“只要我在任一天，我就不可能讓它出現在雜志上”。
一家傳統咖啡店店主告訴《后廠(chǎng)村7號》，今年年初，某時(shí)尚雜志在他店內拍攝封面，在明星選取上糾結于湯唯和宋佳，瑞幸的人找到該雜志主編，想讓瑞幸的代言人湯唯手拿小藍杯拍封面。雜志主編如是放話(huà)。
“供應商最可憐了”
牛奶供應商高管杰瑞說(shuō)，他的合作伙伴有些擔心瑞幸哪一天資金鏈會(huì )斷裂，自己血本無(wú)歸。但又懷著(zhù)一股僥幸的心理期待和瑞幸的合作，希望借助這股東風(fēng)提升一下銷(xiāo)量。因為供應商和大甲方合作都有結賬周期，這對實(shí)業(yè)來(lái)說(shuō)缺乏安全感。
自2017年11月成立以來(lái)，瑞幸咖啡一路狂飆，成為2018年最為耀眼的創(chuàng )業(yè)明星公司之一，但“非議”、“質(zhì)疑”、“不解”和“贊譽(yù)” 如影相隨。
燒了8億多人民幣，2018年前9個(gè)月虧損4.33億元，開(kāi)了超2000家門(mén)店，賣(mài)了超過(guò)1億杯咖啡,瑞幸速度在中國咖啡史上前所未有。B輪融資后的估值22億美元。據路透社報道，瑞幸咖啡已聯(lián)系包括瑞士信貸在內的3 家投資銀行，希望2019 年 5 月或 6 月 IPO。瑞幸希望 IPO 估值達到約 30 億美元。
“是不是另一個(gè)ofo？”是業(yè)界對瑞幸最大的質(zhì)疑。不斷虧本燒錢(qián)圈用戶(hù)，再尋求長(cháng)期回報，是ofo走過(guò)的路，這個(gè)模式能運行的前提必須有持續輸血的資本。一旦斷供，則萬(wàn)劫不復。
“我們會(huì )持續補貼，三年五年長(cháng)期堅持！ ”瑞幸咖啡創(chuàng )始人錢(qián)治亞早前公開(kāi)表示。那么，瑞幸為長(cháng)期補貼戰役輸血的底牌是什么？
“瑞幸是咖啡界的拼多多嗎？”這個(gè)是樂(lè )觀(guān)者的問(wèn)題。強大的流量獲取能力，從咖啡品牌擴充到快餐、輕食甚至更多的品類(lèi)，看好瑞幸的分析人士甚至認為，瑞幸有可能會(huì )成為“全家（family）”的互聯(lián)網(wǎng)版本。
瑞幸咖啡的迷局，在2019年也許會(huì )揭曉。
配送之掣肘
“ 配送一單瑞幸咖啡，會(huì )提成七塊錢(qián)。”位于北京城區一家瑞幸咖啡店的資深咖啡配送員林一告訴《后廠(chǎng)村7號》（ID：tech_163）。而之前他送快遞，一件只提成一塊錢(qián)。
根據市場(chǎng)流出的瑞幸咖啡B輪融資商業(yè)計劃書(shū)顯示，2018年前9個(gè)月，瑞幸咖啡累計銷(xiāo)售收入3.75億元，凈虧損8.57億元，毛利潤-4.33億元（毛利率為-115.5%）
瑞幸的虧損上了微博熱搜和百度熱搜，在摩拜和ofo等“前輩”的陰影籠罩下，媒體及投資機構開(kāi)始熱衷于給瑞幸算賬。
“瑞幸面臨的困境，就是過(guò)分競爭。一旦過(guò)分競爭，價(jià)格過(guò)低，會(huì )變成一個(gè)燒錢(qián)、很難掙錢(qián)的市場(chǎng)。某種程度上像摩拜和ofo，競爭很慘烈，要通過(guò)燒錢(qián)來(lái)持續擴張。”投資人H先生對《后廠(chǎng)村7號》記者說(shuō)。
