過(guò)去京東像一架笨重的推土機，做的是毛利極低的零售生意?，F在，京東希望這架推土機能夠更靈活，除了執行力也要有創(chuàng )新力，以應對變化愈加劇烈的外部環(huán)境。

京東正在經(jīng)歷一場(chǎng)成立15年以來(lái)最劇烈的調整，如脫胎換骨一般，痛苦卻不可避免。

去年12月底，京東零售子集團（原京東商城）進(jìn)行組織架構調整，將原三大事業(yè)群重新拆分、組合，按照職能劃分為前中后臺。隨后不久，京東集團（包括零售、物流、數科三大子集團）開(kāi)始推進(jìn)“小集團、大業(yè)務(wù)”的轉型，總部職能從管理改為戰略，運營(yíng)職能進(jìn)一步下放到業(yè)務(wù)板塊。

京東做出上述調整，顯然是意識到內部出現問(wèn)題。

過(guò)去一年是京東的多事之秋。創(chuàng )始人劉強東明尼蘇達大學(xué)事件，其個(gè)人聲譽(yù)跌至谷底，也暴露出公司在治理層面的風(fēng)險。此外，在整個(gè)電商行業(yè)增長(cháng)紅利見(jiàn)頂的背景下，京東的營(yíng)收增速也不斷放緩——在2018年第三季度的財報中，季度營(yíng)收同比增速首次低于30%，更是罕見(jiàn)地出現年活躍用戶(hù)數環(huán)比下降的情況。該季度財報發(fā)布后，京東股價(jià)大跌8%。

“2018年是京東歷史上內外部環(huán)境變化最劇烈的一年。”京東零售子集團CEO徐雷說(shuō)。整個(gè)2018年全年，京東股價(jià)從年初近50美元/股的歷史高點(diǎn)跌至20美元/股，股價(jià)跌去六成。

曾經(jīng)，京東是國內最有可能挑戰阿里的對手，如今阿里總市值已超過(guò)4000億美元，京東的市值則只是在400億美元左右徘徊。更加危險的是，社交電商拼多多在其后窮追不舍，市值已直逼京東。

表面上看，京東目前的危機源于行業(yè)增速放緩、競爭對手崛起、創(chuàng )始人黑天鵝事件等外部因素。但從本質(zhì)上看，京東出現危機的根源在于組織和文化的問(wèn)題。“創(chuàng )新不夠、組織僵化、活力不夠，京東現在認為自身問(wèn)題很?chē)乐亍?rdquo;一位接近京東高層的人士對界面新聞?dòng)浾哒f(shuō)。

而意識到這些問(wèn)題的京東，也正在開(kāi)始變化。

劉強東的“進(jìn)”與“退”

京東上一次的危機出現在2016年。

自2014年上市后就開(kāi)始對管理層放權的劉強東發(fā)現，由職業(yè)經(jīng)理人所掌管的京東開(kāi)始變得組織臃腫、效率低下，失去戰斗力。當時(shí)外部環(huán)境也極不樂(lè )觀(guān)，阿里對京東的進(jìn)攻在加劇，由微信帶來(lái)的流量紅利在衰減。這年年中，京東的股價(jià)一度跌至逼近19美元/股的發(fā)行價(jià)。

京東解決此次危機的方式簡(jiǎn)單直接，劉強東重回一線(xiàn)，開(kāi)啟一系列人事調整，原CEO沈皓瑜、市場(chǎng)VP熊青云等職業(yè)經(jīng)理人被調崗。在組織架構上，京東砍掉或剝離不賺錢(qián)的業(yè)務(wù)，將相關(guān)業(yè)務(wù)形成閉環(huán)，提高內部效率。

劉強東重回一線(xiàn)的效果是顯著(zhù)的。到2017年，京東在非美國通用會(huì )計準則下實(shí)現首次季度盈利，股價(jià)也上漲接近一倍。而這次回歸，某種程度上又一次加強了劉強東的權威，就如曾經(jīng)正品行貨、自建物流、全品類(lèi)擴張等決定一樣——在京東，劉強東永遠正確。

