又一架飛機被順豐收入囊中。

2月12日，第52架全貨機完成客改貨，正式加入順豐機隊，投入航線(xiàn)運行。

這是自2018年底，順豐航空邁入中型航空公司的行列后，投入的第二架新運力，順豐也成為了目前擁有國內機隊規模最大的貨運航空公司。

此前，順豐一直是以民營(yíng)快遞“龍頭老大”的地位為大家熟知，如今它向貨運航空領(lǐng)域發(fā)力的新動(dòng)作，似乎表明了整個(gè)快遞行業(yè)都面臨著(zhù)轉型和變革的強烈需求。

近年來(lái)，隨著(zhù)電商行業(yè)的蓬勃發(fā)展，快遞行業(yè)在搭上這趟列車(chē)高速前進(jìn)的同時(shí)，也面臨著(zhù)一些挑戰：貨量井噴式增長(cháng)給整個(gè)快遞系統帶來(lái)的壓力、行業(yè)競爭加劇導致利潤率降低以及整個(gè)物流系統的升級和改造也有待解決。

或許，我們可以從中國民營(yíng)快遞行業(yè)的發(fā)展歷程中找到些許答案。

“桐廬幫”的造富傳奇

1993年，鄧公南巡后的第二年，改革的春風(fēng)從南海吹到了長(cháng)三角，民營(yíng)快遞的列車(chē)也乘風(fēng)啟程。

彼時(shí)，上海浦東新區剛成立，長(cháng)三角一帶的進(jìn)出口貿易借助地理和政策優(yōu)勢日漸紅火。

為了不耽誤貨物出口，杭州外貿公司的報關(guān)單需要在第二天送達上海，而郵政快遞最快也需要三天。于是，他們愿意每單出100元，讓人送外貿單到上海代為報關(guān)。

杭州印染廠(chǎng)的小工聶騰飛，敏銳地嗅到了商機。

這個(gè)出身桐廬縣的20歲青年，雖只有初中學(xué)歷，但賬算得挺明白：每份報關(guān)單收費100，他花15塊錢(qián)買(mǎi)一張當晚從杭州到上海的火車(chē)票，第二天凌晨到站，騎自行車(chē)就能送到市區——這樣下來(lái)，扣除來(lái)回車(chē)費，一單可以賺70塊錢(qián);如果一次送上10多單，就能日賺近千元。

很快，聶騰飛拉上妻子陳小英、工友詹際盛，在杭州市湖墅北路的一間破屋子里成立了“盛彤快遞”(申通前身)。

靠著(zhù)“火車(chē)+自行車(chē)”的模式跑贏(yíng)郵政，他們賺到了人生的第一桶金，第一年凈賺2萬(wàn)。

他們成為了第一個(gè)打破郵政壟斷市場(chǎng)的“先行者”——在此之前，快遞江湖一直是中國郵政一統天下的時(shí)代。

眼看業(yè)務(wù)越做越大，陳小英的哥哥陳德軍也加入申通，漸漸取代了詹際盛在上海的業(yè)務(wù)。

第二年，詹際盛“被擠走”，與弟弟詹際煒一同創(chuàng )立了天天快遞。

此后的4年間，天天快遞緊跟著(zhù)申通的步伐，在這片剛剛開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)上迅速搶占屬于自己的地盤(pán)。

1998年，聶騰飛在從杭州趕往寧波處理業(yè)務(wù)的途中不幸遭遇車(chē)禍身亡，引發(fā)了申通成立以來(lái)最大的“地震”：

陳德軍陳小英兄妹倆接管申通;聶騰飛的弟弟聶騰云在申通慈溪公司的基礎上創(chuàng )辦了韻達快遞;而其他心腹部屬則紛紛出走，自立門(mén)戶(hù)。

陳德軍的初中同學(xué)張小娟在申通做了多年財務(wù)，丈夫喻渭蛟生意失敗背負巨債后，夫妻倆也盯上了快遞這塊“大肥肉”。

2000年，在上海一個(gè)的老弄堂里，圓通快遞誕生。

同樣眼紅的還有陳德軍的“富豪”同學(xué)賴(lài)梅松。眼見(jiàn)同學(xué)在快遞行業(yè)做得風(fēng)生水起，他也不甘落后，拉上申通快遞的一級站點(diǎn)負責人桑學(xué)兵，于2002年在上海創(chuàng )辦了中通快遞。

