至今為止，我們幾乎對于每個(gè)階段商業(yè)模式價(jià)值的評估都給出了對應的方法：在商業(yè)模式拉出增長(cháng)趨勢時(shí)，需要甄別這種增長(cháng)的真實(shí)性;當商業(yè)模式開(kāi)始構建，要評估流量資產(chǎn)、生態(tài)資產(chǎn)和轉化能力；當商業(yè)模式搭建完成，需要分析其財務(wù)和人力資源效能數據……但這留下了一個(gè)空當——“早早期”項目的商業(yè)模式究竟應該如何估值?

互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口逐漸消失，加上宏觀(guān)經(jīng)濟寒冬帶來(lái)的募資難，資本變得異常謹慎而敏感，草創(chuàng )時(shí)代里用PPT融資的歷史已經(jīng)一去不復返。“早早期”項目沒(méi)有數據，只有故事，即使有數據，也都是殘缺不全的，唯一只能看邏輯。而未來(lái)一段時(shí)期內，資本對于商業(yè)邏輯的計較勢必愈加嚴苛。

從另一個(gè)角度講，在過(guò)去很長(cháng)一段時(shí)間里，投資人容忍了“早早期”項目里的商業(yè)計劃書(shū)(創(chuàng )業(yè)者的構想或故事)與后來(lái)實(shí)際項目千差萬(wàn)別的狀態(tài)。甚至，用“戰略是打仗打出來(lái)的”來(lái)為這種狀態(tài)開(kāi)脫。但是，創(chuàng )業(yè)必然需要商業(yè)模式的基本邏輯，如果我們能夠識別這些邏輯，就能夠繞開(kāi)那些“深坑”。

在“早早期”，對于互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式來(lái)說(shuō)，最應該關(guān)注的邏輯就是——流量池是否真實(shí)有效。

聚焦確定流量池

對于流量池的選擇，決定了互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的基因。

無(wú)論哪種互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，都是以流量作為基礎的?；诹髁康男枨?，引入各類(lèi)在線(xiàn)供給，形成交易，獲取收益，這是普遍的邏輯。

但“早早期”項目最容易犯的錯誤是“兩頭抓流量”。這樣會(huì )導致創(chuàng )業(yè)者在商業(yè)邏輯中搖擺，兩頭都無(wú)法聚焦，商業(yè)模式越來(lái)越發(fā)散，最后，在每一個(gè)細分領(lǐng)域都失去競爭力。

例如，做B2C商業(yè)模式的，一定要確定自己的流量池究竟是B還是C。如果流量池是B，就應該基于B類(lèi)流量的需求，引入匹配的C類(lèi)用戶(hù);反之，如果流量池是C，就應該基于C類(lèi)流量的需求，引入匹配的B類(lèi)商戶(hù)。前者典型的是阿里巴巴，它們的愿景是“讓天下沒(méi)有難做的生意”，顯然，它們在早期最關(guān)注的流量池是B類(lèi)商戶(hù)，只要有B端商戶(hù)在，C端用戶(hù)一定跟著(zhù)過(guò)來(lái);后者典型的是小紅書(shū)，通過(guò)社交形成了大量的C類(lèi)流量池，只要C端用戶(hù)在交互，一定有需求產(chǎn)生，自然可以精準引入B端商戶(hù)。

試想一下，如果一個(gè)商業(yè)模式在“早早期”主張既關(guān)注B端又關(guān)注C端，就可能無(wú)法形成賽道的聚焦。因為，兩端必然都有自己對于另一端的要求，自然引入平臺的兩端不可能無(wú)縫匹配，創(chuàng )業(yè)者必然為了滿(mǎn)足現有的B端商戶(hù)去引入匹配的C端用戶(hù)，反之，也會(huì )為了滿(mǎn)足現有的C端用戶(hù)去引入匹配的B端商戶(hù)。

