活習(xí)慣和方式的轉(zhuǎn)變密切相關(guān)。

如今的零售企業(yè)如果想要保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須關(guān)注以下兩個(gè)方面的問題：

第一，零售企業(yè)需要不斷嘗試?yán)眯滦图夹g(shù)提升消費(fèi)者的用戶體驗(yàn)和運(yùn)營(yíng)效率。例如最近幾年我們所看到的自動(dòng)售貨機(jī)，手機(jī)支付、自助式收款設(shè)備、無人便利店、人臉識(shí)別技術(shù)、自動(dòng)揀配貨物、RFID無線射頻標(biāo)簽、電子價(jià)簽等，這些技術(shù)大都是在通訊和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)快速發(fā)展下產(chǎn)生的新興事物。它一方面可以降低線上或者線下門店的運(yùn)營(yíng)成本，一方面又極大地提升了對(duì)于客戶的響應(yīng)速度，給消費(fèi)者更好的購(gòu)物體驗(yàn)。

第二，零售企業(yè)需要更多的利用大數(shù)據(jù)和云計(jì)算，以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求。零售行業(yè)的數(shù)據(jù)收集在最近幾十年正在呈現(xiàn)爆炸式的增長(zhǎng)，從之前手工記賬、言傳身教到收銀機(jī)結(jié)算，從商品管理到會(huì)員管理，從進(jìn)銷存管理到貨架陳列管理。

零售企業(yè)日常管理所關(guān)注的人、貨、場(chǎng)方方面面的信息，都能夠利用信息系統(tǒng)來進(jìn)行記錄、監(jiān)控、分析、預(yù)警。如今的零售企業(yè)所掌控的數(shù)據(jù)信息，不再僅僅是今天的營(yíng)業(yè)額、毛利、供應(yīng)商應(yīng)付賬款、來客數(shù)量、客單價(jià)，還可以看到更多外部因素的數(shù)據(jù)給門店帶來的影響，例如門店以現(xiàn)在的蘋果價(jià)格到閉店大概還會(huì)剩下多少庫(kù)存，是否需要調(diào)價(jià)，是現(xiàn)在調(diào)整還是兩個(gè)小時(shí)后變動(dòng)。

這些數(shù)據(jù)不僅僅來自于企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的生成，也需要利用更多外部的數(shù)據(jù)。這就是京東劉強(qiáng)東提到的“無界零售”。零售企業(yè)內(nèi)部雖然已經(jīng)擁有了海量的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，但如果不了解變化的外部環(huán)境，也只是閉門造車。

零售企業(yè)經(jīng)過變革才能有更多的賦能，零售業(yè)是國(guó)家重要的產(chǎn)業(yè)，它牽扯到所有消費(fèi)者的衣食住行，方方面面。零售企業(yè)的創(chuàng)新進(jìn)步對(duì)于自身和社會(huì)都會(huì)帶來更多的便捷和收益。

隨著傳統(tǒng)零售日趨衰落，尋求轉(zhuǎn)型與升級(jí)成了當(dāng)下最重要的事情，打造生態(tài)化的新零售模式是大家都希望找到的。如今的盒馬鮮生、超級(jí)物種、繽果盒子、生鮮傳奇都成為了行業(yè)追捧的模式，相信在未來還會(huì)有更多的業(yè)態(tài)產(chǎn)生。而其誕生的根本還是在于消費(fèi)者的變化。不忘初心，高效服務(wù)好身邊的客戶，這個(gè)“身邊”已經(jīng)從物理上空間變成了虛擬的空間，如何幫助零售商最快將商品和服務(wù)直達(dá)客戶是未來競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。

[編輯 王慶豐 E-mail:sjplwqf@163.com]