隨后，匯通快遞也在2003年正式成立。至此，外界俗稱(chēng)的“通達系”(四通一達：申通、圓通、中通、匯通和韻達)已經(jīng)全數湊齊。

發(fā)展初期，他們在華東地區瘋狂開(kāi)點(diǎn)搭網(wǎng)，同片區的快遞為了爭客戶(hù)，甚至敢把利潤壓到幾毛錢(qián)。

壓無(wú)可壓的時(shí)候，雙方干脆打一架解決。據說(shuō)，當時(shí)他們的快遞車(chē)后面都裝著(zhù)刀和鐵棍，隨時(shí)準備“戰斗”。

憑著(zhù)加盟制、價(jià)格戰等野蠻打法以及“肯吃苦、能抱團”的草莽精神，“桐廬幫”迅速在長(cháng)三角攻城掠地并扎下根來(lái)。

上海的“快遞戰事”很快引來(lái)了業(yè)內人士的側目。

當時(shí)已經(jīng)在北京站穩腳跟的同行小紅馬老板去上?？疾熘?，馬上下了個(gè)決定：一定不能去趟華東區這攤渾水;

而華南區dds的老板郜偉偏偏不信邪，以“價(jià)格戰”對長(cháng)三角市場(chǎng)發(fā)起了猛烈進(jìn)攻，一年后以資金鏈斷裂宣告破產(chǎn)。

經(jīng)此一役，長(cháng)三角徹底成了“通達系”的天下，“桐廬幫”的造富傳奇也才剛剛開(kāi)始。

王衛的快遞王國

同樣是1993年，同樣是印染廠(chǎng)小工，同樣也是快遞行業(yè)，在一千多公里以外的珠三角，有一個(gè)23歲的年輕人也趕上了同樣一個(gè)風(fēng)口，他叫王衛。

王衛7歲時(shí)隨父母從上海移居香港，高中畢業(yè)后在廣東順德印染廠(chǎng)做小工，他經(jīng)常需要把樣品寄給香港客戶(hù)，但按照當時(shí)的傳統方式郵寄，非常不便且耗時(shí)又長(cháng)。

他發(fā)現，最高效的辦法就是在碼頭通過(guò)來(lái)往于廣東和香港之間的人捎樣品過(guò)去。而常常受人之托帶貨的王衛，突然意識到這是一門(mén)好生意。

于是，他從父親那里借來(lái)10萬(wàn)元啟動(dòng)資金，和其他五個(gè)伙伴一起在順德注冊了“順豐速運”。

同時(shí)，又在香港砵蘭街租了一個(gè)幾十平米的店面，作為香港的大本營(yíng)，從此開(kāi)始了拉著(zhù)行李箱每天奔波于香港和廣東兩地的“水貨佬”生涯。

順豐從成立到現在，王衛都極為低調，幾乎沒(méi)有接受任何媒體采訪(fǎng)，據一位最早加入順豐團隊的老業(yè)務(wù)員回憶：

“那時(shí)候順豐只有十幾個(gè)人，大家圍在王衛身邊，同吃同住，每天唯一的任務(wù)就是跑市場(chǎng)。這些業(yè)務(wù)員都像瘋了一樣，每天早出晚歸，騎著(zhù)摩托車(chē)在大街小巷穿梭。”

那時(shí)，“別人一件貨要70塊，但順豐只收40塊”，發(fā)展初期，王衛同樣使用“割價(jià)搶灘”的策略吸引了大批中小客戶(hù)，到了1997年，幾乎壟斷了所有的通港快件。

有人這樣描述當時(shí)的情景：車(chē)水馬龍的通港公路上，幾乎70%的快件貨運車(chē)上都印著(zhù)順豐的logo。

很快，順豐以順德為起點(diǎn)，將業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò )的觸角延伸至廣東省以外，通過(guò)向長(cháng)三角地區復制業(yè)務(wù)模式，進(jìn)而擴張到了華中、西南、華北，王衛的快遞版圖迅速向全國擴張。