這樣一來(lái)，兩頭越長(cháng)越大，相應的導流成本也越來(lái)越大，運營(yíng)難度更是越來(lái)越大，留存數據難看到嚇人，又進(jìn)一步增加了導流成本。最后，不賺錢(qián)的商業(yè)模式變成了大雜燴，毫無(wú)競爭力可言。即使用錢(qián)把體量燒到龐大，稍微一個(gè)精準聚焦的商業(yè)模式就可以從大雜燴里撕扯走一塊蛋糕。

無(wú)數例子可以證明企業(yè)“既要，又要”的妄念。典型的一個(gè)現象就是，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)者把野心體現在移動(dòng)端的App上。一個(gè)App無(wú)數的次級界面、無(wú)數的按鈕，比PC端的應用還PC，體驗糟糕，跳出率極高。另外，大量的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都沒(méi)有建立流量池的運營(yíng)部門(mén)，導入的流量自動(dòng)流失甚至加速流失，最后又只能用高價(jià)導流，將過(guò)去的工作再做一次。

其實(shí)，確定流量池的另一層含義是讓創(chuàng )業(yè)者們認識到自己能力、資源、時(shí)間的限制，意識到自己不是無(wú)所不能的，將有限的林林總總投入到聚焦的賽道，力圖打穿打透!對于流量池的選擇，決定了互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的基因。

反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果資本碰到一個(gè)口若懸河的創(chuàng )業(yè)者，描述了一個(gè)大到不能再大的蛋糕，認為自己這也可以做，那也可以做，供給側是優(yōu)勢，需求側也是優(yōu)勢;B端是優(yōu)勢，C端也是優(yōu)勢，那多半就可以笑笑拒絕了。

有效流量池的四大標準

用戶(hù)(商戶(hù))的獲得感 > 用戶(hù)(商戶(hù))的產(chǎn)品使用能力，流量才不會(huì )離開(kāi)。

流量池是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的立足之本，也是項目估值的主要依托。但在流量極度商業(yè)化的時(shí)代，用資本的錢(qián)買(mǎi)流量，做出數據再引入資本，似乎已經(jīng)變成若干創(chuàng )業(yè)者的法寶。面對性感無(wú)比的流量池數據，如何判斷其有效性呢?

這里給出四大標準：

其一，建立在痛點(diǎn)滿(mǎn)足基礎上的流量才是有效流量。

痛點(diǎn)=需求程度×需求頻率，所以，有效的流量必然是極度需求且高頻需求的。如果不是建立在痛點(diǎn)基礎上，僅僅是通過(guò)一些營(yíng)銷(xiāo)手段獲得了流量，這種流量根本沒(méi)有任何黏性可言，活躍度也會(huì )極差。

現實(shí)中，不少創(chuàng )業(yè)者自認為產(chǎn)品很好，缺乏的就是營(yíng)銷(xiāo)能力，希望找到一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)高手來(lái)讓項目一飛沖天。如果產(chǎn)品真的打到了痛點(diǎn)上，那么，營(yíng)銷(xiāo)能力的確可以放大優(yōu)勢，激活項目;但如果產(chǎn)品對于流量沒(méi)有那么重要，營(yíng)銷(xiāo)能力就可能反而是災難。

其二，不單純計較價(jià)格的流量才是有效流量。

互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)世界里，砸錢(qián)換流量已經(jīng)成為行規。企業(yè)為了導入流量，不得不打折(低價(jià)格)、贈送(零價(jià)格)、補貼(負價(jià)格)。流量變得異常高冷，對于價(jià)格更是斤斤計較，仿佛不贈送不補貼都不正常。壓力之下的企業(yè)自然只有進(jìn)入到燒錢(qián)的游戲中，開(kāi)始惡性循環(huán)。

其實(shí)，如果創(chuàng )業(yè)者認可了流量理應計較產(chǎn)品價(jià)格，他們就徹底走偏了。流量計較價(jià)格只可能是兩個(gè)原因：一是找錯了流量目標(客群)；二是產(chǎn)品不夠好。

