鄰家便利店幾乎是在一夜之間毫無(wú)征兆地倒掉的，由此帶來(lái)了員工維權、急尋接盤(pán)者等一系列問(wèn)題。

8月9日，曾受聘于第三方機構、在鄰家任職的員工唐耀(化名)告訴《中國企業(yè)家》雜志，“證明材料已遞交西城區法院，剛收到消息訴訟成功，接下來(lái)等消息就好。”

與直接受鄰家聘用的正式員工不同，包括唐耀在內的70余名外聘員工任職未滿(mǎn)三個(gè)月，還未與鄰家便利店簽署正式的合同，在眾多“討薪者”之中，唐耀算是較為激進(jìn)的一個(gè)，而訴訟成功的消息，也算是給了他這些天的“維權”生活一個(gè)交代。

“其實(shí)我們一直是相信鄰家的，對于廣大的員工來(lái)說(shuō)，鄰家的倒下真的太過(guò)突然，我們前一天還在正常運營(yíng)。”唐耀告訴《中國企業(yè)家》記者，自己目前正在積極面試，目標依然是零售業(yè)態(tài)。

8月3日，記者走訪(fǎng)鄰里家(北京)商貿有限公司，彼時(shí)，現場(chǎng)出現更多的是全時(shí)、蘇寧小店等不同企業(yè)的招聘人員。當日晚間，中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )也發(fā)文對該事件表示關(guān)注，文中證實(shí)了，因鄰家唯一的出資方善林金融受上海警方調查，同時(shí)鄰家受供應商訴訟，賬號資金已被凍結。同時(shí)，協(xié)會(huì )號召北京地區的同業(yè)品牌，主動(dòng)吸納因鄰家解散而賦閑的門(mén)店員工。

目前，鄰家正在進(jìn)行相關(guān)的清算工作，部分門(mén)店也已經(jīng)開(kāi)始拆除、騰退。8月8日晚間，界面新聞曝出，鄰家便利店已對潛在的接盤(pán)方開(kāi)出了10億元的價(jià)格，有股東表示，希望最快找到接盤(pán)人，但對這一價(jià)格，有業(yè)內人士認為價(jià)格過(guò)高。

8月3日，記者走訪(fǎng)鄰里家 (北京)商貿有限公司發(fā)現，員工已陸續辦理離職手續

最像7-ELEVEn的本土品牌

鄰家或許是因為P2P爆雷第一家猝死的大型便利店連鎖企業(yè)。

2015年7月，原北京7-ELEVEn高管王紫帶著(zhù)近30位管理層集體離職，另起爐灶，創(chuàng )立了鄰家便利店品牌，并在一年內迅速將門(mén)店開(kāi)到60家。

走進(jìn)鄰家不難發(fā)現，貼心的服務(wù)不亞于傳統的日系便利店，可以說(shuō)，此時(shí)的鄰家是業(yè)內討論最多的一匹黑馬。更有媒體曾報道，鄰家的風(fēng)頭足以令在京的便利店翹楚——7-ELEVEn心悸。

不過(guò)好景不長(cháng)，2016年10月，王紫帶領(lǐng)部分員工再度離開(kāi)了鄰家，并加入由斑馬投資創(chuàng )立的便利蜂。也就是在此時(shí)，剛成立不久的上海鄰家也面臨大撤退，5家門(mén)店全面關(guān)閉，此時(shí)鄰家方稱(chēng)“要主攻北京市場(chǎng)”，但實(shí)際上，北京的便利店市場(chǎng)十余年仍不成氣候。

天眼查顯示，鄰家便利店的唯一出資方名為高通盛融財富投資集團有限公司，而這家公司的參投方有善林金融的法人代表周伯云。而在早前，自媒體“互金見(jiàn)聞”就曾爆出，善林金融與鄰家一直都是“兄弟公司”。

P2P公司雖資金流量較大，但資金的短期回報率較高，且對于上游投資方來(lái)說(shuō)，長(cháng)期虧損的便利店生意本就不是一筆好買(mǎi)賣(mài)。鄰家CEO王磊接受媒體采訪(fǎng)時(shí)就曾透露，投資人曾要求過(guò)鄰家一年開(kāi)2萬(wàn)家便利店。外界猜測，這或是王紫當年獨立門(mén)戶(hù)的原因之一。

2018年4月24日，上海市公安局官方微博發(fā)布消息，因涉嫌非法吸收公眾存款的善林金融法定代表人周伯云等8人被批捕?？梢哉f(shuō)，善林金融的違規，給了苦撐兩年的鄰家致命一擊。

