一般來(lái)講，“二進(jìn)宮”、還主要從事?tīng)I銷(xiāo)的人，在很多互聯(lián)網(wǎng)公司都不會(huì )被受到老板重用，至少不會(huì )被派去掌管核心業(yè)務(wù)。但在京東，徐雷至少是個(gè)特例。

在經(jīng)歷了下半年幾個(gè)月的輿論動(dòng)蕩、股價(jià)大跌之后，京東在近日宣布完成新一輪組織構架調整，而京東集團CMO、京東商城輪值CEO徐雷也成了京東僅次于劉強東的最重要人物。

一般來(lái)講，“二進(jìn)宮”、還主要從事?tīng)I銷(xiāo)的人，在很多互聯(lián)網(wǎng)公司都不會(huì )被受到老板重用，至少不會(huì )被派去掌管核心業(yè)務(wù)。但在京東，徐雷至少是個(gè)特例。

在2009年3月份的一次早會(huì )上，劉強東突然開(kāi)口“我忙不過(guò)來(lái)，你來(lái)負責企業(yè)銷(xiāo)售吧”，就把這么一個(gè)大擔子丟到了徐雷的肩上。這一年，電商終于迎來(lái)了風(fēng)口，阿里和京東都在飛速發(fā)展，北京市委書(shū)記劉淇帶隊先后參觀(guān)了這兩家企業(yè)。

大量冒出來(lái)的新部門(mén)和新業(yè)務(wù)，讓京東人員數量急速膨脹，以至于2009年一整年劉強東整個(gè)人都很緊繃。唯獨的一次放松是在北戴河團建上，當時(shí)是大家在一起玩炸金花，劉強東每一輪都押上所有的錢(qián)，其他人一看這架勢全都嚇跑了。

徐雷沒(méi)走，兩人斗了起來(lái)。斗到最后，劉強東一翻牌發(fā)現手里悶了副豹子，徐雷慘敗并回憶：這么多年從未見(jiàn)劉強東開(kāi)懷大笑，贏(yíng)他的那一次是徹底放松了。

獨裁經(jīng)營(yíng)

其實(shí)早在2018年1月京東就組織了一次架構調整，劉強東發(fā)出內部郵件宣布組建三大事業(yè)群。王笑松、閆小兵、胡勝利由此前的三大事業(yè)群總裁同時(shí)升任京東集團高級副總裁，并直接向劉強東匯報。

最新一次架構調整的重心在于，劃分出前中后臺。前臺圍繞客戶(hù)劃分出五個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，中臺按場(chǎng)景模式調整出三大事業(yè)群，后臺成立CEO辦公室。上次調整中任命的三位負責人業(yè)務(wù)范圍均有變動(dòng)，今后許多業(yè)務(wù)和部門(mén)負責人，將直接向徐雷匯報。同時(shí)這三人匯報的對象發(fā)生了變化，原本向劉強東匯報改為向徐雷匯報。

徐雷本身掛著(zhù)的頭銜是京東集團CMO和兼任商城輪值CEO，卻有王笑松、閆小兵、胡勝利等三位集團高級副總裁向他匯報。這對于劉強東而言，是一次從未有過(guò)的巨大放權。經(jīng)歷了性侵事件，人們對于京東的組織結構和控制權產(chǎn)生質(zhì)疑，京東此舉看似必然。

劉強東身兼創(chuàng )始人、董事長(cháng)、CEO，從董事局到各業(yè)務(wù)部門(mén)都在其掌控之下。京東的金字塔尖上始終只有劉強東一人，沒(méi)有合伙人，高達80%左右的投票權讓股東都無(wú)法制衡他。架構調整后，我們可以將徐雷暫時(shí)視作京東的“二號人物”。

一直有和阿里巴巴對標傾向的京東，終于正視并回應了在管理層方面的落后?？焖偕衔?，成為京東商城事實(shí)上一號人物的徐雷，有望在集團中承擔更重要的角色。

兩員大將

2006年10月，劉強東在北京香格里拉和今日資本徐新見(jiàn)面。從十點(diǎn)鐘聊到凌晨?jì)牲c(diǎn)，徐新當機立斷，幫劉強東訂好了一起從北京去上海的機票，落地就簽了投資框架。外界只看到了徐新8年150倍的投資回報，卻沒(méi)有關(guān)注她為京東付出的心血。

