彭志堅，并不是一個(gè)很多人都熟悉的名字，但很多你熟知的公司背后，都可見(jiàn)他的身影。作為投資部負責人，在供職騰訊的7年時(shí)間里，他經(jīng)手過(guò)總額達200億美元的數百筆投資和交易，協(xié)助騰訊成為中國最大社交媒體公司，并主導了對京東、搜狗等重量級互聯(lián)網(wǎng)公司的投資。

不過(guò)，這里分享的并不是一篇講述輝煌的文章。2015年離開(kāi)騰訊之后，彭志堅創(chuàng )立了一家新基金，帶著(zhù)光環(huán)重新出發(fā)的路并不意味著(zhù)坦途，從產(chǎn)業(yè)基金到普通風(fēng)投基金，完全是不一樣的“操盤(pán)”體驗，一起來(lái)看看彭志堅的新故事。

元生資本創(chuàng )始合伙人 彭志堅

彼得·彼得森不再是當年叱咤風(fēng)云的雷曼董事長(cháng)，而是一家新基金的創(chuàng )始人。他需要募資。大老板沒(méi)有出現，接待他的只是一名普通職員，對方也壓根不感興趣。星期五的傍晚，暴風(fēng)驟雨，他跟合伙人渾身濕透，花了45分鐘才叫到車(chē)。當時(shí)沒(méi)人預見(jiàn)，他創(chuàng )建的黑石此后會(huì )成為華爾街乃至全球最有影響力的金融集團。

失去頭銜，重新站在起跑線(xiàn)。彼得森在自傳里描述，那是他職業(yè)生涯中最疲倦、最沮喪也是最失落的時(shí)期。在“認錢(qián)不認人”的華爾街，從前“老客戶(hù)、熟客戶(hù)至上”的情結蕩然無(wú)存。

2015年，彭志堅辭職創(chuàng )立一家新基金，太太和8歲的兒子不一定了解彼得森與黑石的詳情，卻明白從高處跌落的這種風(fēng)險，最先投出反對票。

更何況，彭志堅即將出走的是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司騰訊，放棄的是投資并購部總經(jīng)理這樣的核心要位。當時(shí)他的直接上司是馬化騰最為倚重的搭檔劉熾平，能近距離接觸騰訊的最高權力中心。七年時(shí)間，他代表騰訊投資了包括滴滴在內的幾百家公司，累計投資額100多億美金。

他不是經(jīng)常身處輿論漩渦的話(huà)題人物，也不追求強勢風(fēng)格，遠離風(fēng)口，拒絕模仿。圈子里的人稱(chēng)呼他為Richard彭。從他身上感受最強烈的是投資人慣有的聰明、職業(yè)，還有紀律。

失去騰訊的光環(huán)失落嗎?在彭志堅創(chuàng )辦元生資本很長(cháng)一段時(shí)間后，這仍然是他被問(wèn)及頻率最高的一個(gè)問(wèn)題。更多人試圖刺探他的內心，想知道他有沒(méi)有后悔。

此前同在騰訊投資并購部的池萬(wàn)錦被邀請加入元生資本時(shí)曾顧慮，沒(méi)有財務(wù)壓力的Richard彭，到底會(huì )花多大力氣重新開(kāi)始?

有時(shí)候，帶著(zhù)光環(huán)比一窮二白創(chuàng )業(yè)更艱難。你需要證明，過(guò)去的成績(jì)是再次出發(fā)的墊腳石而不是包袱，更不是你的頂點(diǎn)。

小紅書(shū)創(chuàng )始人瞿芳、小紅書(shū)CEO毛文超

兩年多時(shí)間，彭志堅和團隊投出了小紅書(shū)、每日優(yōu)鮮、貨車(chē)幫(后與運滿(mǎn)滿(mǎn)合并為滿(mǎn)幫)、北森、震坤行、美菜、掌門(mén)1對1、易酒批、DataVisor、第四范式、鐵甲等明星公司。前不久被陌陌收購的探探也是他們的項目，交易過(guò)程中，元生資本扮演了重要的協(xié)調角色。

“騰訊是有光環(huán)，但想清楚就不會(huì )失落。”三個(gè)多小時(shí)的對談中，彭志堅很少主動(dòng)提及騰訊，唯恐被外界誤認為是在假借其名。他更想表達感恩。