在咖啡市場(chǎng)投資人H先生眼中，配送費過(guò)高，是瑞幸商業(yè)模型的核心問(wèn)題，換而言之，瑞幸出現巨額虧損，除了大量的補貼，配送成本是掣肘。
H先生向《后廠(chǎng)村7號》（ID：tech_163）算了一筆賬：假設瑞幸的成本和星巴克的成本一樣高，星巴克一杯咖啡本身成本大約在一塊錢(qián)，平攤房租水電后，一杯飲品成本大約在三四塊錢(qián)。而順豐配送費用據市場(chǎng)調研8-10塊錢(qián)，配送成本是咖啡成本的兩倍。
半年多前，林一他看到順豐招聘咖啡配送員，應聘上了這份工作。
配送咖啡為何比配送快遞提成高這么多？《后廠(chǎng)村7號》從林一那里了解到，至少有兩重因素決定：第一是服務(wù)品質(zhì)所決定。配送咖啡既要保證準時(shí)送達，又要保證不能撒漏，所有配送員都會(huì )自備濕巾，確保遞到客戶(hù)手里之前咖啡無(wú)溢出。順豐的配送員，肩負著(zhù)瑞幸外賣(mài)咖啡的客戶(hù)體驗，據瑞幸咖啡官方稱(chēng)，外送平均配送時(shí)間只有16分鐘，而超時(shí)率只有0.4%。有業(yè)內人士說(shuō)，瑞幸有點(diǎn)像“速遞公司”。
林一的配送記錄，最高達到半個(gè)小時(shí)七單，一小時(shí)十四單，也就是說(shuō)平均三四分鐘就送一單，最高的一天林一頗為自豪地說(shuō)“送了五六十單” 。據他介紹，整個(gè)北京瑞幸咖啡配送員平均每個(gè)人每天約有三十單的配送量。
第二是人力成本所決定。順豐與瑞幸是新建立的合作，所有的配送員都是新招的，今年據說(shuō)瑞幸還要在北京地區開(kāi)四百家門(mén)店，意味著(zhù)順豐要繼續為此招人。林一說(shuō)，每天喝咖啡的人，大概在早上上班到下午三點(diǎn)這段時(shí)間內，每天六點(diǎn)之后，基本沒(méi)有外賣(mài)單了。但哪怕過(guò)了每天下午三點(diǎn)的消費高峰期，配送員們也要輪流值班。
瑞幸方面曾公開(kāi)數據，在22城密布2073家直營(yíng)店，未來(lái)還要再開(kāi)2500家，一線(xiàn)城市核心區域500米之內已經(jīng)實(shí)現了100%覆蓋，用戶(hù)步行5分鐘左右肯定有一家門(mén)店，用戶(hù)到店自提會(huì )越來(lái)越方便。截止2018年12月底，自提單量已經(jīng)是61%。
H先生認為，瑞幸目前在大力發(fā)展線(xiàn)下店，一旦自提能夠成為咖啡的主要消費形式，瑞幸的盈利能力可能會(huì )大大提高。
線(xiàn)下店負重而行
一年之內2000家門(mén)店落地開(kāi)花，瑞幸的大邁步，是其前輩星巴克輝煌時(shí)期也做不到。
禾木至今還記得瑞幸曾經(jīng)是怎樣對自己造成碾壓之勢的。
禾木以獨有的創(chuàng )意做精品咖啡，第一家店經(jīng)營(yíng)三年之后積累了大批忠實(shí)顧客，于是計劃再開(kāi)一家分店，他看中了北京二環(huán)一處正在轉讓中的咖啡店，該地方隸屬于某家著(zhù)名共享辦公品牌。
但令禾木沒(méi)想到的是，得到這塊寶地的過(guò)程竟是一波三折。因為瑞幸也看中了這個(gè)地方。
雙方談好相關(guān)事宜，簽訂協(xié)議，交付押金，瑞幸突然出現了。該品牌決定不惜違約賠償，放棄了與禾木的合作，選擇引進(jìn)瑞幸。
戲劇的是，該品牌與瑞幸的合作最終也并未達成，又重新找到禾木，希望他能來(lái)開(kāi)店。