從流量目標的角度看，目標客群總是在綜合價(jià)格和質(zhì)量之間進(jìn)行選擇。所以，如果企業(yè)不加甄別和聚焦，一般會(huì )遇到四類(lèi)客群：

● 低端客群——對于價(jià)格高度敏感，但對于品質(zhì)卻得過(guò)且過(guò)，他們見(jiàn)風(fēng)使舵，隨時(shí)可能離開(kāi)，價(jià)格是唯一的信號。所以，這種流量并非目標，對于他們應該心態(tài)平和，來(lái)去佛系。

● 杠精客群——對于價(jià)格高度敏感，對于品質(zhì)也有很高的要求，他們不懂行情，但極度追求“物美價(jià)廉”，需求是非理性的。所以，對于這類(lèi)流量可以保持接觸，伺機而動(dòng)。當他們經(jīng)過(guò)了市場(chǎng)的教育，需求回歸理性，愿意支付合理價(jià)格了，也會(huì )成為有效流量。

● 土豪客群——對于價(jià)格不夠敏感，對于品質(zhì)也無(wú)所謂，他們的需求尚未浮現，不會(huì )懂得產(chǎn)品的好，購買(mǎi)僅僅是因為有錢(qián)。面對這類(lèi)客群，可以重點(diǎn)接觸，當他們的真實(shí)需求浮現時(shí)，也要優(yōu)先響應，畢竟他們是有支付能力的。

● 目標客群——對于價(jià)格不夠敏感，對于品質(zhì)卻高度敏感，他們需求理性，知道產(chǎn)品好在哪里，也愿意支付合理的對價(jià)。這類(lèi)客群才是建立流量池的“燈塔”，企業(yè)應該不顧一切地與他們建立聯(lián)系，并全力加深黏性。

從產(chǎn)品的角度看，只要是理性的客群，都會(huì )愿意為質(zhì)量支付相應的價(jià)格。長(cháng)期來(lái)看，市場(chǎng)本來(lái)就是公平的，即使有短暫的不公平，也會(huì )被市場(chǎng)機制矯正。

一方面，當質(zhì)量高而價(jià)格低時(shí)，超高質(zhì)量會(huì )吸引流量進(jìn)入搶奪產(chǎn)品，自然會(huì )引發(fā)價(jià)格上漲;另一方面，當質(zhì)量低而價(jià)格高時(shí)，虛高的價(jià)格會(huì )擠出流量，自然倒逼產(chǎn)品降價(jià)進(jìn)行出貨。所以，如果企業(yè)選擇了理性的目標客群，卻還在抱怨他們在乎價(jià)格，本質(zhì)上就是因為產(chǎn)品不夠好，說(shuō)不好聽(tīng)點(diǎn)，有點(diǎn)“刀鈍卻怪豆腐硬”的矯情。

其三，能持續變現的流量才是有效流量。

如果我們選擇了好的客群，并且給予了他們好的產(chǎn)品，他們就一定能夠被留住嗎?并非如此，因為流量的需求是動(dòng)態(tài)的，他們每時(shí)每刻都在計較自己的“獲得感”，他們今天的滿(mǎn)足并不意味著(zhù)明天的留存。

所謂“獲得感”，是指流量從產(chǎn)品上感知到的滿(mǎn)足程度。流量對于產(chǎn)品的滿(mǎn)足感存在一個(gè)鐘狀曲線(xiàn)的規律。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，作為流量的用戶(hù)或商戶(hù)是持續成長(cháng)的，其在某個(gè)階段會(huì )涌現出對于某些產(chǎn)品功能的強烈需求，一旦產(chǎn)品提供了這種功能，流量的獲得感就達到了巔峰。但隨后，用戶(hù)或商戶(hù)的需求程度會(huì )迅速下降，并將企業(yè)提供的這些功能看作是理所當然，獲得感迅速下降(直到一個(gè)拐點(diǎn)，而后再緩慢下降)。這種需求程度的下降一方面是因為“習慣了，不懂珍惜”，另一方面則是因為新的需求開(kāi)始涌現，注意力被轉移了。

