近日，達芙妮發(fā)布2018年第二季度業(yè)績(jì)警告。

公告顯示，上半年同店銷(xiāo)售跌幅9.1%，凈關(guān)閉416個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)。達芙妮預警稱(chēng)，公司上半年虧損將與2017年下半年虧損相若。這意味著(zhù)，這家公司今年上半年虧損額將同比增加一倍還要多，將達近5億港元。

關(guān)店都沒(méi)能止虧，可能快沒(méi)人對達芙妮抱有希望了。達芙妮曾經(jīng)的市值超過(guò)195億港元，但現在僅為5.51億港元，每股價(jià)格價(jià)格僅有0.34港元!回望達芙妮從巔峰滑落低谷的這三年半，根本沒(méi)有能翻身的跡象，一代“鞋王”怎么了?

昔日“鞋王”

在鞋履行業(yè)，被稱(chēng)為“鞋王”的有兩家：一家是百麗，另一家是達芙妮。兩家企業(yè)有不少相同之處——都是做代工起家，都是在上世紀90年代初推出自己的女鞋品牌，都選擇在百貨公司開(kāi)專(zhuān)柜邁出國內市場(chǎng)的第一步，也同樣是女鞋行業(yè)中為數不多擁有從制造、設計到終端銷(xiāo)售整條產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)。

但與百麗走中高端不同，達芙妮一直定位中低檔，這種定位差異也決定了達芙妮與百麗截然不同的發(fā)展道路。

產(chǎn)品方面，為了降低成本，達芙妮主要依靠自己的團隊做設計，以“基本款”為主，這樣大部分女鞋的模具可以通用，通過(guò)微小改變即可滿(mǎn)足差異化，這種設計思路讓達芙妮可以將物料利用率大大提高。完整的產(chǎn)業(yè)鏈成本控制加上租金上的優(yōu)勢，讓“平價(jià)走量”的達芙妮也有不錯的利潤率。

渠道方面，因為客單價(jià)較低，達芙妮將商場(chǎng)專(zhuān)柜逐漸撤出免去百貨高昂的扣點(diǎn)，將渠道重點(diǎn)放在街邊專(zhuān)賣(mài)店上，并且自1999年陳英杰上任達芙妮總經(jīng)理后，達芙妮就將渠道策略重點(diǎn)由代理商轉向開(kāi)設自營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店，這讓達芙妮可以迅速對環(huán)境變化做出反應進(jìn)行打折或調貨，而不用看商場(chǎng)臉色。

就這樣達芙妮以每年300家門(mén)店的數量在內地迅速擴張。2005年陳英杰判斷隨著(zhù)越來(lái)越多社區出現，大眾消費習慣正在從百貨公司向社區商圈轉移，所以創(chuàng )立了新品牌“shoebox(鞋柜)”，開(kāi)設在大眾經(jīng)常光顧的社區和超市里。

當年時(shí)尚的達芙妮，請S.H.E做品牌代言人，真的是多開(kāi)店就能多賺錢(qián)，為了聚焦女鞋業(yè)務(wù)，2009年達芙妮關(guān)閉所有Nike品牌銷(xiāo)售點(diǎn)2010年更直接放棄續簽大陸Adidas運動(dòng)鞋經(jīng)銷(xiāo)商資格，專(zhuān)攻女鞋渠道市場(chǎng)。

低價(jià)、相對的時(shí)尚，以及從生產(chǎn)加工到終端銷(xiāo)售全程可控的產(chǎn)業(yè)鏈，讓達芙妮成為了“鞋王”。

在最輝煌的時(shí)候，達芙妮號稱(chēng)每年能銷(xiāo)售出近5000萬(wàn)雙女鞋，在中國的市場(chǎng)占有率曾經(jīng)接近20%。這代表在中國每5雙女鞋就有一雙來(lái)自達芙妮。2012年巔峰時(shí)期，達芙妮門(mén)店總數達到6881家。

然而2012年后，達芙妮就開(kāi)始走下坡路。當時(shí)，幾乎國內所有服飾公司都遇到的“中年危機”：品牌老化，產(chǎn)品不夠時(shí)尚，訂貨會(huì )模式導致庫存積壓，人力、物業(yè)、流通成本上漲，受電商沖擊。達芙妮也一樣，品類(lèi)單一，當初省下的設計開(kāi)發(fā)成本，到了還的時(shí)候。

銷(xiāo)量上不去導致庫存積壓，成本上升壓縮利潤空間，“鞋王”陷入泥潭。

為什么達芙妮越陷越深?