大多數業(yè)內人士認為，鄰家轟然倒塌是因為受善林金融的牽連。“對于區域便利店來(lái)說(shuō)，盈利的平衡點(diǎn)一般在200~300間左右，”某行業(yè)從業(yè)者告訴《中國企業(yè)家》，“這個(gè)關(guān)口往往是最脆弱的時(shí)候，企業(yè)后盾出現問(wèn)題，功虧一簣并不奇怪。”

但也有部分人士認為，鄰家便利店本身的業(yè)務(wù)模式也存在問(wèn)題。

零售專(zhuān)家鮑躍忠認為，首先，鄰家的規?；l(fā)展并不健康，且門(mén)店大多為自營(yíng)，這在便利店行業(yè)中實(shí)數少見(jiàn)。“鄰家已成立三年多的時(shí)間，每月虧損在500萬(wàn)以上，一年虧損就是6000萬(wàn)，這絕對不是一個(gè)小數目。”

據悉，截至2018年8月，鄰家共在北京有168家門(mén)店，并已于年初開(kāi)放了加盟業(yè)務(wù)，但從最后的結果來(lái)看，已為時(shí)過(guò)晚。一位不愿意透露姓名的人士告訴《中國企業(yè)家》，“最近看了很多表示惋惜的報道，但實(shí)際上鄰家不是第一家倒下的品牌，也不會(huì )是最后一個(gè)。”

便利店死地

在部分消費者眼中，鄰家曾是“北京最好的便利店”。在車(chē)公莊工作的白領(lǐng)崔明(化名)告訴《中國企業(yè)家》，公司附近的鄰家倒閉后，買(mǎi)一瓶水都要打車(chē)。“不管是消費升級還是消費降級，鄰家一倒閉，我就開(kāi)始消費著(zhù)急。”

崔明的抱怨側面反映出了北京落后于上海、廣州的商業(yè)生態(tài)，而北京的“三個(gè)半”生意(因馬路太寬導致的半條街生意，因天氣寒冷、各種會(huì )議導致的半年生意，因夜生活不豐富導致的半天生意)也早已不是新聞，更是有媒體調侃北京市場(chǎng)為“便利店死地”。

早前，好鄰居CEO陶冶在接受《中國企業(yè)家》采訪(fǎng)時(shí)，還特別補充了在他看來(lái)北京便利店發(fā)展不好的另一原因——“大院文化”，而在大院文化的背后，更多是計劃經(jīng)濟時(shí)代的烙印。

北京的確有大量“大院”的存在，不管是各大高校還是中關(guān)村、金融街等商業(yè)區，都有大院文化的影子。在陶冶看來(lái)，北京的大院文化是封閉的，“人的活動(dòng)范圍大概在800戶(hù)到1000戶(hù)之內，所以每800戶(hù)應該形成一個(gè)自然商圈，然而大院的院墻、大門(mén)卻將市場(chǎng)分隔得過(guò)小了”，這就相當于一個(gè)巨大的池子被眾多鐵絲網(wǎng)隔開(kāi)，池子雖大，卻只能養小魚(yú)。

與北京市場(chǎng)不同，便利店發(fā)展最強盛的日本則是街道文化。即二樓、三樓多是辦公或民住，一樓則是自己家的店鋪，市民的整個(gè)生活也都可以在街道或者街區里完成，這樣的商業(yè)環(huán)境，才是便利店發(fā)展的基礎。

不知何時(shí)開(kāi)始，與公共衛生間一樣，一個(gè)城市的便利店的繁盛程度開(kāi)始成為了城市化的標準之一。

一位從臺北而來(lái)的創(chuàng )業(yè)者告訴《中國企業(yè)家》，“在臺灣，只要你身處城市，就能在幾百米內找到一家便利店。”簡(jiǎn)·雅各布斯在《美國大城市的死與生》中曾提到“街道眼”的概念，他甚至認為，一條街道便利店數量的增多，功能絕不亞于報警亭。

數據顯示，北京平均每7158人才擁有一家便利店。2017年，北京的連鎖便利店數量在1500家左右，上海共有5000多家，而在廣州地區，僅美宜佳一個(gè)品牌就已擁有過(guò)萬(wàn)家門(mén)店。當然，北京市政府也希望能夠對市場(chǎng)環(huán)境做出改善，計劃在2020年，北京便利店數量增加到3000家門(mén)店。

