市值突破千億港元后，海底撈的股價(jià)又跌至接近發(fā)行價(jià)17.80港元。

9月26日，海底撈在港交所上市，開(kāi)盤(pán)價(jià)18.8港元，隨后大漲，上午9:40前后，海底撈股價(jià)報19.58港元/股，沖破千億港元市值。隨后，股價(jià)走低，截至下午16：57，海底撈股價(jià)報17.82港元/股。

海底撈IPO發(fā)行定價(jià)為17.8港元，每手1000股，即投資者最低入場(chǎng)門(mén)檻費用達1.78萬(wàn)港元。這一價(jià)格高于早前上市的歌禮制藥的1.6萬(wàn)港元，成為香港史上截至目前入場(chǎng)門(mén)檻最高的新股。

按照發(fā)行價(jià)17.8港元/股計算，海底撈市值約為943.4億港元，創(chuàng )始人張勇和妻子舒萍的身家接近576億港元(約合人民幣506億元)。

有分析認為，海底撈選擇在盈利水平最高、擴張速度最快時(shí)上市，給予市場(chǎng)極高的增長(cháng)預期，估值已經(jīng)接近樂(lè )觀(guān)預期下的天花板。

未來(lái)海底撈的擴展之路，還會(huì )這么平坦嗎?

為何被看好？

1. 超強的賺錢(qián)能力

2017年，海底撈位居火鍋市場(chǎng)占有率排名榜首，并成為國內首家營(yíng)收超百億的餐飲企業(yè)。同時(shí)，根據沙利文報告，以2017年收入計算，海底撈在全球中式餐飲業(yè)中排名第一。

根據海底撈此前公布的招股書(shū)，海底撈主要營(yíng)收來(lái)自于餐廳經(jīng)營(yíng)，占比達到97.4%。海底撈年服務(wù)顧客超過(guò)1億人次，2018年上半年營(yíng)收為73.42億元，同比增54.4%。實(shí)現凈利潤6.47億元，同比增17%。招股書(shū)揭示了它超強的賺錢(qián)能力：

你每消費100元，海底撈的股東賺走大概14元(沒(méi)扣利息和所得稅)，食材成本大概40元左右，員工薪酬分攤大概29元左右，房租及裝修折舊、水電分攤大概12元左右，行政、差旅、管理分攤大概5元左右;

海底撈平均一家店一天要接待1400名客戶(hù)，這些客戶(hù)帶來(lái)的收入流水在10萬(wàn)-13萬(wàn)元之間(人均消費70-100元)，一個(gè)店一年收入4000萬(wàn)元左右;

如果按照14.5%的息稅前凈利率計算，那么海底撈平均一家店一年利潤600萬(wàn)左右;

截至2017年底，海底撈擁有273家店，這些店的營(yíng)收加總在一起是110億，利潤加總在一起是16億(未扣利息和所得稅)。

從這組運營(yíng)數據可以看出，海底撈在高營(yíng)業(yè)利潤率的同時(shí)，創(chuàng )造出極高的單店收入能力，兩者相乘，利潤規模無(wú)敵。

2. 超高人氣

攝影：黃慶軍

海底撈憑借近乎“變態(tài)”的服務(wù)，俘獲了一眾忠實(shí)的消費者，在知乎上關(guān)于“海底撈有哪些讓人難忘的服務(wù)細節?”的話(huà)題高達4700萬(wàn)次的流量次數，在抖音上參與海底撈話(huà)題挑戰的視頻超過(guò)12億次播放，其人氣之高不言而喻。而業(yè)內認可的翻臺率與擴張速度亦能說(shuō)明海底撈對消費者的吸引力：

翻臺率是海底撈為外界所稱(chēng)道的一項指標，這兩年，海底撈的翻臺率一直維持在5次/天左右，且連年上升。在海底撈2017年開(kāi)店數量大幅增加的情況下，翻臺率卻不降反升，從2016年的4.5/天提升到了2017年的5次/天。

從去年開(kāi)始，海底撈進(jìn)一步加快了開(kāi)店速度，并開(kāi)始重點(diǎn)拓展二三線(xiàn)市場(chǎng)。2017年海底撈新增店量98家，今年上半年新開(kāi)71家門(mén)店，截至2018年6月30日已經(jīng)在全球有341家門(mén)店，其中包括316家國內門(mén)店和25家海外門(mén)店。

海底撈招股書(shū)顯示，其在一二三線(xiàn)及以下城市都有鋪設餐廳網(wǎng)絡(luò )，其中二線(xiàn)城市成為海底撈的助力。

“我一直考慮怎么活下去，有些人總是考慮怎么做大，反而沒(méi)活下去，結果就剩下我。”2015年，張勇在接受《中國企業(yè)家》雜志采訪(fǎng)時(shí)如是說(shuō)。當時(shí)只考慮活下去的張勇，如今卻越做越大。