但2018年的境況與京東的處理方式都有所不同。

如果說(shuō)，上次危機，劉強東是在“進(jìn)”，那么這次則是在“退”。

如京東所宣稱(chēng)的正在推進(jìn)“小集團、大業(yè)務(wù)”的戰略轉型，其核心在于明確集團總部和業(yè)務(wù)單元各自的定位。集團將更關(guān)注戰略布局及業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同發(fā)展，并推動(dòng)整個(gè)集團的數字化管理，而運營(yíng)職能將下沉到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊。因此，業(yè)務(wù)板塊將得到更大的授權，以此激發(fā)其活力和戰斗力。

在第三季度財報發(fā)布會(huì )后的答分析師問(wèn)時(shí)，劉強東稱(chēng)，其個(gè)人目前關(guān)注點(diǎn)在于戰略、文化和新業(yè)務(wù)上，“成熟業(yè)務(wù)由管理團隊來(lái)管。”意思很明確，零售子集團CEO徐雷、物流子集團CEO王振輝、數科子集團CEO陳生強將在一線(xiàn)掌管具體業(yè)務(wù)的運營(yíng)。

劉強東從一線(xiàn)往后退，這其中固然有性侵風(fēng)波的影響——由于多年來(lái)，劉強東個(gè)人形象與京東的企業(yè)形象深度綁定，有接近京東的人士向界面新聞?dòng)浾咄嘎叮?018年第三季度京東平臺年活躍用戶(hù)數環(huán)比下降800萬(wàn)人，京東管理層內部分析很大可能是該事件的影響所致。

更重要的原因是，京東此次面臨的危機已經(jīng)與2016年有本質(zhì)不同，因此要有完全不同的解決方案。如果說(shuō)上次出現危機是因為效率低下，執行力不足，喪失了創(chuàng )業(yè)初期的奮斗精神。那么這次出現危機，根本問(wèn)題在于，京東原有的組織架構和企業(yè)文化已經(jīng)不適應新的行業(yè)發(fā)展形勢。

即使是競爭對手也不得不承認，京東在自身核心優(yōu)勢領(lǐng)域，如供應鏈、物流上仍然有極強競爭力。但是對一家員工總數近18萬(wàn)人，業(yè)務(wù)版圖橫跨零售、物流、金融、云計算的大型集團來(lái)說(shuō)，僅靠在核心領(lǐng)域的不斷優(yōu)化或許難以跟上劇烈的市場(chǎng)環(huán)境。

京東決定調整組織架構，很重要的外界觸發(fā)點(diǎn)在于拼多多的崛起。因為，拼多多崛起說(shuō)明了一件事——京東的組織架構在應對創(chuàng )新模式上反應緩慢，而只依賴(lài)一個(gè)決策者也頗有風(fēng)險。

錯失社交電商

“拼多多的崛起是京東內心很難接受的現實(shí)。”前述接近京東高層的人士對界面新聞?dòng)浾哒f(shuō)。

據36Kr報道，對于拼多多，劉強東曾在內部傳遞的態(tài)度是，拼多多不過(guò)是流量端的奇技淫巧，零售的核心仍然是供應鏈和物流。

這種觀(guān)點(diǎn)在京東內部一度被廣泛認可。劉強東認為零售行業(yè)的三大要素在于成本、效率、體驗。京東能夠成長(cháng)為國內電商行業(yè)的第二極，也是源于在供應鏈和物流上，不斷提高效率，降低成本所構筑的核心壁壘。

就在2018年5月，劉強東還宣布了一個(gè)雄心勃勃的目標——要將中國的社會(huì )化物流成本占GDP的比重降到5%以?xún)?，而這項數字目前是15%。2018年第四季度，京東的訂單履約費用占凈收入比例為6.6%，較去年同期下降0.6個(gè)百分點(diǎn)，遠低于亞馬遜。

相較于對供應鏈端上的重視，京東在用戶(hù)運營(yíng)上一直存在明顯短板，對流量端變化的反應也很緩慢。這意味著(zhù)京東擅長(cháng)找到質(zhì)量高、價(jià)格低、品類(lèi)全的商品，卻不擅長(cháng)將用戶(hù)與商品進(jìn)行最精準的匹配，并且促使其產(chǎn)生購買(mǎi)行為。