事實(shí)上，在用戶(hù)或商戶(hù)的成長(cháng)過(guò)程中，會(huì )不斷涌現出新的需求，鐘狀曲線(xiàn)層層疊加，挑戰產(chǎn)品的交付能力。而只有那種能夠一直提供交付、保持流量獲得感的產(chǎn)品，才能建立真正的黏性。

真正的規律是，用戶(hù)(商戶(hù))的獲得感大于用戶(hù)(商戶(hù))的產(chǎn)品使用能力，流量才不會(huì )離開(kāi)，這樣的流量池才有價(jià)值。

舉個(gè)更簡(jiǎn)單的例子，一個(gè)普通的小鎮青年(企業(yè))如果和一個(gè)貴族白富美(流量)戀愛(ài)，結局大概率情況下是悲劇，因為，小鎮青年最初可能通過(guò)“抖機靈”，讓白富美感覺(jué)到另一種生活的新鮮，但他無(wú)法持續為白富美提供獲得感。如果將兩者關(guān)系類(lèi)比為企業(yè)和流量(這個(gè)例子當然也可以反過(guò)來(lái))，那么，只有小鎮青年不斷提供新的交付，讓白富美的獲得感超過(guò)其使用產(chǎn)品的能力，白富美才會(huì )一直認可他的魅力值，對他長(cháng)期著(zhù)迷，戀愛(ài)才會(huì )越來(lái)越穩固。

所以，流量的獲得感有一條紅線(xiàn)，這是持續黏性的本質(zhì)。企業(yè)必須不斷創(chuàng )新，確保在高位上給予流量獲得感，而非落到紅線(xiàn)以下。如果企業(yè)提供的產(chǎn)品是免費的，是否有獲得感就是偽命題，正如大量互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的流量留存都是偽命題，因為人家沒(méi)有獲取成本，留存并不能測出真心。而當企業(yè)提供的產(chǎn)品是有價(jià)的，此時(shí)的留存就是因為流量真的需要產(chǎn)品。所以，考慮這個(gè)原理，如果企業(yè)一直能維持獲得感紅線(xiàn)以上的交付，流量不僅會(huì )被留存，還會(huì )被持續開(kāi)發(fā)變現，這才是有效的流量池。

其四，有壁壘的流量才是有效流量。

要基于流量池的邏輯進(jìn)行估值，我們還需要把所謂“有效”的標準變得更苛刻一點(diǎn)。因為，即使滿(mǎn)足上述三個(gè)條件，企業(yè)也未必就不會(huì )遇到超級對手，我們認為有效的流量池，是能夠基于壁壘抵御超級對手的。

互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式真正的壁壘，還是在于網(wǎng)絡(luò )效應。以前的文章里提過(guò)，網(wǎng)絡(luò )效應分為兩種：一是同邊網(wǎng)絡(luò )正效應；二是跨邊網(wǎng)絡(luò )正效應。

前者意味著(zhù)平臺一端形成了網(wǎng)絡(luò )狀的連接(需求側的流量網(wǎng)絡(luò )或供給側的資源方網(wǎng)絡(luò ))，因此，每增加一個(gè)節點(diǎn)，形成的價(jià)值輸出是更大的。例如，社交網(wǎng)絡(luò )里每增加一個(gè)節點(diǎn)，帶來(lái)的價(jià)值增量是遞增的。所以，互聯(lián)網(wǎng)公司先走一步，就領(lǐng)先了許多。

后者即諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者梯若爾等人提出的“雙邊市場(chǎng)理論”。這意味著(zhù)因為平臺一端網(wǎng)絡(luò )的強大，吸引了另一端節點(diǎn)的進(jìn)入，導致另一端網(wǎng)絡(luò )的強大，因此又反哺到了最初一端的網(wǎng)絡(luò )。于是，兩端相互強化，越來(lái)越壯大。正如電子商務(wù)平臺上，用戶(hù)的增加會(huì )導致商戶(hù)的進(jìn)入，商戶(hù)的增加又會(huì )導致用戶(hù)的進(jìn)入。