那么，北京真的是便利店死地嗎?實(shí)際上，整個(gè)便利店行業(yè)都是“彎腰撿鋼镚兒”的狀態(tài)，而中國市場(chǎng)何其復雜，地域分級鮮明。更有不少零售業(yè)觀(guān)察家認為，日系便利店在中國大陸地區的發(fā)展可稱(chēng)得上是“受挫”。

在2018年中國便利店大會(huì )上，7-ELEVEn中國區總裁內田慎治曾公布了一組數據。截至2018年5月，7-ELEVEn在中國地區共計7875家門(mén)店，其中，臺灣地區5245家、香港地區937家，而在大陸地區，作為7-ELEVEn的大本營(yíng)，北京僅有244家門(mén)店。

1996年，上海第一家羅森開(kāi)業(yè)，2004年，7-ELEVEn正式進(jìn)入北京，但目前來(lái)看，羅森與7-ELEVEn皆未實(shí)現全面盈利，“全家相對較好，但也是因為在上海形成的相對壟斷的規模效應。”鮑躍忠告訴《中國企業(yè)家》記者。

生存還是首要難題

鄰家——曾號稱(chēng)最像7-ELEVEn的本土品牌倒下了，但如今，也依然是全民學(xué)習7-ELEVEn的時(shí)代。但在更多人看來(lái)，包括鄰家在內的諸多本土品牌也只是學(xué)到了7-ELEVEn的皮毛，那么7-ELEVEn的真正內核又是什么?

某業(yè)內人士曾告訴記者：“Retail is detail(零售即是細節)。”

《7-11連鎖業(yè)真經(jīng)》中曾有對7-ELEVEn競爭制勝的四大法寶的闡述：首先是鮮度管理，保證商品的質(zhì)量;第二是對市場(chǎng)敏銳，適時(shí)訂貨、迅速交貨;第三則是保持清潔衛生，干凈的店面會(huì )增加購買(mǎi)力;第四則是提供親切的服務(wù)，使顧客享受到購物的樂(lè )趣。

日本7-ELEVEn的管理法則自然值得學(xué)習。但7-ELEVEn的核心還在于強有力的供應鏈體系。

“鈴木敏文是經(jīng)營(yíng)之神，他把7-ELEVEn納入到日本以后，結合了當地市場(chǎng)的情況快速本土化，從產(chǎn)品研發(fā)、加盟模式再到供應鏈體系，幾十年中不斷地完善，已經(jīng)形成了完整的一套體系”，在鮑躍忠看來(lái)，在這樣的情況下，國內的本土品牌只能從形式上去模仿7-ELEVEn，照搬它所謂鮮食(關(guān)東煮、盒飯等)的一些東西。

更多業(yè)內人士也認為，中國未來(lái)的便利店也不可能就是日系的一種模式。百聯(lián)咨詢(xún)創(chuàng )始人、中國百貨協(xié)會(huì )無(wú)人店顧問(wèn)莊帥甚至認為，因為較落后的城市化進(jìn)程與混亂的社區規劃，本土品牌單純去學(xué)習7-ELEVEn的模式只有死路一條。

鮑躍忠也認為，本土品牌還是需要根據區域市場(chǎng)的特點(diǎn)去創(chuàng )造自己的競爭優(yōu)勢，其實(shí)人力成本和房租成本高的不光是便利店，這存在于所有業(yè)態(tài)，所以關(guān)鍵是你的收入如何抵消你的成本。

“現在很多便利店品牌還是靠鮮食的研發(fā)，但這實(shí)際上是企業(yè)學(xué)習日系模式的誤區，呼和浩特的利客便利店、一團火便利店，并沒(méi)有在鮮食方面做突破，而是主攻休閑食品品類(lèi)，也就是小食品品類(lèi)做得特別強，門(mén)店的毛利也可以做到30%，同時(shí)還解決了鮮食這種高投入、運營(yíng)難度大的問(wèn)題。”

其次，能否打造強而有力的供應鏈也很重要。“供應鏈及物流是目前中國便利店行業(yè)最大的瓶頸”，睿意德CEO王玉珂告訴《中國企業(yè)家》，“首先是要解決供應鏈以及物流體系管理人效率及有效性;其次要提高商品及服務(wù)與周邊客群的匹配度，目前的供應鏈依然難滿(mǎn)足個(gè)性化需求”。

莊帥對這一觀(guān)點(diǎn)表示贊同，在他看來(lái)，商品的進(jìn)貨渠道需要規范。為什么很多連鎖便利店品牌競爭不過(guò)傳統的夫妻小店?除了人力、租金等成本外，還存在一種“炒貨”的情況。