一位網(wǎng)購重度用戶(hù)告訴界面新聞?dòng)浾?，淘寶與京東的不同之處在于，只要在其他非騰訊系渠道搜索過(guò)某種產(chǎn)品，打開(kāi)淘寶就立即全是同類(lèi)產(chǎn)品的瘋狂推送，打開(kāi)京東則不會(huì )。

這位用戶(hù)還提到，有些商品京東比天貓價(jià)格便宜，但優(yōu)惠券和入口藏得太深，需要消費者自己找。在雙11期間，天貓商家會(huì )有意識告訴消費者到手價(jià)是多少，但京東還需要自己手動(dòng)去算。

一位熟悉京東的零售行業(yè)高管認為“京東押寶物流押對了，擴大品類(lèi)的時(shí)機也比較好，但是在細致化品類(lèi)運營(yíng)、數據管理平臺（DMP）上，做得都跟阿里有差距。”

京東對用戶(hù)運營(yíng)和流量端的忽視，在拼多多的崛起中，被充分暴露。

很少有人知道的是，京東拼購實(shí)際上已經(jīng)做了三年——比拼多多成立時(shí)間還要早，也推出過(guò)“砍價(jià)”、“裂變紅包”等活動(dòng)，但在內部卻一直不受重視。一位京東拼購員工告訴界面新聞?dòng)浾撸?ldquo;因為很多人會(huì )質(zhì)疑這么做很低端”。

京東沒(méi)有預見(jiàn)到，流量端的創(chuàng )新玩法可以在微信生態(tài)中爆發(fā)如此大的潛力——拼多多成立不到三年，其年度GMV就達到上千億元人民幣，而達到這個(gè)數字京東用了十年。截至2018年12月31日，拼多多年活躍用戶(hù)數達到4.185億人，而京東截至2018年底的年活躍用戶(hù)數為3.053億人。

直到去年，京東才幡然醒悟，開(kāi)始發(fā)力。京東很快就嘗到了拼團玩法的甜頭——在去年雙11當天，通過(guò)京東拼購引入的新用戶(hù)占到京東全平臺新用戶(hù)數的一半以上。“我相信拼購是一個(gè)非常重要的渠道。”在第四季度財報會(huì )議上，京東集團CFO黃宣德說(shuō)。前述拼購員工告訴界面新聞?dòng)浾撸?ldquo;今年集團對拼購的KPI就是拉新和訂單量，沒(méi)有其他。”

實(shí)際上，京東對流量端的變化反應緩慢由來(lái)已久。在PC到移動(dòng)端的市場(chǎng)轉移過(guò)程中，用戶(hù)獲取方式發(fā)生了很大變化，京東始終拿不出有效的應對策略，最終是靠2014年與騰訊結盟——而并非靠自己。

“京東太可惜了，它有微信九宮格那樣好的資源，卻沒(méi)有抓住拼購的機會(huì )。”一家知名投資機構負責新零售的合伙人說(shuō)。在微信中擁有得天獨厚條件的京東，卻將這個(gè)市場(chǎng)拱手送給了拼多多。

一個(gè)順理成章的問(wèn)題是，為什么在京東體系內孵化不出拼多多？

創(chuàng )始人為核心

過(guò)去數年間，京東是一家以創(chuàng )始人為核心，強調執行力和高效率的公司。

商業(yè)觀(guān)察者、《創(chuàng )京東》一書(shū)的作者李志剛曾說(shuō)，“京東的執行力，是我見(jiàn)過(guò)執行力最強的公司，沒(méi)有之一。”這種強執行力很大程度上來(lái)源于劉強東的以身作則——在早年，京東有聚餐喝酒的習慣，每次不管喝到到晚，喝了多少——劉強東往往喝酒最多的人，第二天早上，必然準時(shí)出現在公司開(kāi)早會(huì )。