從草臺班子成長(cháng)起來(lái)的京東，有太多的先天不足，比如管理層問(wèn)題。一個(gè)人扛著(zhù)京東大旗的劉強東，最?lèi)?ài)找徐新出謀劃策，缺人找她、融資找她、去汶川救災找她、自建物流找她、到美國留學(xué)找她。就連現在分別執掌京東數科和京東商城的陳生強和徐雷，都是徐新介紹給劉強東的。

為了能讓京東有正兒八經(jīng)的財務(wù)人員，徐新向劉強東妥協(xié)：陳生強的工資，京東出一萬(wàn)，徐新出一萬(wàn)。三個(gè)月后，陳生強的工資被京東全包了，劉強東還催著(zhù)徐新幫他多找幾個(gè)這樣的人。這些年，陳生強為京東倉儲拿過(guò)地，做過(guò)融資，等京東上市之后，他說(shuō)：“老劉給了我交代，我也給了老劉交代”。

上市籌備期間，陳生強在一場(chǎng)內部選舉中接下將“金融事業(yè)部”獨立運作的任務(wù)，開(kāi)始擔任京東金融CEO。近期京東金融更名為“京東數科”后，股權占比也有變化：劉強東成京東數科第二大股東，陳生強依然為第三大股東。今年7月，京東金融估值1330億元人民幣，改名科技含量更高的京東數科后，或許又有所提高。從無(wú)到有的過(guò)程中，陳生強功不可沒(méi)。

現今京東商城事實(shí)上的一號人物徐雷，也是徐新投完A輪找來(lái)的。拿到徐新的投資后，京東全體員工喝酒慶祝，直接用分酒器喝，一口干掉二三兩。在中國大飯店，京東召開(kāi)了歷史上唯一一次因為融資而開(kāi)的新聞發(fā)布會(huì )上，這是徐新的主意。

因為當時(shí)京東甚至沒(méi)有市場(chǎng)部，徐新就親自想出這個(gè)辦法來(lái)推廣“京東”這個(gè)品牌。然后趕緊拉來(lái)徐雷當京東的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)，按照白領(lǐng)的生活路徑，在北京上海的交通系統中打廣告，知名度立馬上升。

起初徐雷向劉強東建議將京東從二級域名更換為一級域名，他預計需要一個(gè)月，結果劉強東一周就弄完了，這樣的執行力讓徐雷很看好京東。2008年12月29日，做了一年多京東市場(chǎng)顧問(wèn)的徐雷找到劉強東，談了20分鐘后在2009年元旦正式加入京東。

當然，找人的事兒總不能全靠徐新幫忙。A輪融資后，劉強東開(kāi)始招職業(yè)經(jīng)理人，王笑松這時(shí)從沃爾瑪離職加入京東。劉強東面試時(shí)就告訴他，“你挺適合我們公司的”，結果第一天他就一邊辦入職一邊給別人面試。一晃十多年，王笑松已經(jīng)成了集團高級副總裁，但要向徐雷匯報。

剛加入京東那兩年，是徐雷最無(wú)拘無(wú)束的兩年，“年初把任務(wù)安排下來(lái)，大家撒丫子跑，玩命跑到年底，能干成什么樣就是什么樣，沒(méi)有被業(yè)績(jì)考核天天頂在腦門(mén)上，累是累，但主動(dòng)性很強”。那時(shí)的京東幾乎沒(méi)人使用PPT和Excel表格，直接口頭匯報。

隨著(zhù)規模的擴大，京東的內部流程變得規范和麻煩。之后徐雷去了優(yōu)購網(wǎng)當了兩年CMO，回來(lái)后他面臨的流程就更多了。2012年，短短一年時(shí)間里，沈皓瑜、藍燁、王亞卿、隆雨等空降高管“占領(lǐng)”了京東。

等徐雷重回京東時(shí)，發(fā)現自己上面還有集團CMO藍燁、CEO沈皓瑜，然后才是劉強東。他已經(jīng)極少有機會(huì )直接向劉強東匯報，當年經(jīng)常一起喝酒的“兄弟”現在見(jiàn)一面都不容易。

集權利弊

京東股價(jià)近期多次跌到20美元以下，離2014年19美元一股的發(fā)行價(jià)僅僅一線(xiàn)之隔。打出BATJ口號，準備沖擊第一梯隊的京東，卻先在二級市場(chǎng)慘敗。當京東股價(jià)兩天連跌16%，“市值逼近拼多多”一度被用來(lái)形容京東暴跌。

