直面問(wèn)題，才能解決問(wèn)題。

我的上篇文章《門(mén)戶(hù)的悲哀》發(fā)表后，接收到了很多同行的反饋。不少人問(wèn)我，你在門(mén)戶(hù)供職，為何“唱衰”門(mén)戶(hù)？這樣問(wèn)也不奇怪?！堕T(mén)戶(hù)的悲哀》一文，批判風(fēng)格較濃，講的是門(mén)戶(hù)網(wǎng)站在模仿今日頭條的過(guò)程中迷失自我，讀起來(lái)很容易給人一種悲觀(guān)無(wú)望的感覺(jué)。但現實(shí)確實(shí)如此，如果不敢直面，何談改變？

當然，批判和改變是兩碼事。

有人說(shuō)，你們這些寫(xiě)文章的，充滿(mǎn)理想主義、高高在上、指點(diǎn)江山，但從不考慮現實(shí)困難和可行性問(wèn)題，是思想上的巨人、行動(dòng)上的矮子——看起來(lái)啥都懂、實(shí)際上啥都干不了。這么講有點(diǎn)道理，剛剛離開(kāi)百度的李叫獸可能就是一個(gè)例子。但作為一個(gè)在門(mén)戶(hù)從業(yè)多年的人，我自認既是批評家，發(fā)現問(wèn)題、指出問(wèn)題，也是改變者，解決問(wèn)題、修正觀(guān)點(diǎn)。因此，建設性將是本文的基調，我盡量理性客觀(guān)地去回答一個(gè)問(wèn)題：在當今背景下，門(mén)戶(hù)應該怎么辦？

其實(shí)，門(mén)戶(hù)的問(wèn)題，也是整個(gè)媒體行業(yè)的問(wèn)題，門(mén)戶(hù)的出路，也是所有媒體同行可以借鑒參考的出路。

一、行業(yè)變天

我們先來(lái)談?wù)勑畔⒘鳎ㄐ侣劊┬袠I(yè)這幾年發(fā)生的巨變。

下面這張圖來(lái)自鳳凰新聞客戶(hù)端總經(jīng)理岳建雄。從圖中可以看到，門(mén)戶(hù)多年來(lái)的商業(yè)模式核心就是四個(gè)關(guān)鍵詞：用戶(hù)、內容、分發(fā)和變現。

用戶(hù)說(shuō)的是，我們要通過(guò)手機預裝、應用商店推廣、廣告投放等多種方式來(lái)獲取用戶(hù)，用戶(hù)量決定流量，流量決定商業(yè)價(jià)值；內容說(shuō)的是，我們要通過(guò)版權采購、媒體合作、內容原創(chuàng )等多種手段來(lái)建立內容庫，用戶(hù)消費內容，內容的數量和品質(zhì)影響著(zhù)門(mén)戶(hù)的長(cháng)期生命力；分發(fā)說(shuō)的是，當內容數量急劇上升之后，挑選什么樣的內容、匹配什么樣的用戶(hù)的問(wèn)題，及時(shí)、精準是分發(fā)的目標；變現說(shuō)的是，在現有流量基礎上如何提高廣告的效益，在不傷害用戶(hù)體驗的前提下放大廣告價(jià)值的問(wèn)題。

那么，這四個(gè)核心這幾年發(fā)生了哪些巨變？

先說(shuō)用戶(hù)。第一個(gè)顯著(zhù)變化是，PC時(shí)代的自然流量在移動(dòng)時(shí)代幾乎全部消失，以前通過(guò)百度搜索、導航網(wǎng)站和網(wǎng)址收藏而來(lái)的低成本甚至免費流量沒(méi)有了，現在下載了新聞客戶(hù)端的用戶(hù)才算用戶(hù)。真金白銀拿出來(lái)，去跟手機廠(chǎng)商談預裝，去和應用商店談推廣，投廣告辦活動(dòng)吸引下載。這都是錢(qián)，而拿了巨額融資的今日頭條一直在抬高這些渠道的價(jià)格，單個(gè)激活用戶(hù)的報價(jià)每年翻幾倍，誰(shuí)能受得了？你可能會(huì )說(shuō)，品牌效應會(huì )帶來(lái)不少主動(dòng)下載的用戶(hù)，但事實(shí)是，新聞軟件客戶(hù)端同質(zhì)化嚴重、差異化不足、品牌辨識度低，用戶(hù)被動(dòng)選擇（預裝、應用商店推薦）才占主導。