海底撈創(chuàng )始人張勇 攝影：鄧攀

秘 訣

《海底撈你學(xué)不會(huì )》(此書(shū)為黃鐵鷹教授2010年所著(zhù)，本刊策劃)中描述了一個(gè)對顧客服務(wù)到極致，對員工關(guān)懷備至的“大家庭”，“變態(tài)”的服務(wù)于“家文化”變成了海底撈的標簽，但其成功的真正秘訣卻并不在此。

申銀萬(wàn)國在8月底的研究報告中指出，海底撈成功因為服務(wù)好是典型的幸存者偏誤，背后核心是集團強大的全產(chǎn)業(yè)鏈布局與開(kāi)放生態(tài)。

底料環(huán)節：頤海國際不僅確保海底撈底料的長(cháng)期更新且穩定，且第三方業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，18H1整體凈利潤增長(cháng)170%主要由第三方業(yè)務(wù)貢獻。

食材環(huán)節：扎魯特旗為海底撈專(zhuān)門(mén)提供優(yōu)質(zhì)牛羊肉，蜀海供應鏈已衍生至為七天便利店、九毛九、麻省理工等熱門(mén)餐飲與便利店提供食材全案總包，有望成為中國Sysco。

管理環(huán)節：微海咨詢(xún)深耕餐飲培訓賽道，將海底撈大學(xué)轉變?yōu)檎衅?培訓+咨詢(xún)一體的管理培訓企業(yè)。

技術(shù)環(huán)節：蜀韻東方深耕餐飲裝修，紅火臺專(zhuān)注餐飲SaaS。

海底撈創(chuàng )始人張勇夫婦及施永宏控股7家公司間接控制8家有代表性的產(chǎn)業(yè)上下游公司，完成了對火鍋全產(chǎn)業(yè)鏈7大環(huán)節的布局。

包括其：調味品、食材、供應鏈、技術(shù)等等，加之海底撈的特色服務(wù)以及火鍋在餐飲領(lǐng)域中的優(yōu)勢，光火鍋相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈上的拓展延伸一年就能給海底撈帶來(lái)不小的收益。

生態(tài)鏈的形成，使海底撈在傳統餐飲企業(yè)中具備了核心優(yōu)勢。張勇曾表示，他認為海底撈最強的地方并不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是供應鏈。

除了生態(tài)鏈，以“師徒制和利益捆綁”為核心管理體制也是保證海底撈高速運營(yíng)的重要因素之一。

采取扁平化管理方式的海底撈在培訓機制上制定了“師徒制”。每個(gè)員工在進(jìn)入海底撈工作時(shí)都配有一名師傅，二者的利益是牢牢綁定在一起的。一個(gè)老店長(cháng)帶出的徒弟如果開(kāi)了新店成為了新店長(cháng)，那么老店長(cháng)將有兩種薪酬選擇方案：

方案A：拿其管理餐廳利潤的2.8%;

方案B：拿自己管理餐廳利潤的0.4%+徒弟管理餐廳利潤的3.1%+徒孫管理餐廳利潤的1.5%。

這種制度能夠激勵老店長(cháng)為海底撈培養更多的新店長(cháng)，也為海底撈快速拓店打下基礎。

為了激發(fā)店長(cháng)的戰斗力，提高單店盈利能力，海底撈還引入了末位淘汰制。海底撈會(huì )給到每家分店A、B、C的評級，A級店的店長(cháng)擁有開(kāi)拓新店的資格，而連續幾個(gè)月歸于C級的分店則有可能面臨淘汰，同時(shí)，C級店店長(cháng)的師傅也會(huì )一同遭受懲罰。

攝影：鄧攀

危機與挑戰

2013年，張勇曾預判道：“五年以后，海底撈有兩種可能性。第一種可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋。第二種可能性是活下來(lái)，那五年后一定面臨國際化的問(wèn)題。”

如今，5年過(guò)去了，海底撈成功踏入了資本市場(chǎng)。但它依舊面臨不小的挑戰。

在外界對海底撈一片贊譽(yù)時(shí)，張勇處于焦慮的狀態(tài)。

《海底撈你學(xué)不會(huì )》將張勇推上了“一代宗師”的位置，他自己卻很困擾，覺(jué)得自己是稀里糊涂被架到這個(gè)位置。在外界一片贊譽(yù)之聲環(huán)繞的2011年，張勇曾在自己微博上寫(xiě)道，“盛名之下其實(shí)難副，這就是海底撈的現狀”。很多人在下面評論說(shuō)：張總太謙虛。張勇試圖再說(shuō)服對方：“我自己哪個(gè)腳趾頭痛，我自己知道。”

如今，海底撈曾經(jīng)被證明有效的經(jīng)營(yíng)模式，在組織壯大之后、在不停有新的模仿者出現、在實(shí)體經(jīng)濟受到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)沖擊時(shí)，也已走到被顛覆的邊緣，海底撈必須向標準化規?；默F代企業(yè)轉型。