如果說(shuō)中概股的普遍行情是外患，年活躍用戶(hù)數下降860萬(wàn)則可以算是內憂(yōu)了。作為一家仍然在進(jìn)步路上的電商平臺，出現用戶(hù)數的下降，對投資者的信心打擊可不小。

158歲的美國雷曼兄弟破產(chǎn)，全球迎來(lái)金融海嘯。這年年初上海倉庫被壓壞也給京東開(kāi)了個(gè)寓意不好的頭，劉強東前一年定下的兩大“燒錢(qián)”項目在金融危機下更顯得雪上加霜，整個(gè)京東都是一副愁云慘淡的模樣，許多投資人避而遠之。

創(chuàng )投界的恐懼，讓京東陷入煎熬。不單前一年為了自建物流和擴張品類(lèi)砸下的錢(qián)可能會(huì )打水漂，甚至連采購和工資支出的經(jīng)費都沒(méi)有。王笑松和陳生強大眼瞪小眼：“供應商說(shuō)在不付款就不給貨”，“這錢(qián)付出去，明天該發(fā)的工資就發(fā)不出來(lái)了”。

徐新只好一邊幫他做過(guò)橋貸款發(fā)工資，一邊帶著(zhù)他找投資者。

當時(shí)為京東提供財務(wù)服務(wù)的漢能替劉強東牽頭，對方是軟銀賽富合伙人閻焱。閻焱希望單獨投資，吃下那一輪所有的股份并能在日后跟投，確保股份不被稀釋。并且還要求了兩個(gè)董事席位，劉強東和他當場(chǎng)“鬧掰”，結果是至今劉強東還握著(zhù)多半席位掌控著(zhù)董事局。

而為了幫京東活下來(lái)，徐新最后在自己公司的年會(huì )上，特意把劉強東和自己的前上司安排在同一桌相鄰的位置，終于幫京東完成了第二輪融資，挺過(guò)了那個(gè)艱難的冬天。

幾年之后，劉強東還為了八竿子打不著(zhù)的雷士照明，連發(fā)十幾條微博對閻焱開(kāi)炮，質(zhì)疑閻焱的職業(yè)道德，足見(jiàn)他心中怨念之深。

但劉強東對獨裁的危險性，認識也不全面。他簡(jiǎn)單的將風(fēng)險歸結于能力問(wèn)題，“京東在戰略上由我獨裁，我們的戰略能不能及時(shí)到位，或者說(shuō)戰略錯誤都可能導致企業(yè)的失敗，我認為這是最大的風(fēng)險”。

因為獨裁，他的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都將被無(wú)限放大。他的一個(gè)性格特點(diǎn)，都可以形成一種企業(yè)文化上的優(yōu)勢，比如他在北京市委書(shū)記劉淇面前說(shuō)的，京東形成的“人的優(yōu)勢”。

京東當時(shí)還在中關(guān)村蘇州街銀豐大廈辦公，體量還小，也不被供應商重視。有次王笑松對接的某個(gè)小家電廠(chǎng)讓他支付500萬(wàn)元預付款，他趕忙去找劉強東簽字，結果被劉強東反問(wèn)有給他規定簽字權上限嗎?王笑松出門(mén)時(shí)只有一個(gè)念頭——士為知己者死。

“二號首長(cháng)”

這次調整，是京東歷史上最重大的調整，首次涉及到整個(gè)商城的全部業(yè)務(wù)線(xiàn)。而其中著(zhù)重突出的中臺，在阿里、騰訊的架構中早已呈現，京東算是趕上了末班車(chē)。不久前，騰訊宣布打造中臺。而曾設計過(guò)騰訊組織變革的張志東，曾為沒(méi)能幫到騰訊中臺建設感到遺憾，阿里則是在2015年就開(kāi)始實(shí)施中臺戰略。

中臺已經(jīng)成為了互聯(lián)網(wǎng)大公司的“標配”，京東中臺的任務(wù)是輸出服務(wù)前端不同場(chǎng)景的通用能力，不斷適配前臺。這個(gè)問(wèn)題，實(shí)際上是徐雷2014年就提出過(guò)的。當時(shí)在中國CMO俱樂(lè )部的一場(chǎng)活動(dòng)中，他舉了個(gè)例子“我孩子還小，玩樂(lè )高玩具，我給他們買(mǎi)樂(lè )高，發(fā)現樂(lè )高這家公司特別可怕。他們的產(chǎn)品有幾大系列，其中的零配件都可以自由組合。”