擴張帶來(lái)最大的弊病就是管理難度的增加，于是王衛開(kāi)始強勢收權：順豐所有網(wǎng)點(diǎn)從加盟制轉為直營(yíng)制，并在深圳設立了企業(yè)總部。

隨后，確立了國內中高端快遞行業(yè)的差異化定位，順豐與“通達系”的差距也就此拉開(kāi)。

此外，一場(chǎng)非典“國難”，卻使順豐無(wú)意中成為了國內第一家將民營(yíng)快遞業(yè)帶上天的公司。

2003年，非典爆發(fā)，很多生意人足不出戶(hù)，可快遞行業(yè)的需求依然很大。

于是，王衛借著(zhù)當時(shí)航空運價(jià)大跌，與揚子江快運簽下包機5架的協(xié)議，順豐成為了當時(shí)唯一一家使用全貨運專(zhuān)機的民營(yíng)速遞企業(yè)。

憑借包機便利，順豐實(shí)現了全年365天無(wú)節假日派送和24小時(shí)送達的革命性服務(wù)，貨量增長(cháng)迅猛，每年增速都在50%左右;迅速增長(cháng)的貨量形成的規模優(yōu)勢，又抵消了包機增加的成本。

依靠這種良性循環(huán)，順豐成為了僅次于中國郵政的快遞巨頭，牢牢占據著(zhù)國內18%的快遞市場(chǎng)，穩坐國內快遞的第二把交椅。

王衛把順豐做得風(fēng)生水起，他身上似乎帶有港粵生意人與生俱來(lái)的“基因”——低調做人，高調做事。一方水土養一方人，內秀于心，外毓于行，“從來(lái)不炫富，悶聲發(fā)大財”，首富李嘉誠亦是如此。

電商是把雙刃劍

2003年，中國民營(yíng)快遞的故事迎來(lái)了高潮。”

這一年，是民營(yíng)快遞崛起的第十年，更關(guān)鍵的是，淘寶網(wǎng)成立了。

淘寶網(wǎng)的出現，標志著(zhù)中國本土電商時(shí)代的開(kāi)啟，同時(shí)也重新塑造了快遞行業(yè)的競爭格局。

這一次，搶占第一波紅利的是圓通的董事長(cháng)喻渭蛟。

2005年春節前，張小娟在淘寶上買(mǎi)了一件皮大衣，結果等到年三十也沒(méi)收到貨，于是向丈夫抱怨淘寶的物流太不靠譜。

說(shuō)者無(wú)意，聽(tīng)者有心。年還沒(méi)過(guò)完，喻渭蛟就馬不停蹄地跑到杭州和馬云談合作。

當時(shí)的馬云還不是如今的馬爸爸，但他的態(tài)度卻很強硬：不把價(jià)格降到最低就免談。要知道，那時(shí)候郵政系統的快件價(jià)格是22塊，“通達系”的全國件價(jià)格是18塊，而馬爸爸一口就砍到了8塊。

喻渭蛟最后是咬著(zhù)后槽牙答應的。雖然痛，但是值!

“2006年5月，圓通正式成為淘寶的配送服務(wù)商，日業(yè)務(wù)量陡然上升2000票，僅僅3年時(shí)間，淘寶件就躥升至每日28萬(wàn)件。”大出血的喻渭蛟總算找到了一絲安慰。

喻渭蛟的讓步在“桐廬幫”引來(lái)一片罵聲，但是隨著(zhù)電商影響力的不斷擴大，嘗到甜頭的圓通也引來(lái)了同行側目。

同一年，申通董事長(cháng)陳德軍帶隊拜訪(fǎng)了當時(shí)的淘寶網(wǎng)總經(jīng)理孫彤宇，雙方?jīng)Q定在淘寶開(kāi)發(fā)一套推薦物流系統，申通、圓通、EMS、亞風(fēng)等公司成為第一批合作伙伴，后來(lái)中通、韻達、匯通、天天等公司也陸續接入。

