“專(zhuān)心琢磨一件事，打磨一個(gè)產(chǎn)品，做一個(gè)細分行業(yè)里的領(lǐng)袖!”

賽跑式競爭的邏輯是，打敗一個(gè)對手會(huì )有一個(gè)新的對手出現，最后打敗對手就成了目的，打敗別人的人最終也會(huì )被別人打敗。

養樂(lè )多的創(chuàng )始人代田稔明白這個(gè)市場(chǎng)規律，他開(kāi)創(chuàng )益生菌市場(chǎng)，卻不與對手短刃相見(jiàn)。

別人在開(kāi)發(fā)新品，追求速度，無(wú)限度的擴充渠道時(shí)，他仍然堅持他的生產(chǎn)方式：一個(gè)瓶子，一支隊伍，一個(gè)有限的市場(chǎng)。

然而，養樂(lè )多在日本沒(méi)有被打敗，在韓國沒(méi)有被打敗，在臺灣和香港也穩站市場(chǎng)，甚至到了中國，每天也能有超過(guò) 500 多萬(wàn)瓶的銷(xiāo)售量，只身闖遍天下 33 個(gè)國家和地區。

這種很“笨”的方式，具有樸實(shí)的商業(yè)精神，不但讓養樂(lè )多生存了 82 年，也讓這個(gè) 100 毫升的紅色瓶子，成為全球最牛的產(chǎn)品之一。

養樂(lè )多媽媽?zhuān)航鉀Q最后一公里問(wèn)題

如何解決最后一公里，一直讓很多快消品頭疼。而養樂(lè )多，很好的避免了這種問(wèn)題。

1963 年，養樂(lè )多在日本首創(chuàng )了“家庭配送”服務(wù)模式，這些配送員，都是一群和藹可親的家庭主婦，她們被尊稱(chēng)為“養樂(lè )多媽媽”。

“養樂(lè )多媽媽”是養樂(lè )多至關(guān)重要的銷(xiāo)售主力軍，除去商場(chǎng)、超市和零售店等傳統渠道，在全世界每天銷(xiāo)售的 2800 萬(wàn)瓶養樂(lè )多當中，“養樂(lè )多媽媽”的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)接近三分之二。

為了增加“養樂(lè )多媽媽”的收入，養樂(lè )多規定一個(gè)區域只交付一位“養樂(lè )多媽媽”管理，每個(gè)月除了保底的薪資外，養樂(lè )多還將 50% 左右的利潤獎勵給“養樂(lè )多媽媽”。

這種以人為連接點(diǎn)的配送方式，有許多好處。

首先，無(wú)論掌握多少客戶(hù)，“養樂(lè )多媽媽”們都記得清楚，“茨榢太太每次固定的配送產(chǎn)品是一板養樂(lè )多;蘆田家的老太太喜歡養貓養植物;菅野家一共有 6 口人需要 4 板產(chǎn)品……”

雖然配送中心為“養樂(lè )多媽媽”都配備了統一的電子設備，用于記錄每個(gè)客戶(hù)的信息，但她們幾乎不需要打開(kāi)電子設備就已了然于心。

其次，來(lái)自社會(huì )基層的“養樂(lè )多媽媽”，更熟悉與消費者的交流方式，面對面的給消費者輸入腸胃膳食觀(guān)念。

她們所向披靡：一個(gè)正常人每日只能完成 70 瓶任務(wù)，但和藹可親的“養樂(lè )多媽媽”卻能發(fā)掘 150 多家訂戶(hù)。

蒙牛、伊利和光明都是養樂(lè )多在中國本土的競爭對手，這些對手在渠道上有一個(gè)統一的特點(diǎn)：強烈依賴(lài)傳統的商超渠道，商超渠道又依賴(lài)于代理商。

在中國的快消品市場(chǎng)，代理商有時(shí)可以理解為一臺賺錢(qián)的機器，他們因為掌握著(zhù)眾多的品牌，奉行“鋪市永無(wú)止境”的策略，單一品牌很難與消費者產(chǎn)生直接的互動(dòng)。

而養樂(lè )多很好的避免了這種掣肘。“養樂(lè )多媽媽”承擔了城市經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表兩種角色，她們是產(chǎn)品從工廠(chǎng)到消費者的橋梁。

在由“養樂(lè )多媽媽”構成的渠道線(xiàn)上，沒(méi)有中間商，沒(méi)有復雜的促銷(xiāo)、鋪貨和品項任務(wù)。

這種銷(xiāo)售模式讓養樂(lè )多嘗到了甜頭，養樂(lè )多在全球招募了 8 萬(wàn)多名“養樂(lè )多媽媽”，在中國 28 個(gè)城市的 33 個(gè)配送中心，同樣有著(zhù) 1500 多名“養樂(lè )多媽媽”。