但無(wú)論如何，他都很難抹去身上附帶的騰訊烙印。

騰訊的“遺產(chǎn)”

美團點(diǎn)評集團高級副總裁陳少暉，此前在騰訊投資并購部工作四年，他曾評價(jià)，“彭志堅幫助騰訊在從無(wú)到有的基礎上建立了并購團隊，并幫助形成了獨特文化”。

2008年，彭志堅初入騰訊時(shí)掛職在企業(yè)發(fā)展部，轉正后才成立投資并購部。他任副總經(jīng)理，還有位轉崗過(guò)來(lái)的副總經(jīng)理。騰訊投資部招兵買(mǎi)馬，與業(yè)務(wù)部門(mén)聯(lián)合看項目，再到3Q大戰后騰訊投資全面發(fā)力，彭志堅是親歷者和推動(dòng)者。

類(lèi)似從0到1的過(guò)程還曾發(fā)生在Google中國。彭志堅曾從零開(kāi)始，幫助Google中國建立代理商銷(xiāo)售體系，并與現任光速中國合伙人宓群為其建立了投資團隊，期間捕捉到大眾點(diǎn)評、迅雷、趕集網(wǎng)等公司。

他把這兩段經(jīng)歷視為創(chuàng )業(yè)，并不畏懼離開(kāi)騰訊從頭開(kāi)始。如果說(shuō)有所不舍，與信任有關(guān)。

當年騰訊看上滴滴，彭志堅把猶疑的程維反鎖在辦公室，臨時(shí)決定將滴滴那輪4000萬(wàn)美元的估值抬高至6000萬(wàn)美元。事后，他才向劉熾平匯報此事，最終獲得支持。

2010年，彭志堅突然昏迷，醫生診斷頭部有小塊纖維組織，需要手術(shù)才能明確，最后確認沒(méi)有任何問(wèn)題。赴美手術(shù)前，劉熾平擔心他沒(méi)有美金，通過(guò)財務(wù)拿到銀行賬號親自打給他10萬(wàn)美金。劉熾平還曾準許他在父親去世前，遠離工作，在江西老家專(zhuān)心陪伴一個(gè)月。

2013年，彭志堅曾要走，被挽留。兩年后再度重提，他跟劉熾平說(shuō)，“就讓我任性一次吧”。

他想創(chuàng )業(yè)，看著(zhù)牛逼的CEO帶領(lǐng)一家小公司在大賽道里沖出來(lái)。但是后期在騰訊，他花費了太多時(shí)間和精力帶團隊。

彭志堅很精確地記得那些關(guān)鍵節點(diǎn)的具體日期。2015年6月27日他的辭職申請獲批，7月24日內部正式宣布。9月20日新基金啟動(dòng)募資，12月30日首次關(guān)閉。

2015年7月中，全球股市暴跌，資本市場(chǎng)形勢嚴峻，基金募資尤為困難。彭志堅在這方面沒(méi)有積累太多資源，靠著(zhù)朋友介紹，在100天內，第一只基金融資完成。

元生資本第一期基金的LP多為亞洲背景，有主權基金、國際組織，也有產(chǎn)業(yè)巨頭和知名家族基金，更有不少互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)高管。

元生資本聯(lián)合創(chuàng )始人 許良

這還是一支明星團隊。聯(lián)合創(chuàng )始合伙人許良是騰訊第一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，也是QQ早期商業(yè)化的拓荒人，后轉入投資并購部，在騰訊待了13年。吳曉波的《騰訊傳》里很大篇幅記述他的功績(jì)。差不多同一時(shí)間，許良也有想法募集新基金，考慮再三，最終加入元生。

池萬(wàn)錦離開(kāi)騰訊投資部去了貨車(chē)幫，后來(lái)成為元生資本投資副總裁。另一位投資副總裁周子言的背景也與騰訊相關(guān)，他還有一段經(jīng)緯中國的工作經(jīng)歷。