一位前營(yíng)銷(xiāo)體系京東員工也對界面新聞?dòng)浾哒f(shuō)，京東戰斗氛圍濃厚，電商行業(yè)每年有很多促銷(xiāo)節點(diǎn)，除了618、雙11，還有五一、十一，每個(gè)節點(diǎn)都是關(guān)口，不管墻上標語(yǔ)還是內部氛圍，都不停地說(shuō)要打一場(chǎng)又一場(chǎng)的戰斗。

她觀(guān)察到，京東從上到下，不管是高層領(lǐng)導還是很多年輕中層，都是這種氣質(zhì)，“自上而下傳遞這種氛圍，很能給人打雞血。”

換句話(huà)說(shuō)，京東是一個(gè)執行型組織。過(guò)去十多年，京東的大腦就是劉強東。京東的決策與執行鏈條非常簡(jiǎn)單——由劉強東發(fā)號施令，其他人只要執行就好。

曾經(jīng)在一次京東內部戰略討論會(huì )上，談到某個(gè)目標和某項業(yè)務(wù)時(shí)，劉強東說(shuō)，這事必須調整，而圍坐在四周的高管們也不說(shuō)話(huà)，面無(wú)表情。曾任京東大學(xué)高級總監的馬成功覺(jué)得很疑惑，“這些都是他們的活，都不表態(tài)嗎？”會(huì )后去問(wèn)，高管們的態(tài)度都是，沒(méi)問(wèn)題，相信老劉，一定能做出來(lái)。

關(guān)于創(chuàng )新，劉強東曾有過(guò)這樣的論述：

“創(chuàng )新分為兩大類(lèi)。一類(lèi)是商業(yè)模式的創(chuàng )新，一類(lèi)是基層執行層面的創(chuàng )新。前者靠自上而下，后者需要自下而上。對于商業(yè)模式的創(chuàng )新，我不希望京東一人一個(gè)主意。商業(yè)世界里有無(wú)數業(yè)務(wù)，每個(gè)業(yè)務(wù)從商業(yè)模式上來(lái)講都沒(méi)有錯，公司欲望太過(guò)強烈，是做不好事情的。能把一個(gè)想法落地就是很偉大的公司。”

所以，當劉強東強調成本、效率、體驗時(shí)，京東能夠將其做到極致。當劉強東忽視甚至輕視拼多多時(shí)，京東拼購便只能在京東體系中處于邊緣位置。

李志剛認為，京東不能只依賴(lài)一個(gè)大腦，如何將執行型組織變成學(xué)習型組織，是擺在劉強東以及高管們面前的難題。

資源利益過(guò)度集中

另一方面，京東有濃厚的“看數”文化，這與自營(yíng)電商的基因相關(guān)。

前述前營(yíng)銷(xiāo)體系員工告訴界面新聞?dòng)浾?，自營(yíng)電商模式下有“進(jìn)、銷(xiāo)、存”三個(gè)數，在京東最為強勢的采銷(xiāo)部門(mén)，每天都要看進(jìn)貨、銷(xiāo)售、庫存三個(gè)數，管理層也每天都要看數，據此進(jìn)行決策。除此之外，在京東，除了法務(wù)、人力等后臺部門(mén)外，其他前中臺部門(mén)都要背上比例不一的京東大盤(pán)交易額增長(cháng)的KPI。

“過(guò)去評估某個(gè)業(yè)務(wù)要不要開(kāi)展、大家考核是A還是C，只有GMV和財務(wù)指標，這導致很多短期利益至上的行為被縱容、很多資源被白白浪費。”京東零售子集團CEO徐雷說(shuō)。

事實(shí)上，京東有非常多創(chuàng )新業(yè)務(wù)，如今來(lái)看，都是“起大早趕晚集”的命運。以智能音箱為例，京東是國內最早開(kāi)始做智能音箱的公司，但現在，智能音箱市場(chǎng)已經(jīng)被阿里、小米、百度三家合計占據九成以上份額，京東的智能音箱卻幾乎沒(méi)有聲響。

前述零售行業(yè)高管對界面新聞?dòng)浾叻治龇Q(chēng)，在京東很多內部孵化項目都很難得到發(fā)展空間。原因在于，京東平臺的資源已經(jīng)過(guò)度集中，利益固化了。