所以徐雷說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最重要的是要有互聯(lián)網(wǎng)化的組織結構，能夠自由拼裝?？偨Y徐雷的觀(guān)點(diǎn)，即能夠快速的跨部門(mén)反應，優(yōu)化流程、部門(mén)間互相協(xié)同，這正是如今前中后臺架構的意義。他應該沒(méi)有想到，這一過(guò)程整整四年才姍姍來(lái)遲，更不會(huì )想到任務(wù)會(huì )交到他的手上。因為他提出這個(gè)觀(guān)點(diǎn)時(shí)，正處于他在京東最“默默無(wú)聞”的時(shí)期。

當寶潔系的熊青云加入京東，直接分走了京東商城市場(chǎng)部工作后，徐雷剩下的title只有剛兼任了半年的無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)部負責人。有人看不下去，提醒他那是個(gè)大坑，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)太難。但他還是果斷跳了下去，為了把京東無(wú)線(xiàn)弄好，徐雷“消失”近兩年，提出組織架構調整那次，算是少有的露面。

埋頭苦練內功，深耕無(wú)線(xiàn)的老員工徐雷，才是讓劉強東用的放心又順手的人?？战档母吖軅円慌尤?，又一批批離開(kāi)，最終還是王笑松、徐雷們站在了權利的一線(xiàn)。2016年7月，徐雷重回市場(chǎng)部接替熊青云的職務(wù)并開(kāi)始“三連跳”：一年后，升任集團CMO，再一年后，任京東商城首位輪值CEO;再小半年，三位京東集團高級副總裁開(kāi)始向他匯報工作。

而徐雷和劉強東并不是完全契合的兩個(gè)人，他們在很多觀(guān)點(diǎn)上有不同的認知，比如對待權利的態(tài)度。和馬未都一樣出身老北京部隊大院，徐雷自小就是家里的戶(hù)主(父母兄長(cháng)都是軍人無(wú)戶(hù)口)，要拿著(zhù)馬扎去居委會(huì )開(kāi)會(huì )行使戶(hù)主權利。哪怕只是區里的人大換屆投票，在他眼里都會(huì )“腦后圣光照耀”。

幾年前，他就反思自己的權力太大了，在面向公眾的演講上說(shuō)，京東從每天8000做到幾百萬(wàn)單，營(yíng)銷(xiāo)費用從0到幾十億，他的權力真的太大了。所以他決定要自我“閹割”，把自己的權利關(guān)在籠子里。隨著(zhù)反思，他卻反而升到了僅次于劉強東的京東權力之巔。

主編點(diǎn)評

一直以來(lái)，人們總是習慣把目光停留在那些成功的“一號人物”身上。

他們或是企業(yè)中的精神領(lǐng)袖，如華為任正非、聯(lián)想柳傳志；或是企業(yè)中殺伐決斷的決策者，領(lǐng)路人，如京東劉強東、雙匯萬(wàn)隆、順豐王衛，主動(dòng)或被動(dòng)站在聚光燈下，備受外界矚目。

如果把企業(yè)比作是行駛在大海中的一艘巨輪，一號人物是掌舵者，負責制定航向及其戰略;二號人物在其身后，既是決策者的智囊、助手，也是業(yè)務(wù)執行的中堅力量;而員工們就是保證巨輪乘風(fēng)破浪、順利遠航的水兵。這就像張勇之于馬云，劉熾平之于馬化騰，充當了“左膀右臂”的角色。特別是經(jīng)歷危機時(shí)刻，越發(fā)凸顯二號人物的重要性。

但也有例外。例如，這些年京東的管理層里面，除了鐵打的創(chuàng )始人劉強東，下面高管幾乎都是職業(yè)經(jīng)理。除了京東，萬(wàn)隆作為雙匯創(chuàng )始人，身上的英雄氣概今天仍然無(wú)人能及，但雙匯還沒(méi)有二號。

霸道總裁郭臺銘也說(shuō)，盡管自己常常講要交棒給年輕人，“但是我不能輕易退到第二線(xiàn)，不然明天股價(jià)就跌了。”而曾經(jīng)神秘低調的順豐王衛，同樣是絕對是無(wú)可替代的老大，順豐控股有很多副總，但只有一個(gè)董事長(cháng)，同時(shí)還兼總經(jīng)理，這兩個(gè)職位都是王衛兼任。

太過(guò)鮮明的企業(yè)家個(gè)人標簽，很大程度上和其所創(chuàng )辦的企業(yè)劃上等號。想要一定程度上放權公司管理，并不是件容易的事情。