元生資本不可避免地延續了彭志堅在騰訊的投資思路：投資最頂級的CEO，最頂級的大賽道。但更多的是變化。

騰訊的要求是，投錯不怕，怕的是錯失機會(huì )。新基金卻子彈有限，必須精準射擊。以前每年可以投出上百家公司，現在更要求精細化運作，一年只有個(gè)位數機會(huì )扣下扳機。更重要的是，元生從成立第一天起就必須考慮財務(wù)回報以及如何退出，這在騰訊是不需要思考的。

投資目標和邏輯的變化，多少會(huì )讓他們在實(shí)際操作過(guò)程中有所不適。許良最大的感受是，在騰訊時(shí)可以把創(chuàng )業(yè)者約過(guò)來(lái)見(jiàn)面，現在更多往公司跑，路上的時(shí)間成本大大增加。騰訊這個(gè)天然的品牌支持被抽離，他們必須在專(zhuān)業(yè)判斷、投后服務(wù)等方面做得更出色。

彭志堅自立門(mén)戶(hù)投出的第一個(gè)項目是小紅書(shū)，這也是他在騰訊時(shí)的投資項目。創(chuàng )始人毛文超曾說(shuō)，“只要你想投，隨時(shí)歡迎。”

小紅書(shū)聯(lián)合創(chuàng )始人瞿芳解釋?zhuān)?ldquo;不管Richard在騰訊，還是出來(lái)做元生，對我們而言，一個(gè)好投資人的標準不會(huì )變。他在業(yè)內有很好的口碑，不是因為此前的光環(huán)，而是因為他這個(gè)人。”

精品投資打法

一句話(huà)就能概括元生資本的投資策略：專(zhuān)注于互聯(lián)網(wǎng)提升效率的成長(cháng)期項目。彭志堅很明確，他要做一只小而美的精品基金。

互聯(lián)網(wǎng)提升效率是團隊此前熟悉的方向，也是他判斷能產(chǎn)生幾十億甚至幾百億美金體量公司的領(lǐng)域。背后的原因并不復雜，即通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)匹配需求與供給。貨車(chē)幫、掌門(mén)1對1等，都是基于上述邏輯投出的公司。這個(gè)原理同樣適用于A(yíng)I投資。

元生資本投資團隊

此外，元生資本大都在C輪以后才進(jìn)入這些項目，鮮少在B輪階段投資，A輪完全不投。掌門(mén)1對1在D輪時(shí)出手，探探D輪，每日優(yōu)鮮C+輪。

這個(gè)階段項目的融資特點(diǎn)是，資金需求量大、價(jià)格偏高，且玩家多是號召力極強的老牌基金。2017年底，創(chuàng )投圈還流傳著(zhù)這樣一句話(huà)：VC天使化、PE則VC化，大錢(qián)沒(méi)處花?；饘︻^部項目的爭奪差不多到了拼刺刀的程度。

元生資本的選擇與多數VC2.0基金的打法不同。新基金在品牌效應尚未建立的階段，通常追求早期布局，且越早越好;一旦成功捕獲，在明星項目上不斷加注。

彭志堅的理由是，早期的好公司很難預料從哪里長(cháng)出來(lái)。此外，這個(gè)階段公司的存活率低，必須廣種薄收，以量取勝。“每個(gè)地方撒點(diǎn)胡椒面，別人憑什么要我的錢(qián)?”但如果公司發(fā)展到PE甚至Pre-IPO階段，除了資金，投資人能給予的支持也很有限。

相較之下，B輪以后的公司模式基本明朗，就看能否從大賽道的幾家中選擇贏(yíng)面最大的優(yōu)勝者。池萬(wàn)錦將其定義為，“安全有潛力”。

問(wèn)題是，這樣的項目只要想投就能投得進(jìn)嗎?彭志堅答復，脫靶率很低。

值得一提的是，迄今為止元生資本三分之一的投資項目，是此前他們在騰訊的deal。彭志堅承認，起步階段與熟悉的創(chuàng )業(yè)者合作是必然。

掌門(mén)1對1創(chuàng )始人張翼印象最深刻的是元生資本團隊的DD(盡調)過(guò)程。兩天時(shí)間，十個(gè)人，對掌門(mén)的幾十位員工訪(fǎng)談，問(wèn)題之犀利令他驚訝，比如高管之間是否清楚彼此的優(yōu)缺點(diǎn)。張翼曾與彭志堅長(cháng)談過(guò)一次，他們都曾是學(xué)霸，有留學(xué)背景，理解彼此想要事情做到完美的心情。所以他明白，元生這樣DD是想深層次看到企業(yè)文化，這是驅使一家企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的基石。

