當(dāng)當(dāng)和阿里巴巴都是在1999年創(chuàng)辦的，最早向亞馬遜對標的也是當(dāng)當(dāng)。2004年的時候亞馬遜就要以1.5到2億美金的全現(xiàn)金收購當(dāng)當(dāng)，那時候可是2004年啊，上海內(nèi)環(huán)房子的均價是1萬人民幣。我于2006年回國的時候，還經(jīng)?？吹谝回斀?jīng)的《頭腦風(fēng)暴》和《波士堂》節(jié)目，那時候當(dāng)當(dāng)聯(lián)合創(chuàng)始人俞渝是里面的?？停^對是許多年輕人心目中的偶像女性領(lǐng)導(dǎo)人。

2009年12月的時候，俞渝還被美國《華爾街日報》評選為年度“亞洲最值得關(guān)注的十位商界女性”。無論如何，作為一家公司的創(chuàng)始人，最終將公司以10億以上美元價格賣掉，肯定不能是失敗。但是，當(dāng)當(dāng)可以做得更好，變成真的中國亞馬遜。今天我們就簡單反思一下，當(dāng)當(dāng)?shù)降鬃鲥e了什么。

忽略了電商的本質(zhì)

和亞馬遜一樣，當(dāng)當(dāng)也是從線上賣書起家，但是對于電商本質(zhì)的理解，當(dāng)當(dāng)差亞馬遜太多。今天我們理解的電商，其本質(zhì)并非賺錢，而是一種商業(yè)生態(tài)，一旦這種生態(tài)建立起了壁壘，會帶來巨大的流量價值和現(xiàn)金流價值。

比如我們看亞馬遜，其實如果把AWS云服務(wù)剔除，亞馬遜的電商業(yè)務(wù)到今天都是不斷在盈虧平衡之前徘徊，但是這并不妨礙亞馬遜成為一家7600億美元市值的公司。公司最終的價值，在于對傳統(tǒng)零售和用戶消費習(xí)慣的重新構(gòu)建。在整個過程中亞馬遜從圖書向3C，再向衣服，甚至生鮮百貨轉(zhuǎn)型。全球的電商已經(jīng)從標準化商品向非標準化商品轉(zhuǎn)型。

其實電商的創(chuàng)新在中國更多更大。阿里是BAT中創(chuàng)新力度最大的，騰訊和百度很長一段時間都是對海外產(chǎn)品的一種模仿，但是阿里的支付寶是一種很大的創(chuàng)新。我們今天去國外，發(fā)現(xiàn)中國的移動支付創(chuàng)新太強了，基本上出門不需要帶錢包，一個手機全部搞定?，F(xiàn)在路邊小攤買早餐，也能通過支付寶或者微信來支付。這種移動支付的生態(tài)就是來自阿里在支付端的創(chuàng)新。

另一塊大的紅利來自中國之前的勞動力紅利，所以物流配送更加發(fā)達，而且中國有美國沒有的交通工具：助動車。中國人居住也基本上是比較集中，這也推動了物流配送的大發(fā)展。包括400億美元市值的新美大，其實也都是受益于物流配送的紅利，以及強大的地推能力。

所以電商的本質(zhì)是一種生態(tài)，是你打造出一種生態(tài)后的商業(yè)價值，而非對于單個產(chǎn)品上的盈利能力。當(dāng)當(dāng)?shù)囊粋€失誤就是太拘泥于產(chǎn)品本身的盈利，還停留在電商1.0的思維模式。并沒有想著去建立生態(tài)，而是想著怎么把網(wǎng)上賣書做到盈利。

2010年當(dāng)當(dāng)上市的時候，還是守著線上圖書這么一個小市場。我們以2011年為例，當(dāng)年圖書市場銷量也就1000億元，其中商業(yè)流通差不多700億。即使線上滲透率達到了80%，也不過560億的市場，當(dāng)當(dāng)占市場份額一半，也就是280億的銷售體量。而實際上當(dāng)當(dāng)最高季度的營收為25億元，離200億的目標非常遠。

所以2010年10月，京東宣布以每本書比競爭對手便宜20%的代價進入網(wǎng)上圖書市場，阻擊當(dāng)當(dāng)這個競爭對手。當(dāng)時李國慶覺得非常不可取，這意味著京東每賣一本書，都是要虧錢的。虧錢怎么能成為一種商業(yè)模式？但是當(dāng)時當(dāng)當(dāng)管理層忽視了“燒錢”背后巨大的商業(yè)價值。京東通過標準化的圖書獲得大量訂單和用戶，鞏固了自有物流的核心競爭優(yōu)勢。圖書只是一個流量入口，用戶還可以在京東購買更多的商品。

甚至在騰訊入股京東前，最早是找當(dāng)當(dāng)來接手易迅的。但是當(dāng)當(dāng)卻一直想守著圖書這個市場，然后想著怎么在這個市場做到盈利，完全不知道3C電商怎么做，也忽視了這巨大的商業(yè)價值。整個3C是遠超圖書的大市場，通過切入這個領(lǐng)域能做出一個很大的電商生態(tài)。不過當(dāng)當(dāng)卻想著怎么先在圖書市場盈利，而不是切入一個新戰(zhàn)場。