據禾木了解，該品牌戰略部與瑞幸有某些戰略合作伙伴關(guān)系，共享辦公空間是咖啡消費的剛需場(chǎng)景。瑞幸看中此處，也打算在此處拓展。但瑞幸和該品牌談的是銷(xiāo)售分成模式，該品牌不能同意，合作告吹。
禾木與該品牌的合作則是以每月交付房租的形式進(jìn)行。
“像瑞幸一樣希望通過(guò)分成免租是不太現實(shí)的。”禾木說(shuō)，“與其招來(lái)一個(gè)所謂的戰略合作伙伴，但是純虧錢(qián)，又何必呢？”
“這種選址的隨機性會(huì )讓門(mén)店運營(yíng)核心受到挑戰，因為按銷(xiāo)售分成是把門(mén)店運營(yíng)的決策交給其他人，7-11和星巴克永遠不會(huì )做這樣的事情，”有餐飲行業(yè)內人士說(shuō)。
不止是試圖以銷(xiāo)售分成的模式租下門(mén)店，甚至該業(yè)內人士透露，瑞幸有時(shí)會(huì )以三倍租金來(lái)爭搶門(mén)店，“拿三倍租金來(lái)租店面，只是想要一個(gè)營(yíng)業(yè)執照而已，如果瑞幸內部把控嚴格的話(huà)，這樣的事情不會(huì )出現。”
“咖啡店這個(gè)行業(yè)，大家都知道它的痛點(diǎn)和難點(diǎn)在哪兒，重投入，然后重運營(yíng)。重投入就是開(kāi)店綜合因素影響比較大，裝修投入、房租、人力，所有這些都是不容易的。” 某咖啡企業(yè)創(chuàng )始人陳帆說(shuō)，他所在的咖啡集團，兩年之內才在北京開(kāi)了四五家店。這些咖啡店以做形象品牌為主，一般位置會(huì )比較好，人流量大，產(chǎn)品品類(lèi)豐富，運營(yíng)各方面都比較成熟。
大量開(kāi)設店面所產(chǎn)生的成本壓力，對任何創(chuàng )業(yè)公司而言來(lái)講，是巨大的。
《后廠(chǎng)村7 號》根據走訪(fǎng)和調研得知，瑞幸一家門(mén)店的成本主要包括兩個(gè)方面：
一次性固定投入，即設備和裝修，瑞幸咖啡快取店一般有2臺咖啡機，價(jià)值為8-12萬(wàn)元的Schaerer和Franke全自動(dòng)咖啡機，其他包括開(kāi)水機、滴濾機、冰箱以及咖啡柜臺、桌椅等，共計30萬(wàn)元左右。裝修費用，一般其店面幾十平米，裝修成本在5萬(wàn)元以?xún)?。按照兩年運營(yíng)來(lái)計算，每個(gè)月賣(mài)出6000杯咖啡，每杯咖啡的設備和裝修成本為2.43元。
另外，每月運營(yíng)成本，包括原材料成本，按H先生的說(shuō)法，和星巴克同樣價(jià)格為1元，每天每個(gè)店面售出200杯，一個(gè)月材料成本大約為6000元。據數據顯示，北上廣深四大城市商業(yè)租金平均在300元/㎡/月左右，而假設店面平均面積為50㎡則為1.5萬(wàn)元左右，一名店長(cháng)每個(gè)月工資是1萬(wàn)元，兩名店員每人每月是4000-6000元。每月運營(yíng)成本約為5萬(wàn)。按照每個(gè)月售賣(mài)出6000杯咖啡，每杯的運營(yíng)成本為8.3元左右。