2017年，海底撈的員工成本占比接近30%，遠超行業(yè)水平，而這部分成本降下來(lái)的空間很小。依靠人，海底撈保證了服務(wù)質(zhì)量，但另一方面，這種管理體系對人的依賴(lài)度過(guò)高，而組織力正是限制中餐連鎖標準化和規?；畲蟮奶魬?。

很大程度上，海底撈并非一家出售火鍋產(chǎn)品的公司，而是一家出售服務(wù)的公司，這是它區分于其他傳統餐飲企業(yè)的最大亮點(diǎn)，對員工管理的重要性不言而喻。

另外，海底撈的大部分餐廳場(chǎng)所均為租賃。2017年，海底撈的租金成本占收入比例為3.9%，遠低于行業(yè)平均水平的15%，這部分價(jià)差來(lái)源于它的品牌影響力帶來(lái)的溢價(jià)，很多商場(chǎng)給予免租待遇。但通過(guò)商場(chǎng)免租降下來(lái)的成本不一定可持續，從長(cháng)遠來(lái)看，一旦這部分成本上升，將直接影響利潤率。

近兩年來(lái)，海底撈明顯加快了門(mén)店擴張的步伐。招股書(shū)顯示，海底撈本次IPO募集資金的60%將用于市場(chǎng)擴張，而隨著(zhù)連鎖企業(yè)規模擴大，出錯的可能性也越來(lái)越大。

食品安全及質(zhì)量穩定性也是海底撈必須要面對的問(wèn)題。

海底撈官網(wǎng)上食品安全一欄，醒目地掛著(zhù)：“海底撈可能有兩種死法：一種是管理出問(wèn)題，如果發(fā)生，死亡過(guò)程可能持續數月乃至上年;第二種是食品安全出問(wèn)題，一旦發(fā)生，海底撈可能明天就會(huì )關(guān)門(mén)，生死攸關(guān)。我們明白，抓好食品安全這條路雖然曲折而艱辛，但不會(huì )白走。”

2017年8月，據《法制晚報》報道，海底撈在北京的兩家餐廳中有老鼠，并且洗碗機黏著(zhù)油性的食物殘渣，且一名員工正在用湯勺修理下水道堵塞。這個(gè)轟動(dòng)一時(shí)的“海底撈后廚事件”，被稱(chēng)為海底撈的“擴張并發(fā)癥”。嚴重的食品安全問(wèn)題給海底撈品牌帶來(lái)嚴重的沖擊。如何在高速航行中保持正確的航向，成為海底撈眼下最需要正視的問(wèn)題。

對于規模如此巨大的餐飲企業(yè)，任何一家門(mén)店出現食品安全問(wèn)題，都會(huì )成為整個(gè)集團的“黑天鵝”。如今，海底撈已經(jīng)上市，任何食品安全問(wèn)題都能在它的股價(jià)上反映出來(lái)，而且隨著(zhù)門(mén)店越來(lái)越多，食品安全將不斷考驗著(zhù)海底撈。

此外，大規模擴張的同時(shí)，也帶來(lái)了巨額流動(dòng)負債。招股書(shū)顯示，海底撈2015年～2017年三年流動(dòng)負債凈額分別為6040萬(wàn)元、3.86億元和11.56億元，到2018年第一季度，這個(gè)數字已經(jīng)擴大到14.42億元。

主編點(diǎn)評：

“海底撈”是四川麻將里的一種胡牌術(shù)語(yǔ)，指胡的牌是場(chǎng)上打出的最后一張牌。

張勇的海底撈是不是最后的贏(yíng)家尚未可知，不過(guò)目前倒是拿得一手好牌。

2011年，黃鐵鷹的暢銷(xiāo)書(shū)《海底撈你學(xué)不會(huì )》把這家企業(yè)一夜之間推上了企業(yè)管理的神壇，成為了“極致服務(wù)”的代名詞。

其實(shí)，海底撈的核心優(yōu)勢很多，除了大家熟知的服務(wù)和品牌，供應鏈整合能力也不容小覷。

傳統的餐飲企業(yè)，做到上市的很少，這是因為很多老板還沒(méi)有擺脫“做餐館”還是“做餐企”的階段糾結。

餐企要擴張，要復制，要規?；?，標準化是前提。

海底撈選擇的火鍋這個(gè)品類(lèi)，避免了傳統餐企對于廚師的依賴(lài)，火鍋底料+菜品原材料的標準化就保證了大規模輸出的可能，這正是很多傳統中餐無(wú)法突破的障礙。

基于這樣的商業(yè)邏輯，海底撈就可以大力布局供應鏈，甚至切入快消零售渠道，所以海底撈旗下的第一家上市公司，其實(shí)是它的底料供應商——頤海國際。