據莊帥介紹，現在很多超市為了清理庫存，一些賣(mài)不完的商品會(huì )轉給批發(fā)商，這些批發(fā)商會(huì )以超乎想象的低價(jià)賣(mài)給夫妻小店，但這些東西不開(kāi)發(fā)票、也沒(méi)有電子記錄，需要一定程度的規范。“所以你會(huì )發(fā)現，與夫妻小店相比，連鎖便利店的利潤低很多。”

王玉珂認為，消費者對于便利店最在意的還是三點(diǎn)，“服務(wù)的可選擇性、購買(mǎi)商品的便捷性以及價(jià)格是否經(jīng)濟”。在很多情況下，人們對于商品價(jià)格的考量會(huì )因便捷性的升高而遞減。那么除了選址之外，就要考慮不同區域、不同消費場(chǎng)景下的差異化需求，這也是便利店品牌“本土化”的關(guān)鍵。

雖然規?；^(guò)快、沒(méi)有形成造血能力是除善林金融違規操作外，鄰家倒下的重要原因，但在春曉資本創(chuàng )始人何文看來(lái)，規?；俏阌怪靡傻?。“在當前階段，中國便利店企業(yè)沒(méi)有規?；秃茈y實(shí)現盈利、攤薄成本。”但便利店行業(yè)或許再也不會(huì )有“千店一面”的情況了，所以在規?；耐瑫r(shí)，必須要先把一個(gè)區域扎得最深，然后再去開(kāi)發(fā)周邊的城市，在何文看來(lái)，美宜佳的擴張戰略更符合中國的國情，是值得學(xué)習的范本。

最后就是，便利店行業(yè)的信息化程度還較弱，巨頭的進(jìn)入或許會(huì )使信息化的能力快速提升。莊帥曾告訴《中國企業(yè)家》，很多便利店的店主依然用紙筆記錄一天的進(jìn)貨、出貨情況，“當然，一家門(mén)店的SKU本身就不高，但這非常限制連鎖品牌的發(fā)展”。

目前來(lái)看，大部分的本土品牌已在思考技術(shù)提升效率的問(wèn)題。在采訪(fǎng)過(guò)程中，部分業(yè)內人士對便利蜂、好鄰居的成績(jì)表示肯定。

一位接近便利蜂的人士曾告訴《中國企業(yè)家》記者，如果說(shuō)傳統便利店是網(wǎng)易，那么便利蜂就是今日頭條，其算法可以就店鋪位置、大小自動(dòng)推算進(jìn)貨數量。此外，好鄰居在與易果生鮮進(jìn)行部分商品的渠道打通的同時(shí)，也在發(fā)展線(xiàn)上線(xiàn)下業(yè)務(wù)，以希望更多掌握消費數據。

但就算是盒馬鮮生，也存在這樣或那樣的問(wèn)題，各大無(wú)人便利店也是形式大過(guò)成效。也就是說(shuō)，便利店行業(yè)的技術(shù)革命還遠遠不夠。那么在完善供應鏈、打破技術(shù)壁壘之前，各品牌需要解決的問(wèn)題還是生存。從業(yè)者必須在規模效應與成本之間尋求平衡，選擇更加經(jīng)濟的運營(yíng)模式。

主編點(diǎn)評：

近兩年，線(xiàn)上流量紅利見(jiàn)底，作為中小業(yè)態(tài)的便利店，因為消費高頻、網(wǎng)絡(luò )效應強等因素，成為資本下注的重地。

從2017年上半年以來(lái)，便利店行業(yè)大熱，一些資深零售人創(chuàng )辦的新型便利店，融資超過(guò)30億元，鄰家便利店正是在這樣的浪潮下，趁勢崛起，成為號稱(chēng)最像7-11的本土便利店。

但依靠燒錢(qián)撐起的高速擴張之路，一旦遭遇資金鏈斷裂，便只能是眼見(jiàn)他起高樓，眼見(jiàn)他樓塌了……

鄰家這次因為資金斷裂門(mén)店整體關(guān)停，其實(shí)是一種資金的錯配。P2P平臺兩年前還比較好過(guò)，但它們本身很難成為長(cháng)線(xiàn)投資者，所以鄰家的資金隱患早已埋下。

從便利店在中國發(fā)展的20多年軌跡來(lái)看，這本質(zhì)上是一個(gè)規模和網(wǎng)絡(luò )的生意，只有在市場(chǎng)滲透率達到一定程度，才能擁有成本優(yōu)勢和品牌效應。

依靠燒錢(qián)蒙眼狂奔的便利店生意，是時(shí)候慢下來(lái)重新梳理自身的商業(yè)模式了。