從此，“桐廬幫”終于在電商時(shí)代找到了屬于自己的新跑道，開(kāi)始集體起飛。

隨著(zhù)中國電商平臺的飛速崛起和電商件的逐年井噴，“通達系”的業(yè)務(wù)量慢慢占據了中國快遞行業(yè)的半壁江山。

不過(guò)，有得必有失，“桐廬幫”看似挖到了一座金礦，卻也在對淘寶網(wǎng)等電商平臺的日漸依賴(lài)中不得不一步步妥協(xié)。

從2006年開(kāi)始，“桐廬幫”開(kāi)始逐漸從以商務(wù)件為主，轉型成為以電商件為主，有些公司對平臺的依賴(lài)度甚至高達85%以上。

隨著(zhù)競爭的加劇，電商件的平均價(jià)格從最開(kāi)始的15元一路下滑至5元，平臺上也開(kāi)始出現9.9元或19.9元包郵的走量產(chǎn)品，“通達系”也逐漸淪為“廉價(jià)快遞”的代名詞。

但不可否認的是，電商平臺的發(fā)展已經(jīng)成為了快遞行業(yè)最直接的驅動(dòng)力。

面對同行拿到越來(lái)越多的電商件，王衛有一句話(huà)廣為流傳，“順豐現在做電商物流是個(gè)死，不做電商物流，將來(lái)可能也是個(gè)死。”

這種壓力深刻影響了順豐的戰略走向，王衛開(kāi)始投入重金做商業(yè)板塊、自建電商平臺，堅守中高端市場(chǎng)。

2010年8月，順豐“E商圈”開(kāi)始運營(yíng)，2011年在深圳布局便利店業(yè)務(wù);2012年6月，生鮮電商-“順豐優(yōu)選”正式上線(xiàn);2014年5月18日，順豐嘿客正式在全國開(kāi)業(yè)。

然而，順豐傾注了大量人力、資金打造的電商業(yè)務(wù)最終并有激起什么浪花。探索電商業(yè)務(wù)受挫后，順豐開(kāi)始重新聚焦主業(yè)，著(zhù)力斥巨資升級改造物流基礎設施。

菜鳥(niǎo)、京東、順豐三足鼎立

王衛沒(méi)做成的事，有一個(gè)人成功了，他就是劉強東。

2010年，京東自建物流，花費重金打造倉配體系、物流團隊，擁有中小件、大件、冷鏈、B2B、跨境和眾包(達達)六大物流網(wǎng)絡(luò )。

這一舉措最大的變革是推出了“211限時(shí)達”服務(wù)——用戶(hù)在晚上11點(diǎn)前下單，就能在次日下午3點(diǎn)前收到貨，在中午11點(diǎn)前下單就能在當天收到貨。

憑借強大的倉儲和配送體系，京東在淘寶和其他電商平臺的夾擊中強勢突圍。劉強東在接受采訪(fǎng)時(shí)甚至放話(huà)，未來(lái)中國物流業(yè)可能只有京東和順豐會(huì )勝出。

馬云并沒(méi)有坐以待斃，他繼續選擇做自己熟悉的平臺商，在物流端成為價(jià)值鏈的有效管理者。

2013年，由阿里巴巴牽頭，順豐和“桐廬幫”以及相關(guān)金融機構共同參與組建的菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )正式成立。

菜鳥(niǎo)的目標是通過(guò)5至8年的努力打造一個(gè)開(kāi)放的社會(huì )化物流大平臺，在全國任意一個(gè)地區都可以做到24小時(shí)送達。

自此，中國民營(yíng)快遞業(yè)的競爭格局再一次發(fā)生了變革：由快遞業(yè)務(wù)量的搶奪變成了物流基礎設施的建設，順豐、京東物流、菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )“三足鼎立”的格局也正式形成。

其中，菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )與京東物流是這場(chǎng)物流產(chǎn)業(yè)鏈重構過(guò)程中最主要的推動(dòng)者，但雙方采取了不同的商業(yè)模式演進(jìn)。