我們看到很有意思的是，京東創(chuàng)立以來，一直在打前面的競爭對手，而當(dāng)當(dāng)上市之后一直在防范后面的追擊者，兩者思維不是在同一個維度。

格局和認知決定了結(jié)局

最終決定一個企業(yè)結(jié)局的是管理層的認知能力和格局。我不知道當(dāng)年亞馬遜要收購當(dāng)當(dāng)?shù)臅r候，當(dāng)當(dāng)管理層有沒有和亞馬遜的貝索斯交流過，探討電商未來發(fā)展的格局。顯然貝索斯長期保持了對于電商的認知，其格局也來自1997年上市時的勿忘初心。貝索斯從來不是想打造一個網(wǎng)上圖書店，而是想通過互聯(lián)網(wǎng)來提高零售行業(yè)的雙邊效率，推動社會的發(fā)展。

我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)當(dāng)最大的問題是格局不夠，只圍繞著自己的一畝三分地，沒有想著去進入一個更大的市場。由于從來沒有接觸過管理層，有些事情也難以評價，但我不清楚當(dāng)當(dāng)是否真的只想做一個100億人民幣市值的公司，管理層當(dāng)然能獲得足夠多的財富，然而卻不是朝著一個1000億人民幣、10000億人民幣市值公司的目標進發(fā)。

2011年8月李國慶在互聯(lián)網(wǎng)大會上公開表示過，“當(dāng)當(dāng)網(wǎng)做3C產(chǎn)品只是權(quán)宜之計，若對手放棄，當(dāng)當(dāng)也會放棄。”這種態(tài)度注定了當(dāng)當(dāng)?shù)?C業(yè)務(wù)難以做大，更奇怪的是居然把底牌告訴對手，令人無法理解。

其實這種事情在當(dāng)當(dāng)不是第一次發(fā)生，早在2005年當(dāng)當(dāng)就說要開通C2C，和當(dāng)時的淘寶一比高下。然而C2C平臺“當(dāng)當(dāng)寶”上線沒幾天就放棄了。最后到了2011年當(dāng)當(dāng)主動入駐天貓，基本上宣告了C2C業(yè)務(wù)模式全部退出，也承認了阿里巴巴的地位。而此時的當(dāng)當(dāng)，居然淪落成一個天貓上的電商賣家，其實這件事情也已經(jīng)宣告了當(dāng)當(dāng)?shù)某鼍帧?/span>

從公司的發(fā)展看，李國慶和俞渝能力都很強，但是當(dāng)當(dāng)一直沒有外部智囊或者團隊里面的戰(zhàn)略分析。

我們看京東的發(fā)展有很大成分來自外部智囊。劉強東做電商的第一天完全沒有想到會是今天這個樣子。在和今日資本，高領(lǐng)融資的時候，吸收了許多投資機構(gòu)的建議。甚至騰訊也是張磊給劉強東牽線搭橋的。阿里身邊有一大票頂級戰(zhàn)略分析師，包括對于商業(yè)模式理解非常深的曾鳴老師。而當(dāng)當(dāng)從創(chuàng)建到結(jié)束，就是一個夫妻店。

人最終的認知，都是有局限的。

最后的幾點思考

首先，互聯(lián)網(wǎng)很有意思，不太會均值回歸，一旦龍頭地位形成，差距會越來越大。我記得很清楚2013年的時候，我一個同事跟我說可以建立一個買當(dāng)當(dāng)、做空唯品會的組合。那時候當(dāng)當(dāng)也搞了一個山寨的唯品會叫“尾品會”，賣類似的商品。不過體驗了幾次后發(fā)現(xiàn)物流體驗和唯品會完全不是一個量級，而事實也說明當(dāng)當(dāng)根本沒做起來。

當(dāng)當(dāng)一旦被京東超越，后面的差距是越拉越大，完全沒有老二過幾年就能趕上來的特征。我們再看互聯(lián)網(wǎng)，到移動互聯(lián)網(wǎng)其實也是贏家通吃，真正能追趕上來的，必須是在新的戰(zhàn)場。比如社交，今天沒有人能追趕騰訊了，除非不是微信這種形態(tài)的。對于用戶來說，每一種應(yīng)用最終只用一家的產(chǎn)品。所以不是“老二和老大差距很大，就看好老二彈性更大”這種邏輯。

其次，還是我們對于世界的敬畏。有多少人能看到當(dāng)當(dāng)這個結(jié)局？至少在2010年公司上市的時候，許多人對于當(dāng)當(dāng)如此結(jié)局根本無法判斷。2007年當(dāng)當(dāng)如日中天時，還沒有人聽說過有劉強東這個人。當(dāng)時我們一直拿當(dāng)當(dāng)對標亞馬遜。所以無論是誰，都要對世界有多一些敬畏，也要明白凡人是難以預(yù)測未來的。

1999年創(chuàng)立的當(dāng)當(dāng)，做了將近20年成為一個10億美元市值的公司，這個結(jié)果整體還是成功的。但是在如此美好的巨大時代背景下，我們總覺得當(dāng)當(dāng)有那么一點可惜。其實我們所有人的命運不也正是如此嗎？格局、使命和價值觀，決定了人生的高度。