單品打天下：一瓶養樂(lè )多只賣(mài)2.2元

面對多口味、系列化、全面開(kāi)花的中國式市場(chǎng)邏輯，養樂(lè )多在乳類(lèi)市場(chǎng)顯得特別另類(lèi)。

養樂(lè )多中國從廣東起步，只推出 100 毫升紅色瓶子的低溫乳酸菌飲料，與創(chuàng )造了 1.5 億奇跡的太子奶和 10 多種規格的常溫乳酸菌角逐市場(chǎng)。

2011 年，憑借單品戰略，養樂(lè )多在為數不多的 28 個(gè)城市，覆蓋率不足對手的百分之一的情況下，銷(xiāo)售額一舉突破 20 億元，坐穩低溫乳酸菌市場(chǎng)的龍頭。

為了制約野蠻生長(cháng)的養樂(lè )多，蒙牛和伊利不約而同地瞄準養樂(lè )多的命門(mén)：產(chǎn)品單一，規格單一，訴求單一。

同樣在 2011 年，蒙牛推出低溫乳酸菌飲料優(yōu)益 C，伊利緊隨其后，推出每益添。

中國乳業(yè)品牌奉行快時(shí)尚式的營(yíng)銷(xiāo)法則，以產(chǎn)品的快速更新來(lái)制造市場(chǎng)的新鮮感，塑造自己在市場(chǎng)的引導者形象。

為了形成競爭差異，針對養樂(lè )多單一的代田干酪乳桿菌，蒙牛和伊利增加保加利亞菌、嗜酸乳桿菌和雙歧桿菌等菌種，對養樂(lè )多實(shí)施群菌包圍戰術(shù)。

同時(shí)，針對養樂(lè )多 70 多年不變的“每瓶含有 100 億活菌”的概念，故意將包裝打上更高的“300 億活菌”標志。

多年來(lái)，養樂(lè )多都沒(méi)有調整過(guò)價(jià)格，5 瓶裝的賣(mài) 11 元，相當于一瓶 2.2 元。蒙牛和伊利瞄準這一點(diǎn)，緊緊咬住養樂(lè )多的 2.2 元，把價(jià)格定在 2 元或者更低，大打價(jià)格戰。

蒙牛和伊利的參戰，攪活了乳酸菌飲料這塊被忽略的市場(chǎng)。

從 2014 年開(kāi)始，娃哈哈、美樂(lè )多和好彩頭等企業(yè)，紛紛拿出 100 毫升常溫乳酸菌產(chǎn)品，參與到這場(chǎng)爭奪乳酸菌飲料市場(chǎng)的戰爭中來(lái)。

養樂(lè )多絲毫沒(méi)有動(dòng)搖，不但不增加新產(chǎn)品，2.2 元的零售價(jià)也是鐵板釘釘，對于對手們包圍式的多菌種策略，養樂(lè )多策略也是他強任他強。

去過(guò)日本養樂(lè )多總部都知道，它的產(chǎn)品涵蓋常溫液態(tài)奶、低溫酸奶、低溫益生菌、奶粉甚至黃油等數十個(gè)品種，但無(wú)論是在韓國還是在臺灣，都見(jiàn)不到這些產(chǎn)品。

在日本，養樂(lè )多沒(méi)有雪印強大的技術(shù)資源;在韓國，沒(méi)有南陽(yáng)乳業(yè)強大的產(chǎn)品組合力;在臺灣，不如味全強大的資金資源;在內陸，也不如蒙牛和伊利強大的草原文化。

但是養樂(lè )多還是成功了，它執拗一個(gè)道理：在浮躁的工業(yè)和信息化時(shí)代，專(zhuān)心琢磨一件事，打磨一個(gè)產(chǎn)品，做一個(gè)行業(yè)里的領(lǐng)袖。

后發(fā)制人：一個(gè)企業(yè)82年的生存奧義

如果你問(wèn)一位乳酸菌的渠道經(jīng)銷(xiāo)商，如何看待養樂(lè )多?答案會(huì )是：養樂(lè )多是一個(gè)長(cháng)線(xiàn)產(chǎn)品，內陸的乳酸菌飲料更像是短線(xiàn)產(chǎn)品。