“幾乎所有內部孵化項目都要進(jìn)入到京東最強勢的自營(yíng)平臺體系中，去獲取流量等資源，但是相關(guān)考核機制卻不會(huì )因此而變。除非一把手強推，掌握資源的自營(yíng)體系并沒(méi)有動(dòng)力去支持創(chuàng )新業(yè)務(wù)。京東內部溝通成本高是行業(yè)公認的。”

“京東APP首頁(yè)每一個(gè)小位置都關(guān)系著(zhù)一整個(gè)部門(mén)的KPI。”一位前京東員工說(shuō)。

劉強東并非沒(méi)有意識到這一點(diǎn)。2015年3月份，他曾解釋為什么要將京東到家從京東商城獨立出去，成立全資子公司，原因就在于京東商城的利益已經(jīng)太固化了。

“過(guò)去京東到家一直在京東商城底下，兩年搞不出來(lái)，為什么？不是模式有問(wèn)題，每次一問(wèn)，下面總會(huì )有各種理由，各種問(wèn)題。其實(shí)是我犯的錯誤，不該讓京東商城去做這事，要獨立團隊出來(lái)做，京東商城沒(méi)有動(dòng)力做。商城發(fā)展這么快，隨便找個(gè)商業(yè)品類(lèi)，合作緊密一點(diǎn)，一年10個(gè)億銷(xiāo)售額就出來(lái)了，一個(gè)全新的商業(yè)模式帶給你的都是成本，沒(méi)有利潤，商城愿意做嗎？當然不愿意。”劉強東說(shuō)。

獨立后的京東到家在2016年與達達合并，目前估值達到300億元人民幣。但在京東到家之外，還有大量創(chuàng )新項目未必能得到劉強東的重視與強推。遺憾的是，京東也并沒(méi)有很好地在組織架構和考核機制上解決商城利益集中化的問(wèn)題。

對比來(lái)看，阿里在組織架構上更為靈活，更具創(chuàng )新活力。“擁抱變化” 是阿里的口號，員工必須無(wú)條件隨時(shí)接受調崗，各個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)的高管也變動(dòng)頻繁。

在阿里2013年的一次架構調整中，馬云曾將整個(gè)集團分為25個(gè)事業(yè)部，發(fā)展最為迅猛的淘寶網(wǎng)也被拆分成為數個(gè)事業(yè)部，就是為了解決淘寶利益集中化的問(wèn)題。新架構下，組織更為扁平，各個(gè)事業(yè)部可以自主決策。“我們希望自己是最持久，最具活力的公司。”馬云在解釋調整原因時(shí)說(shuō)。

“阿里結構是打散的，各種新項目快上快下，生的快死的也快。但是京東，生的快后面就沒(méi)消息了，也不知道驗證成了還是沒(méi)成。”前述零售行業(yè)高管認為。

將組織拆散、扁平化的好處在于，可以給更多年輕中層發(fā)揮空間，激發(fā)內部創(chuàng )新活力。在阿里，85后蔣凡入職4年即擔任淘寶總裁，又在近期兼任天貓總裁，成為阿里體系內涌現的年輕管理層的代表。

相較阿里，京東此前在組織年輕化及人才梯隊建設上有所不足。在京東，當前占據核心管理位置的多數仍是跟隨劉強東多年的老將。

“京東的一線(xiàn)員工很渴望創(chuàng )新，因為有創(chuàng )新業(yè)務(wù)的話(huà)，他們就有上升和發(fā)揮的空間。”前述接近京東核心層的人士說(shuō)。

走上變革之路

經(jīng)歷了暴風(fēng)般的2018年，京東開(kāi)始變化。

除了在集團層面推行“小集團、大業(yè)務(wù)”外，去年12月底，京東零售子集團開(kāi)啟一輪架構調整，將原三大事業(yè)群拆分成七條業(yè)務(wù)線(xiàn)，組織更為扁平化。原先以品類(lèi)為核心的縱向一體化垂直結構，轉變?yōu)橐钥蛻?hù)為中心的前中后臺架構。