京東是從商品到平臺再到物流全線(xiàn)打通的電商企業(yè)，阿里系則是平臺到物流的半打通，這是兩者選擇不同物流切入點(diǎn)的關(guān)鍵。

因此菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )選擇的方式是——做平臺、做數據服務(wù)，與物流合作伙伴的信息系統高度整合，未來(lái)進(jìn)一步做生態(tài);

京東則像亞馬遜，先形成B to B的能力，然后標準化、產(chǎn)品化，提供給第三方以服務(wù)的方式使用。

而順豐則是另一類(lèi)物流基礎設施的積極建設者，它是從快遞業(yè)務(wù)起家，在國內同行用加盟制、價(jià)格戰搶奪電商件市場(chǎng)時(shí)，采取差異化的戰略定位中高端市場(chǎng)，通過(guò)自營(yíng)投入運輸網(wǎng)絡(luò )建設，保證物流服務(wù)的高端和時(shí)效，成為快遞業(yè)利潤和市值最高的龍頭。

順豐的直營(yíng)模式是對標美國郵政、德國郵政、FedEx、UPS和法國郵政等世界500強物流企業(yè)的發(fā)展路徑。

從模式上看，三者代表著(zhù)三種探索未來(lái)物流模式的不同方向：

菜鳥(niǎo)最晚起步，優(yōu)勢在于物流平臺模式的低成本和高速擴張性，挑戰在于協(xié)同效率;

京東物流勝在倉配一體化帶來(lái)的體驗和效率，但投入成本高昂;

順豐在運輸網(wǎng)絡(luò )的效率方面擁有優(yōu)勢，但錯過(guò)了整個(gè)電商爆發(fā)期，缺乏商流和信息流。

從體量上看，三者都在中國民營(yíng)物流領(lǐng)域中被給予“準龍頭”的期望。

京東物流、菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )在一級市場(chǎng)上的估值分別為134億美元(約合人民幣855億元)、1325億元人民幣，順豐市值在2100億元人民幣左右。

相比其他巨頭，順豐面臨的環(huán)境更為復雜。

作為一家快遞業(yè)起家的巨頭，順豐現在所面對的是電商物流的平臺級玩法，比拼的是全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)的打通，數據、技術(shù)等物流產(chǎn)業(yè)新要素的較量，它比任何人都更需要盟友和新的增長(cháng)點(diǎn)，然而卻強敵環(huán)伺。

無(wú)論是重貨、國際、冷運和同城業(yè)務(wù)，對于追求獨立和富有野心的順豐而言，一塊更大的蛋糕里，是一個(gè)更重運營(yíng)、資本和創(chuàng )新速度的戰場(chǎng)，那里有著(zhù)比“通達系”更富互聯(lián)網(wǎng)商戰經(jīng)驗和實(shí)力的對手們。

總結

二十六年來(lái)，中國民營(yíng)快遞經(jīng)歷了抱團取暖、占山為王的野蠻初期階段，而后趕上了電商時(shí)代的高速列車(chē)，進(jìn)入了迅猛發(fā)展的紅利期;

隨著(zhù)電商這把雙刃劍帶來(lái)的利潤率下滑和資本的不斷入局，行業(yè)又開(kāi)始重新洗牌和改造升級階段，才有了2016年的集體上市以及菜鳥(niǎo)、京東、順豐“三國殺”的新格局。

中國民營(yíng)快遞的崛起，不僅改變了人們的生活方式，提供了巨大便利，同時(shí)也重塑行業(yè)格局，提升行業(yè)運行效率;更重要的是，它給社會(huì )帶來(lái)了一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，新增了無(wú)數的就業(yè)崗位和機會(huì )。

民營(yíng)快遞的發(fā)展，如同一條漫長(cháng)曲折的大河，我們看得見(jiàn)的是“大河”奔騰向前時(shí)所激蕩的浪花——一家家快遞企業(yè)的崛起或衰落，創(chuàng )新或改革;

我們看不見(jiàn)的或許是組成大河的無(wú)數細小溪流——這個(gè)行業(yè)背后有無(wú)數“快遞小哥”的家庭生計與之緊密相系，共榮共損。

本文來(lái)自于公眾號子彈財經(jīng)(wwwhygc)，作者：Autumn。