在這個(gè)講速度的時(shí)代，跑快點(diǎn)就意味著(zhù)能贏(yíng)得注意，贏(yíng)得覆蓋率，贏(yíng)得銷(xiāo)售額。

蒙牛只用了十年就把產(chǎn)品鋪到全國每一個(gè)鄉村，伊利只用了五年就占據中國所有的超市終端。

與對手們相比，養樂(lè )多的速度是最慢的一個(gè)，到今天也只是掌握了 28 個(gè)市場(chǎng)，不足別人百分之一，城市之外，籍籍無(wú)名。

但是，它在日本沒(méi)有被打敗，在韓國沒(méi)有被打敗，在臺灣地區和香港也穩站了 50 多年，養樂(lè )多的戰略并不是要干掉對手。

在別人都在忙著(zhù)推新產(chǎn)品、擴充渠道的時(shí)候，它堅持一個(gè)瓶子，一支特別的隊伍，精耕一個(gè)有限的市場(chǎng)。

對于養樂(lè )多而言，在中國市場(chǎng)打好銷(xiāo)售基礎仍是最重要的，“養樂(lè )多只有 0.5% 的市場(chǎng)占有率，但中國有 13 億人口。”

但中國企業(yè)不這么認為，盡管他們是乳酸菌行業(yè)的后來(lái)者，它們天天忙著(zhù)打敗消費者，參與商業(yè)競爭，搶占市場(chǎng)占有率，拼得你死我活。

為了謀取更大的銷(xiāo)售，價(jià)格戰就成為殺向對手的最后武器。伊利每益添從 2014 年起就開(kāi)始了“買(mǎi)一送一”、“買(mǎi)二送一”、“第二件五折”的銷(xiāo)售競爭，蒙牛優(yōu)益 C 隨即也跟進(jìn)“買(mǎi)一贈一”的促銷(xiāo)大戰。

無(wú)情的競爭壓力逼迫大批乳業(yè)品牌走上片面依賴(lài)價(jià)格競爭策略的道路，中國乳酸菌市場(chǎng)毫無(wú)懸念的陷入了內陸品牌固有的宿命。

價(jià)格戰的背后是蔓延到上游資源的價(jià)格壓榨，2008 年發(fā)生奶業(yè)危機事件，2010 年再次發(fā)生三聚氰胺事件，都是由這種沒(méi)有底線(xiàn)的混戰造成。

在中國乳酸菌飲料傷害自己的同時(shí)，養樂(lè )多卻逆流而上，利潤增長(cháng)率一度超過(guò) 30%，坐穩乳酸菌飲料第一的交椅。

許多研究者認為，如果養樂(lè )多想要超越中國內陸任何一家乳企的規模，絕不是一件難事。

只要養樂(lè )多愿意，它可以一夜間鋪開(kāi)渠道，豐富產(chǎn)品，具備銷(xiāo)售額超過(guò) 500 億元的能力。

1935 年，代田醫生在福岡市設立“代田保護菌研究所”，開(kāi)始賣(mài)養樂(lè )多，距今養樂(lè )多產(chǎn)品已經(jīng)生存了 82 年，雖然中間一度因為二戰致使原材料上漲而中斷，但這家企業(yè)卻一直沒(méi)有倒閉。

養樂(lè )多的長(cháng)壽，就想多數日本百年企業(yè)一樣，信奉后發(fā)優(yōu)勢和厚積薄發(fā)，這更是一種舍與得的智慧，蘊涵著(zhù)知進(jìn)知退、適可而止的辯證法，這對于大多數“撈一把就死”的中國企業(yè)而言是不具備的。

產(chǎn)品走得慢，并不一定走不遠。

百年企業(yè)夢(mèng)也近在咫尺

當然，關(guān)于養樂(lè )多還有許多有趣的故事。

比如，養樂(lè )多每瓶的容量為 100 毫升，因為仰頭喝一口約為 30 毫升，人們在 3 口左右就可以喝完一瓶養樂(lè )多。

比如，養樂(lè )多已經(jīng)成為一種新的味形，有數十種以養樂(lè )多作為原材料的食物，比如檸檬益力多、益力多牛油果奶昔，它們甚至被端上米其林餐桌。

又比如它因為普通話(huà)和粵語(yǔ)對“yakult”音譯的不同，在珠三角地區商標為“益力多”，在上海以及長(cháng)三角地區則以“養樂(lè )多”的商標。

憑借數十年不變的 100 毫升紅色小瓶子，獨特的“養樂(lè )多媽媽”配送隊伍，以及日本企業(yè)我行我素、不疾不徐的工匠精神，讓 82 歲的養樂(lè )多創(chuàng )造奇跡，百年企業(yè)夢(mèng)也近在咫尺。

成功 3 年，崩盤(pán) 3 天?，F今中國，十幾二十年的品牌比比皆是，而百年積淀的品牌卻屈指可數。

做百年企業(yè)很美好，但大家卻更愿意做一些“現實(shí)”的事，比如在互聯(lián)網(wǎng)上炒 P2P 和比特幣，在現實(shí)中透支幾十年去炒房，擊鼓傳花，不在樓市就在股市。