這樣計算下來(lái)，不包括營(yíng)銷(xiāo)成本和其他，平攤到每杯咖啡里成本為10元以上。瑞幸咖啡的售賣(mài)價(jià)格在21元-27元之間，目前搞買(mǎi)2送1，買(mǎi)一送一，或者是首單免費等活動(dòng)，平攤下來(lái)每杯價(jià)格在10-18元間。再加上配送費補貼和大型營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)成本，瑞幸咖啡目前的虧損，是顯而易見(jiàn)的。
根據瑞幸咖啡的規劃，未來(lái)相當長(cháng)的一段時(shí)間仍需要通過(guò)燒錢(qián)換市場(chǎng)，瑞幸預計2018年收入7.63億元，2021年達185億元，為今年的24倍。
互聯(lián)網(wǎng)咖啡負重而行的不只是瑞幸一家。
同樣定位為互聯(lián)網(wǎng)咖啡（外賣(mài)）的連咖啡，被爆出在春節前后關(guān)閉了北京、上海多家門(mén)店，并且因拖欠咖啡豆供應商貨款出現資金鏈困難。據悉連咖啡高峰期時(shí)在北京有60多家店，目前只剩下20多家。而連咖啡在全國的關(guān)店比例達到了30%-40%。
據連咖啡內部人士透露，去年年底連咖啡一直在做各類(lèi)團購、拼團、買(mǎi)贈促銷(xiāo)的活動(dòng)，但是訂單卻一直在下滑，連咖啡方面回應稱(chēng)，關(guān)店是“對不盈利和早期不符合品牌要求的店面，進(jìn)行的一輪調整和優(yōu)化”。
同在一條賽道上，外界也在紛紛猜測瑞幸會(huì )不會(huì )步連咖啡后塵。
2018年瑞幸的興起，其策略在投資人Y先生看來(lái)是不可復制的，瑞幸依賴(lài)一個(gè)比較健康理想的融資速度，一旦市場(chǎng)形勢不好，瑞幸很有可能因其龐大的線(xiàn)下門(mén)店規模而面臨巨大的經(jīng)營(yíng)壓力，這考驗瑞幸團隊后期的經(jīng)營(yíng)和運營(yíng)能力。
做流量，還是做咖啡？
去年年底，社交平臺上盛傳的一個(gè)段子是“2018年比較后悔的事：原價(jià)買(mǎi)了一杯瑞幸咖啡”。
融資、燒錢(qián)、獲客，再融資、再燒錢(qián)、再獲客，瑞幸持續一年的補貼策略看起來(lái)“深入人心”。至今為止，微信群里、朋友圈里依舊充斥著(zhù)“小藍杯”的優(yōu)惠券：贈一得一、充二送一、五折券等……
為了解決咖啡價(jià)格過(guò)高這一痛點(diǎn)，瑞幸通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)補貼，以比傳統咖啡便宜一半的價(jià)格體驗，迅速獲得很多新用戶(hù)。
瑞幸官方數據顯示，截止2018年12月31日，瑞幸咖啡的消費用戶(hù)達到1254萬(wàn)。
獨立咖啡店主龍龍認為瑞幸的出現給整個(gè)行業(yè)帶來(lái)了較為正向的影響，“發(fā)優(yōu)惠券是在引領(lǐng)大眾，希望大家嘗試一下，嘗試后就可能會(huì )帶來(lái)二次消費”。
“這就是互聯(lián)網(wǎng)的打法。瑞幸不是在做咖啡，而是在做流量”、“瑞幸是在做營(yíng)銷(xiāo)，不是在做產(chǎn)品”。做營(yíng)銷(xiāo)和品牌出身轉行開(kāi)咖啡店的約翰則這樣對《后廠(chǎng)村7號》（ID：tech_163）表示。