用戶(hù)方面的第二個(gè)顯著(zhù)變化是，三四線(xiàn)城市和農村的用戶(hù)正在成為新聞客戶(hù)端內容消費的主力，吸引他們需要在內容方面做出調整，也就是大家感覺(jué)上的變low。在變low之前，門(mén)戶(hù)的低頻讀者已經(jīng)被微信、微博等社交渠道分流不少，垂直社區和新媒體的崛起進(jìn)一步拉走了大批高端且高頻的用戶(hù)，而今日頭條、快手則吸走了以消遣為目的的低端且高頻用戶(hù)。進(jìn)退失據，低端用戶(hù)沒(méi)來(lái)，高端用戶(hù)跑了，門(mén)戶(hù)的流量壓力與日俱增。

再說(shuō)內容。第一個(gè)顯著(zhù)變化是，內容的供給大爆炸，原因大家都知道，微信公眾平臺、門(mén)戶(hù)自媒體平臺、頭條號等創(chuàng )作工具的不斷完善，讓一大批新媒體、自媒體和業(yè)余寫(xiě)手能夠很方便地進(jìn)行內容創(chuàng )作和內容創(chuàng )業(yè)。

內容方面的第二個(gè)顯著(zhù)變化是，當自媒體和新媒體的內容數量已經(jīng)占據了內容池90%以上的份額時(shí)，內容生態(tài)的搭建、流量的重新分配、利益的重新分配、專(zhuān)業(yè)媒體的二次定位、內容庸俗化帶來(lái)的品質(zhì)下降等等都成為了新的問(wèn)題。

平臺這么多，如何讓作者愿意陪你玩？你給流量還是給錢(qián)？原有的人工分發(fā)模式已經(jīng)適應不了海量?jì)热莘职l(fā)的新時(shí)代，如何從人工分發(fā)向機器分發(fā)轉變？轉變的過(guò)程中怎么保持內容品質(zhì)、減少用戶(hù)流失？原來(lái)養著(zhù)的原創(chuàng )團隊在新時(shí)代如何重新定位自己、做出差異化品牌化的內容？一堆問(wèn)題撲面而來(lái)。

再說(shuō)分發(fā)。核心是從人工分發(fā)向機器分發(fā)過(guò)渡。原因前面講過(guò)了，內容大爆炸，靠編輯手動(dòng)每天轉載幾百條稿子的方式已經(jīng)難以為繼了，而圍繞興趣和人群的閱讀習慣也在逐漸養成，算法分發(fā)勢在必行。

下圖是新聞客戶(hù)端分發(fā)的幾種方式。以前主要由編輯來(lái)決定重要位置的分配，把流量和關(guān)注給什么稿子，依賴(lài)編輯的價(jià)值判斷，判斷的維度有重要性、流量、高雅性等等。但機器分發(fā)的邏輯往往是以流量為單一維度，也就導致了low的問(wèn)題。

分發(fā)的本質(zhì)是給內容和讀者做畫(huà)像、打標簽，然后連接二者，這就對門(mén)戶(hù)的技術(shù)能力和數據整合能力提出了更高的要求。但分發(fā)更多是技術(shù)+運營(yíng)的思路，要通過(guò)實(shí)踐不斷優(yōu)化算法、調整算法，使其越來(lái)越精準。

最近一年，分發(fā)方面的一個(gè)重要共識是：在用戶(hù)和作者之間建立訂閱關(guān)系是一種去中心化、放大整體流量規模、增強用戶(hù)粘性的好手段。

最后說(shuō)變現。核心趨勢是精準化和去中心化。門(mén)戶(hù)變現主要靠廣告，以前以CPM的品牌廣告為主，廣告位會(huì )被放在各個(gè)有流量的重要推薦位上，至于效果怎樣很難衡量。機器分發(fā)時(shí)代，內容和用戶(hù)都有了畫(huà)像，把一個(gè)賣(mài)滑板車(chē)的廣告放到一篇講滑板車(chē)的文章里，推進(jìn)給一位對滑板運動(dòng)感興趣的用戶(hù)，轉化率肯定是更高的。

廣告位從中心化位置向去中心化位置轉移，計費方式從CPM向CPC轉變，和電商網(wǎng)站合作直接在端內下單，成為了門(mén)戶(hù)變現方面的一些趨勢。以前的廣告位有限、以后的廣告位理論上是無(wú)限的，當然，這也對門(mén)戶(hù)廣告平臺的建設和運營(yíng)提出了更高的要求。