轉型，是必然要考慮的事情?；仡檱鴥确椘髽I(yè)復蘇的這幾年，誰(shuí)庫存清理越快，誰(shuí)就能更快重新去擁抱消費者。國內服飾企業(yè)清庫存基本都已在2017年完成，在這之后，整個(gè)紡織服飾行業(yè)景氣度回升。

前文提到達芙妮的大部分門(mén)店都是直營(yíng)店，這應該能讓達芙妮更快地感知到周邊環(huán)境的變化并作出調整，然而達芙妮卻越陷越深。

自2012年的巔峰之后，達芙妮就開(kāi)始關(guān)店，連帶營(yíng)收也開(kāi)始下降，并且毛利率、凈利率持續走低，2015年、2016年和2017年，達芙妮分別虧損3.79億港元、8.19億港元和7.34億港元。

毛利持續下跌的一大原因，是達芙妮的平均售價(jià)持續下滑。2012年下跌10%，2014年單位數下跌，2015年下跌4.6%，2016年下跌4.8%至159元人民幣，2017年同樣為159元人民幣。

而與毛利潤下跌相對應的是銷(xiāo)售費用持續上升。2015年之后，銷(xiāo)售費用比毛利還要高，售價(jià)降低，銷(xiāo)售費用上升，達芙妮凈利潤被兩面夾擊。

近幾年，達芙妮累積關(guān)店超過(guò)三千家，但門(mén)店布局變動(dòng)并不大，尤其是四到六線(xiàn)城市的占比。對市場(chǎng)中門(mén)店的情況，達芙妮一直沿用一到六線(xiàn)的城市劃分，且財報里幾乎沒(méi)有對消費人群的關(guān)注，看來(lái)達芙妮的消費主力人群并無(wú)多少變化，這也側面反映了達芙妮渠道品牌的本質(zhì)。

但換個(gè)角度，其他服飾企業(yè)為了保持營(yíng)收和庫存清理，往往會(huì )關(guān)掉一二線(xiàn)城市門(mén)店，轉而做渠道下沉。達芙妮的92%都是直營(yíng)門(mén)店，并且下沉渠道已經(jīng)鋪的比較完備，可為什么達芙妮卻沒(méi)能利用起來(lái)呢?

回到正題，達芙妮售價(jià)下跌的另一個(gè)原因，是在庫存清理上。從上圖看，達芙妮的存貨占比一直平穩，也就是說(shuō)雖然存貨下降了，但帶來(lái)的相對壓力卻沒(méi)有變化，遲緩的清理動(dòng)作是一步保守的錯棋。此外達芙妮庫存撥備逐年上升，這說(shuō)明達芙妮存貨庫齡結構沒(méi)有得到優(yōu)化。

服飾企業(yè)往往選擇電商渠道快速、批量處理庫存，如唯品會(huì )。雖然達芙妮在2014、2015年雙十一中取得女鞋類(lèi)目排名第一，但到現在達芙妮財報中仍沒(méi)有做單獨的渠道披露，可見(jiàn)占整個(gè)營(yíng)收比重是有限的。

這可能有歷史的原因，早在2006年達芙妮就已經(jīng)開(kāi)始嘗試電商業(yè)務(wù)，但在2010年決定與百度一同投資電商平臺“耀點(diǎn)100”，2011年底，達芙妮電商部門(mén)在高層的授意下，關(guān)閉了京東、樂(lè )淘和好樂(lè )買(mǎi)等優(yōu)勢分銷(xiāo)渠道， 轉而全力支持耀點(diǎn)100。結果“耀點(diǎn)100”失敗了，達芙妮也錯過(guò)了電商紅利期。

線(xiàn)下清倉，就跟線(xiàn)上完全不是一個(gè)樣子。打折會(huì )損害品牌價(jià)值，很多品牌往往把庫存銷(xiāo)毀或剪標處理，也不讓其流入市場(chǎng)，但達芙妮則長(cháng)期在門(mén)店打折促銷(xiāo)，要是再配個(gè)音樂(lè )或者大喇叭，那簡(jiǎn)直是把品牌形象往泥里整。新品進(jìn)入，總是被籠罩在這種吆喝聲之中，很難有銷(xiāo)售提振。而且，門(mén)店銷(xiāo)售庫存，必然會(huì )擠壓新品的銷(xiāo)售空間，這又陷入了庫存死循環(huán)。

不賺錢(qián)，就只能燒錢(qián)，現在達芙妮就是在拿錢(qián)堵經(jīng)營(yíng)的窟窿。2017年，達芙妮的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金流凈額為-3.05億港元，如果經(jīng)營(yíng)情況不改善，再這么下去，達芙妮老底都要燒光了。

2011年到2017年，達芙妮的平均應付賬款周轉天數從68天上升至121天，顯然是在賬款中找空間。值得一提的是，達芙妮負債率并不高，2017年負債率為27%，且99%是流動(dòng)負債，除了占大部分的應付賬款，只有1.56億港元的銀行貸款，再想到達芙妮遲鈍的轉身動(dòng)作，難道，達芙妮管理層不準備再努力了?