架構調整后，前臺聚焦用戶(hù)精細化運營(yíng)；中臺為前臺提供技術(shù)、數據和供應鏈的支撐；后臺為前中臺提供保障。其中，大中臺建設是此次架構調整的重點(diǎn)，未來(lái)京東大中臺不僅要為京東服務(wù)，還要將技術(shù)、供應鏈能力標準化、組件化、平臺化，開(kāi)放給外部零售企業(yè)，這也是京東要從零售商轉型為零售基礎設施提供商的關(guān)鍵所在。

前述社交電商事業(yè)部員工告訴界面新聞?dòng)浾?，以前拼購不向市?chǎng)部匯報，只是配合做投放，“自己小打小鬧”。今年集團新成立了戰略業(yè)務(wù)整合營(yíng)銷(xiāo)部，直接對接7Fresh、拼購、Toplife等新業(yè)務(wù)，會(huì )優(yōu)先傾斜資源預算給成長(cháng)快、潛力大的業(yè)務(wù)。

組織年輕化也在快速推進(jìn)。“加速組織的扁平化，減少匯報層級，加強一線(xiàn)授權，讓更多年輕人承擔關(guān)鍵任務(wù)，走上核心崗位。”徐雷說(shuō)。

就在數日前，京東集團宣布首席人力資源官隆雨調任，不再分管人力，接任隆雨的是京東第2屆管培生余睿。余睿曾歷任1號店CEO、客戶(hù)卓越體驗部負責人等職位。據稱(chēng)余睿是一位80后。

在給界面新聞?dòng)浾叩幕貜椭?，京東集團稱(chēng)，隆雨調任系京東集團核心高管開(kāi)始跨界輪崗計劃，其目的是“推動(dòng)組織變革深化開(kāi)展，保證組織活力不斷增強。”京東還特別說(shuō)明，隆雨是“主動(dòng)請纓，率先參與輪崗。”不過(guò)，關(guān)于核心高管參與輪崗的范圍及時(shí)間并未有進(jìn)一步說(shuō)明。

隆雨是京東集團創(chuàng )始人劉強東在中歐商學(xué)院的同學(xué)，自2012年加入京東后，一直擔任首席人力資源官兼首席法律顧問(wèn)。在京東的數年內，員工總數從8000人增長(cháng)至近18萬(wàn)人，隆雨主導了整個(gè)京東集團的人才體系建設，可以說(shuō)，其在京東資歷深厚。

有理由相信，在隆雨之后，接下來(lái)還會(huì )有其他核心高管調任，同時(shí)更多年輕人會(huì )在關(guān)鍵職位上發(fā)揮作用。就在春節之后的開(kāi)年大會(huì )上，京東集團還宣布2019年將末位淘汰10%副總裁級別以上高管，據估算京東集團在該級別的高管總數近百人，被末位淘汰的高管將會(huì )進(jìn)行內部轉崗或創(chuàng )業(yè)。

過(guò)去京東像一架笨重的推土機，做的是毛利極低的零售生意。它似乎對輕巧的賺錢(qián)方式不感興趣，內部推崇執行力，推崇一起去干苦活累活。成立15年，京東至今仍然尚未實(shí)現穩定的盈利（在美國通用會(huì )計準則下）。“京東的氣質(zhì)就是劉強東的氣質(zhì)。”前述接近京東高層的人士說(shuō)。

這是它自己獨特的企業(yè)文化，一位熟悉京東的人士說(shuō)，在京東沒(méi)有磨洋工的人，即使對公司有諸多抱怨，也是邊抱怨邊認真干活。在劉強東涉性侵事件期間，一旦有員工在公司討論，還會(huì )被周?chē)吮梢?。這種干活文化源于從上到下的管理層以身作則。

現在，京東希望這架推土機能夠更靈活，除了執行力也要有創(chuàng )新力，以應對變化愈加劇烈的外部環(huán)境。

京東或許將真正進(jìn)入“后劉強東”時(shí)代，這是必要的。但也可以預見(jiàn)，組織方式、行為習慣、價(jià)值取向的沖突將在京東內部持續爆發(fā)一段時(shí)間，用徐雷的話(huà)說(shuō)，“這個(gè)過(guò)程會(huì )異常艱辛、異常痛苦。”

本文來(lái)源于界面新聞，作者：周伊雪。