總結一下，用戶(hù)獲取成本上升、用戶(hù)群體下沉、垂直媒體分化嚴重，內容大爆炸、流量和利益需要重新分配、原創(chuàng )團隊重新定位，分發(fā)從人工主導向機器主導轉變，變現呼吁精準化和去中心化，這是最近幾年門(mén)戶(hù)行業(yè)在商業(yè)模式四個(gè)核心方面發(fā)生的巨變。

二、門(mén)戶(hù)的機會(huì )

改革勢在必行，不改就是坐以待斃。

道理很簡(jiǎn)單，用戶(hù)變了、內容生態(tài)變了、分發(fā)和變現的趨勢也變了，門(mén)戶(hù)模式憑什么可以不改變？最近兩年，搜狐、網(wǎng)易、騰訊陸續對門(mén)戶(hù)業(yè)務(wù)進(jìn)行調整，核心思路無(wú)非是：1. 加強機器分發(fā)；2. 搭建自媒體生態(tài)；3. 編輯運營(yíng)化、原創(chuàng )重新定位；4. 爭奪下沉用戶(hù)；5. 提升變現效率；6. 探索短視頻、直播、問(wèn)答、內容付費等新業(yè)務(wù)。

當然，打敗今日頭條的一定不是它的模仿者。門(mén)戶(hù)在追趕頭條的道路上，一度迷失自我，任由震驚體、標題黨、下半身內容淹沒(méi)了正統新聞。不過(guò)，隨著(zhù)監管溯本清源，相信門(mén)戶(hù)的領(lǐng)導者們也在反思過(guò)去的舍命狂奔，在新時(shí)期重新校正自身的方向。

在為門(mén)戶(hù)指出路之前，我們先看看門(mén)戶(hù)有哪些殘存的優(yōu)勢？1. 品牌，高端用戶(hù)、正統新聞、觀(guān)念引領(lǐng)，這是門(mén)戶(hù)多年來(lái)積累下來(lái)的財富；2. 對內容的理解和篩選，人工編輯對用戶(hù)和新聞的判斷是超越機器、數字的人文判斷，或許難以造就最多的流量，但無(wú)疑能給用戶(hù)提供最好的新聞資訊；3. 原創(chuàng )團隊和原創(chuàng )品牌，在門(mén)戶(hù)最好的日子里，每家門(mén)戶(hù)都建立了一只原創(chuàng )團隊，這支隊伍為門(mén)戶(hù)樹(shù)立了差異化的內容、擴大了在垂直行業(yè)的影響力。不少品牌欄目培養了一批忠實(shí)粉絲，在新媒體時(shí)代，這些都是財富。

門(mén)戶(hù)的路在何方？

首先，在用戶(hù)端，要想方設法留住現有的核心用戶(hù)，不要在爭搶下沉用戶(hù)的過(guò)程中把根本丟掉，否則會(huì )在燒錢(qián)游戲里徹底迷失。每家門(mén)戶(hù)都該好好去調研一下，別人為什么沒(méi)有卸載你？而不是天天盯著(zhù)今日頭條看別人家的好。

其次，在內容端，一方面努力搭建自媒體生態(tài)，邀請并重點(diǎn)運營(yíng)符合調性的自媒體，另一方面重新梳理自己的編輯隊伍，明確職責和目標。當然，這并不容易，以前的人工編輯要變成運營(yíng)，從單純的發(fā)稿轉稿的體力勞動(dòng)中釋放出來(lái)，搭建一套運營(yíng)體系去撬動(dòng)整個(gè)自媒體生態(tài)；以前查遺補漏、浮于熱點(diǎn)的原創(chuàng )團隊要重新定位自己，自媒體化生存，和平臺上的其他內容生產(chǎn)方尋求錯位競爭、產(chǎn)出適合機構媒體做的高品質(zhì)內容，而不是復制粘貼改寫(xiě)綜合，并通過(guò)占用核心推薦位排擠其他內容的生產(chǎn)者。

一個(gè)例子，假設《財經(jīng)》雜志爆料了一個(gè)重大并購案，以前門(mén)戶(hù)的做法可能是自己改寫(xiě)甚至抄襲一個(gè)稿子并重點(diǎn)推薦，以后的做法應該是直接推薦原始稿件，把流量和廣告導給源頭媒體。原創(chuàng )團隊要自問(wèn)：我們是流量的生產(chǎn)者還是消費者？你創(chuàng )造了流量是不是因為你把控了位置？全平臺發(fā)展是最好的試金石。