渠道品牌的時(shí)代早已過(guò)去，而達芙妮的問(wèn)題顯然不只是渠道成本高，是品牌、產(chǎn)品有問(wèn)題，需要在穩住毛利的同時(shí)，做好產(chǎn)品好設計，把價(jià)格提上去，覆蓋掉銷(xiāo)售費用。

更多的問(wèn)題在達芙妮管理層領(lǐng)導力上。達芙妮直營(yíng)店比例如此之高，在經(jīng)營(yíng)乏力時(shí)會(huì )風(fēng)險都壓在自己身上，但同樣達芙妮應該更容易感覺(jué)到痛，直營(yíng)門(mén)店是自己的“手腕”，如果達芙妮愿意改變，阻力肯定要比那些“訂貨會(huì )+經(jīng)銷(xiāo)商”模式的品牌要小很多吧。

達芙妮的自救

達芙妮也是自救過(guò)的，高管變動(dòng)并且做了一些營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，從其行動(dòng)看，達芙妮傾向選擇重建品牌形象。

首先是“二代”接班。去年5月17日，達芙妮集團發(fā)布公告，首席執行官張智凱同時(shí)兼任集團主席，而集團原主席陳英杰辭任。張智凱為達芙妮集團聯(lián)合創(chuàng )辦人張文儀之子，而陳英杰為集團聯(lián)合創(chuàng )辦人陳賢民外甥，張智凱和陳英杰為表兄弟，同為陳賢民外甥。

在2016年，陳英杰投資了選秀節目《蜜蜂少女隊》，還與日本出版商講談社一同創(chuàng )辦了少女時(shí)尚雜志《vivi美眉》，但都沒(méi)太大成效。電視節目最后還損失了2600萬(wàn)元。

張志凱上任后，開(kāi)始革新店面和LOGO，并且重返購物中心，想借購物中心的環(huán)境重塑品牌形象，根據新團隊的計劃，達芙妮今年將在全國繼續加大購物中心店的比重，理想的比例是購物中心能占整體渠道的四至五成。

去年8月，達芙妮聯(lián)手紐約買(mǎi)手店品牌Opening Ceremony 推出合作款，希望“變時(shí)髦”， 這個(gè)籌備了一年多的跨界合作被寄予了厚望。達芙妮將營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)放在了更年輕的消費者群體——20 歲上下的年輕女孩身上。

但Opening Ceremony在中國市場(chǎng)的知名度相當低，而且說(shuō)實(shí)話(huà)，并感覺(jué)時(shí)尚的氣息。要知道自從2010之后，街頭風(fēng)、運動(dòng)風(fēng)就比較頻繁地出現在各大時(shí)裝周，這股時(shí)尚運動(dòng)化或者說(shuō)運動(dòng)時(shí)尚化的風(fēng)潮，從Stan Smith登上時(shí)裝周T臺為節點(diǎn)，加上核心品牌、人物、文化的推動(dòng)，正持續改變年輕人的主流審美。

李寧、安踏都去搭了運動(dòng)時(shí)尚化的便車(chē)，但達芙妮可能并不準備跟上這股風(fēng)，達芙妮執行董事張智喬曾表示：“達芙妮沒(méi)辦法完全成為一個(gè)時(shí)尚品牌，他的歷史品牌價(jià)值還是有性?xún)r(jià)比的大眾女鞋，市場(chǎng)沒(méi)辦法完全推翻。” 這言外之意，是達芙妮做不了時(shí)尚，仍要繼續低價(jià)路線(xiàn)。

也許，這對達芙妮是好事。既然品牌難以“高舉”不妨在“低打”發(fā)力，選擇擁抱低價(jià)市場(chǎng)。在各大電商平臺搜索時(shí)，在拼多多看到了達芙妮的身影。

達芙妮愛(ài)“拼”，卻不一定能贏(yíng)。

從銷(xiāo)量看，達芙妮在拼多多還有不錯的市場(chǎng)，這是否意味著(zhù)達芙妮品牌還能搶救一下?可能過(guò)不了多久，達芙妮也會(huì )出現在好衣庫、愛(ài)庫存或者其他微信電商上，這比用拙劣的設計去磕“性?xún)r(jià)比”更有想象空間。雖然影響品牌形象，但對經(jīng)營(yíng)是有好處，存貨可別再留著(zhù)過(guò)年了。

初看達芙妮的市值，可能會(huì )有“為什么這么低，是不是被低估或做低”的想法，但加深了解后，發(fā)現能降到這么低也是有情理可講的。賣(mài)不出去的存貨沒(méi)法創(chuàng )造利潤，持續積壓還會(huì )消耗資金，直營(yíng)門(mén)店關(guān)掉也未必能收回成本。沒(méi)有銷(xiāo)售，則生產(chǎn)越多虧得越多，那達芙妮已經(jīng)沒(méi)有“剩余價(jià)值”了嗎?

在達芙妮集團2017年年報里，張智凱寫(xiě)道：“像所有艱難的任務(wù)一樣，業(yè)務(wù)革新轉型通常會(huì )在其產(chǎn)生產(chǎn)期收益前帶來(lái)短期陣痛。”是陣痛嗎?一個(gè)感覺(jué)：到現在達芙妮仍沒(méi)找準道。