互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式是若干要素有機組合的系統，IP、營(yíng)銷(xiāo)能力、運營(yíng)能力、計算能力、政策、資金……任何一個(gè)要素的碎片都不足以形成持續的壁壘。真正檢驗是否存在壁壘的標準就是兩種網(wǎng)絡(luò )效應，這兩種效應形成的指數級增長(cháng)是否足夠明顯。所以，從這個(gè)角度上看，即使現在不少融資融到五六輪的項目，依然還沒(méi)有“上岸”。

戰略與商業(yè)模式

商業(yè)模式定義“新市場(chǎng)”，而(競爭)戰略則引導企業(yè)在“新市場(chǎng)”里進(jìn)行競爭。

其實(shí)，這篇文章談得更多的是戰略，而不是商業(yè)模式。

按照商業(yè)模式研究先鋒Amit和Zott的觀(guān)點(diǎn)，所謂商業(yè)模式，即利用商業(yè)機會(huì )創(chuàng )造價(jià)值而設計的“交易活動(dòng)系統”。說(shuō)通俗點(diǎn)，商業(yè)模式就是以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為出發(fā)點(diǎn)設計多角色的交易關(guān)系;而所謂戰略，包括競爭戰略和合作戰略。合作戰略偏向商業(yè)模式，競爭戰略起源于戰爭，是基于對手產(chǎn)生的，是關(guān)于如何進(jìn)攻和如何防守?？梢哉f(shuō)，商業(yè)模式定義了一個(gè)“新市場(chǎng)”，而(競爭)戰略引導企業(yè)如何在這個(gè)“新市場(chǎng)”里進(jìn)行競爭。

北京大學(xué)光華管理學(xué)院王建國教授認為，商業(yè)模式和戰略(專(zhuān)指競爭戰略)之間是交替上升的關(guān)系。在同一個(gè)市場(chǎng)的戰略競爭中，如果有企業(yè)能進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng )新，就可以跳出競爭，進(jìn)入藍海;而如果商業(yè)模式被模仿(雖然有難度)，新市場(chǎng)就會(huì )有大量的進(jìn)入者，從而變成紅海，又會(huì )迎來(lái)戰略競爭，直到有下一個(gè)企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng )新，跳出紅海。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，技術(shù)帶來(lái)了商業(yè)模式創(chuàng )新的大量機會(huì )，導致新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)層出不窮，這是好事。但與此同時(shí)，對于戰略的忽視卻達到了空前的程度，大量創(chuàng )業(yè)者似乎認為，只要通過(guò)整合資源的商業(yè)模式創(chuàng )新，就能夠避開(kāi)競爭，贏(yíng)者通吃。所以，在面臨同一商業(yè)模式下的刺刀見(jiàn)紅時(shí)，他們才會(huì )大量犯下競爭戰略上的低級錯誤。

所謂低級錯誤，絕對不是在任意貶低創(chuàng )業(yè)者，而是指逾越常識的行為。古今中外，有關(guān)競爭戰略的巨著(zhù)汗牛充棟，一些常識性的原則雖然被反復提及，卻依然被隨時(shí)遺忘。本質(zhì)上，這還是因為制定和執行戰略的人對于這些原則不夠堅定。對于競爭戰略來(lái)說(shuō)，最重要的原則無(wú)疑是“用強點(diǎn)攻對手的弱點(diǎn)，確保必勝”。但這個(gè)原則被堅持了嗎?