池萬(wàn)錦對盡調的嚴苛程度更甚。如果想了解一家公司與供應商關(guān)系如何，不在于其口中描述的牢固程度，或看數字占比。只需要走一趟，感受下對方是親自來(lái)大門(mén)迎接，還是要你在會(huì )議室坐等;走的時(shí)候是送你到樓下還是園區門(mén)口，或是地鐵站。這些細節都可以反映出雙方的話(huà)語(yǔ)權比重。

但他們也在反思怎樣更好地完善DD過(guò)程。比如很多人圍著(zhù)一個(gè)人聊，會(huì )不會(huì )讓對方壓力太大，是否擠占公司太多時(shí)間。他們也更希望能在投后管理方面，給予公司更多支持。

按照這樣的操作節奏，彭志堅和團隊每年出手的項目在個(gè)位數，一只基金最多投十多家。他跟創(chuàng )業(yè)者說(shuō)，“只要我們認準你，哪怕以后爬雪山過(guò)草地，扛都要把你扛過(guò)去。”

紀律的重要性

滴滴以150億美元估值融資時(shí)，元生資本曾有機會(huì )投資，彭志堅考慮再三，最后忍痛放棄。

彭志堅忍痛放棄投資滴滴

他跟團隊解釋?zhuān)蔚螣o(wú)疑是一家偉大的公司，但無(wú)論從估值還是發(fā)展階段，滴滴都已超出元生資本既定的投資范疇。許良說(shuō)，他很堅持原則。當年抬高估值堅持騰訊投進(jìn)滴滴，也是出于另一種原則，騰訊必須卡位。

彭志堅喜歡講投資的紀律性。生活中他也是很自律的一個(gè)人，只喝白水，偶爾喝一點(diǎn)咖啡或紅酒。他的投資哲學(xué)是，專(zhuān)注，深挖，如此才能建立優(yōu)勢，精準判斷，為被投公司提供價(jià)值。

共享自行車(chē)不投。“需求存在，但進(jìn)入門(mén)檻低，單位經(jīng)濟模型算不明白賬。”

A輪堅決不投。“A輪很早期，很難看清楚，價(jià)格卻不便宜。”

還有很多條紀律：看不清的不投，沒(méi)把握的不投，不允許做DD的不投，跟技術(shù)提升效率無(wú)關(guān)的不投，出海項目為零……放眼創(chuàng )投領(lǐng)域，這大概是給自己設限最多的一家VC。

以拒絕出海公司為例，彭志堅解釋?zhuān)瑘F隊對此都不擅長(cháng)。如果團隊補充了這樣的人才，他認為可以考慮投資。

思考片刻，他卻又自我推翻，“我們也要想是不是有足夠的精力做這件事。飛到印尼、美國去做DD，投入巨大。而且對海內外市場(chǎng)同時(shí)了解的人才并不多見(jiàn)。”總之他們不考慮出海方向，所以也不會(huì )刻意尋找相關(guān)的人加入。

很難想象，一個(gè)被中國最頂級互聯(lián)網(wǎng)公司平臺深刻影響的人，沒(méi)有陷入無(wú)所不能的情緒，相反強調克制，對各種潛在誘惑說(shuō)No。因為彭志堅始終認為，冒險不等于不守紀律。

在元生資本的投資決策環(huán)節，很重要的一點(diǎn)是，所有要投資的項目，項目核心參與人員不能有嚴重反對聲音。如果出現，必須想辦法說(shuō)服別人。池萬(wàn)錦說(shuō)，Richard也不例外，他經(jīng)常會(huì )被大家挑戰，但他鼓勵如此。

彭志堅每天的感受仍是戰戰兢兢、如履薄冰。“投資是根據少量信息做重大決策，且不能反悔。投的項目越多，越覺(jué)得不容易，大環(huán)境本身艱難，還有很多聰明人挖坑，太多坑躲之不及。在如此境遇下，能專(zhuān)注把一些事情做好，就很牛逼了。”