第三，在分發(fā)端，一方面貫徹機器分發(fā)主導的思路，完善內容畫(huà)像和用戶(hù)畫(huà)像，提升算法的精準性，另一方面，保留適當的人工編輯干預，保證內容的品質(zhì)和新聞的格調，和今日頭條差異化競爭。目前，行業(yè)通行的做法是，在核心頻道的前幾屏保留一部分推薦位作為人工干預的地盤(pán)。

第四，在變現端，探索CPC為主的廣告體系，降低CPM廣告的占比。把流量和轉化帶給廣告主，并從中獲取一定的分成，才是更健康和高天花板的變現方式。

當然，變革絕非易事。門(mén)戶(hù)改革要過(guò)三關(guān)：

第一關(guān)是戰略關(guān)，阿里之外有京東，如果門(mén)戶(hù)都想變成今日頭條，那無(wú)疑都會(huì )失敗，但如果能在戰略上找到自己的獨特位置，說(shuō)不定能造就信息流領(lǐng)域的京東；

第二關(guān)是執行關(guān)，這幾年來(lái)，門(mén)戶(hù)雖然都在積極從人工分發(fā)向機器分發(fā)轉變，但執行效果不一，原因可能涉及技術(shù)、數據、原有體系的拖累等等；

第三關(guān)是觀(guān)念關(guān)，最難轉變的就是人的觀(guān)念，如何明確愿景、統一思想、革新組織，是門(mén)戶(hù)領(lǐng)導者的當務(wù)之急。

行業(yè)和企業(yè)都有自己的生命周期，組織固化、創(chuàng )新乏力，是所有成熟行業(yè)和企業(yè)都要面對的問(wèn)題。門(mén)戶(hù)需要二次創(chuàng )業(yè)，找回當年征戰移動(dòng)時(shí)代的魄力，才能奪回自己的領(lǐng)地。所幸一切都不晚，門(mén)戶(hù)仍然有著(zhù)規模不小的用戶(hù)群，孵化新業(yè)務(wù)的可能性仍在，只要找到合適的方向和團隊，仍然有在新領(lǐng)域崛起的可能性。

三、垂直探索和區塊鏈變革

一個(gè)悲觀(guān)的設想是：即使做到前文所述，門(mén)戶(hù)仍然難有大作為。

問(wèn)題很簡(jiǎn)單，如果沒(méi)有抖音、火山小視頻、西瓜視頻、悟空問(wèn)答，今日頭條值多少錢(qián)？答案一定會(huì )比現在的估值大打折扣。和意識形態(tài)的高關(guān)聯(lián)性，讓門(mén)戶(hù)一直處于非常尷尬的境地，業(yè)務(wù)的天花板擺在那里、難以突破。戰場(chǎng)只能在未來(lái)。

如我的上一篇文章所述，門(mén)戶(hù)是一個(gè)天然的流量池，用這個(gè)流量池孵化新業(yè)務(wù)是最好的出路。網(wǎng)易孵化出了游戲，新浪孵化出了微博，在旅行、招聘、證券、汽車(chē)、房地產(chǎn)、科技等很多垂直領(lǐng)域，也都陸續出現過(guò)以?xún)热萜鸺业莫毥谦F企業(yè)。門(mén)戶(hù)馳騁沙場(chǎng)這么多年，需要反思為什么沒(méi)能抓住這些垂直機會(huì )？現在想明白了還不晚。比如，在科技領(lǐng)域，AI、區塊鏈都是正在發(fā)生的變革，門(mén)戶(hù)可以孵化什么？

看到機會(huì )不代表能抓住。

我曾經(jīng)聽(tīng)一個(gè)企業(yè)家說(shuō)過(guò)，他們公司有30個(gè)創(chuàng )新項目，但每個(gè)項目人數只有3個(gè)～5個(gè)，什么火做什么，所以都沒(méi)出什么成績(jì)。一種比較理想的方法是，保持少而精，只有一兩個(gè)項目，但投入的資源足夠多，能夠跟競品創(chuàng )業(yè)公司抗衡。當然，這需要很強的看方向的能力。對高層而言，每個(gè)項目人數只有3個(gè)～5個(gè)，失敗了也無(wú)所謂，試錯成本小，但實(shí)際上確實(shí)很難成功，因為對手都是30人～50人。這種求穩和懶惰的心態(tài)，最終會(huì )導致創(chuàng )新不斷遇阻。

門(mén)戶(hù)需要魄力，用今天賭未來(lái)。