2017年2月14日，美團在江蘇省南京市試點(diǎn)上線(xiàn)運行打車(chē)業(yè)務(wù)。2018年3月6日，滴滴在南京等9個(gè)城市報復性地推出了外賣(mài)業(yè)務(wù)。一篇對程維的訪(fǎng)談中，當談及滴滴和美團接下來(lái)的“戰爭”時(shí)，他引用成吉思汗的一個(gè)典故回應：爾要戰，便戰。這種“報復”就是典型的不理性，美團試水打車(chē)，是人家先計算好的，想試試現有的“吃、住、玩”和“行”的場(chǎng)景能否打通。相比之下，滴滴做外賣(mài)，就帶有更多的情緒了。

至今為止，從數據上看，兩邊的跨界似乎都不夠成功，但前者是算好的試驗成本，而后者就是無(wú)謂的犧牲了。2019年2月15日，程維在公司月度全員大會(huì )上，公開(kāi)宣布裁員15%，對非主業(yè)進(jìn)行“關(guān)停并轉”，涉及2000人左右。不妨想想，這個(gè)損失是不是可以避免?戰略不是好勇斗狠，是取巧基礎上的深耕，從來(lái)沒(méi)有“大力出奇跡”一說(shuō)。

亞馬遜的貝佐斯認為，戰略應該建立在不變的事物上。其實(shí)，只要是在這個(gè)市場(chǎng)里，就應該看到終局，基于終局來(lái)建立思維的坐標并制定戰略(形成原則)。也就是說(shuō)，戰略建立在不變的坐標上，是可以“反脆弱”的，不管是“灰犀牛”還是“黑天鵝”，都不可能動(dòng)搖這種坐標。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在商業(yè)模式和競爭戰略上有四種可能：

一是，“商業(yè)模式錯誤-戰略錯誤”。

商業(yè)模式設計上的不足造成了預想的流量池本身就是個(gè)偽命題，而在戰略上又通過(guò)蠻力去開(kāi)疆擴土，其結果要么是死在起跑線(xiàn)上，要么是經(jīng)不起考驗的虛假繁榮，這些項目是資本跟進(jìn)后燒錢(qián)燒出來(lái)的，如汽車(chē)后市場(chǎng)的保養、洗車(chē)項目等。

二是，“商業(yè)模式錯誤-戰略正確”。

商業(yè)模式設計上的不足造成了預想的流量池本身就是個(gè)偽命題，但競爭戰略確保自己的強點(diǎn)打對方的弱點(diǎn)，能夠贏(yíng)下某個(gè)戰役，但卻最終會(huì )輸掉整個(gè)戰爭。這種狀態(tài)其實(shí)很危險，一段時(shí)間里，企業(yè)甚至會(huì )堅定地認為自己的方向是正確的。其實(shí)，不是方向是正確的，而是方法是正確的，兩者大不相同。

三是，“商業(yè)模式正確-戰略錯誤”。

商業(yè)模式設計合理，有效流量池的邏輯是立得住的，但戰略上不夠巧，導致商業(yè)模式一直無(wú)法激活，永遠盯著(zhù)一塊“夠不著(zhù)的蛋糕”。

四是，“商業(yè)模式正確-戰略正確”。

商業(yè)模式設計合理，有效流量池的邏輯是立得住的，而企業(yè)也能夠通過(guò)正確的戰略穩扎穩打，激活商業(yè)模式。這樣一來(lái)，企業(yè)快速將流量池推到一定規模，打造壁壘，形成指數級增長(cháng)。

對于早早期項目來(lái)說(shuō)，流量池是否有效為其估值的唯一標準。要實(shí)現這個(gè)目標，創(chuàng )業(yè)者需要去掉“既要、又要、也要、還要”的妄念，基于自身基因來(lái)專(zhuān)注于一個(gè)流量池。而這個(gè)流量池，必須要經(jīng)得起四重標準的考驗。要達到這個(gè)效果，商業(yè)模式上的合理設計只是條件之一，其重要性有可能還被過(guò)度夸大了;如何在商業(yè)模式界定的疆域里選擇“聰明的競爭戰略”是另一個(gè)條件，這可能才是競爭的勝負手。

本文來(lái)自微信公眾號：中歐商業(yè)評論(ID：ceibs-cbr)，作者：穆勝。