早在2017年12月，因約翰所做的咖啡店也是由互聯(lián)網(wǎng)轉型，曾經(jīng)被邀請去瑞幸總部做過(guò)一次交流，當時(shí)瑞幸只開(kāi)了一家店。當初喝到瑞幸的咖啡，他覺(jué)得成本還是挺高的，以為售價(jià)會(huì )比較高，沒(méi)想到后面瑞幸把價(jià)格壓得出乎意料的低：?jiǎn)蝺r(jià)都在20元上下，拋去補貼，用戶(hù)實(shí)際消費其實(shí)只有十幾元甚至更低。
湯唯和張震手持小藍杯的各種廣告、世界咖啡師大賽拼配的大師咖啡，在約翰看來(lái)都是噱頭；瑞幸一鍵式自動(dòng)沖咖啡的形式，也讓他相信瑞幸做咖啡最終的目的是積累APP的用戶(hù)，最終利用這些用戶(hù)來(lái)變現。他說(shuō)，這種粉絲流量的打法，和網(wǎng)紅沒(méi)有區別。
去年，瑞幸咖啡CMO楊飛出版了《流量池》一書(shū)，在書(shū)中提出了“流量池思維”，并提出要“急功近利”，利用各種手段獲取流量，通過(guò)流量的存續運營(yíng)，再獲得更多的流量，如此往復，周而復始，最后實(shí)現轉化。
在外界瘋傳瑞幸將籌備上市之際，瑞幸以“再燒5000萬(wàn)”來(lái)回應。消費者只需每周消費7件及以上商品，即可周末瓜分500萬(wàn)現金，活動(dòng)將持續十周。一周前，瑞幸將這項現金福利活動(dòng)命名為——逐鹿“百萬(wàn)大咖”。
2019年1月，《后廠(chǎng)村7號》在深圳微信公開(kāi)課的展區中，目睹了一幕火爆的場(chǎng)景——展區正中央圍滿(mǎn)了人，一層又一層扒開(kāi)來(lái)看，是瑞幸咖啡的展位。聚集如此多人的一個(gè)原因是瑞幸正在利用與微信合作的人臉識別技術(shù)，分發(fā)五折優(yōu)惠券，一杯咖啡賣(mài)20元-24元，打折下來(lái)10元左右，人們蜂擁而至。
瑞幸流量池的入口不止微信，楊飛將瑞幸咖啡定位為新型網(wǎng)絡(luò )新零售咖啡，通過(guò)首杯免單獎勵、拉新獎勵和咖啡請客等方式進(jìn)行裂變，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)人能夠想到的方式和入口——App品牌展示、圖片二維碼、視頻貼片、搜索競價(jià)、口碑軟文， DSP、feeds、小程序、微信公眾號等，捕獲流量。
在大多數分享領(lǐng)劵H5頁(yè)面一成不變、生硬推廣的情況下，瑞幸增長(cháng)團隊還將骰子、老虎機和娃娃機元素運用到領(lǐng)劵上。瑞幸的爆紅是多個(gè)渠道共同作用的結果。這些做法對瑞幸團隊來(lái)說(shuō)駕輕就熟。
瑞幸的主力團隊來(lái)自于神州，這一度引起議論。CEO錢(qián)治亞為前神州優(yōu)車(chē)COO，CMO楊飛為前神州優(yōu)車(chē)CMO，瑞幸咖啡的辦公地點(diǎn)位于神州總部。
神州團隊高舉高打的戰術(shù)，曾經(jīng)讓神州迅速提高知名度，在滴滴和優(yōu)步口中奪食，通過(guò)一系列營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)包括廣為人知的“Beat U”讓當月APP下載量環(huán)比增長(cháng)三倍，盡管一度引發(fā)非議。
瑞幸咖啡的表現也頗為聲勢奪人。500家，1000家，2000家……門(mén)店數量不斷增長(cháng)；1000萬(wàn)，3000萬(wàn)，一億杯……銷(xiāo)售杯量不斷增長(cháng)。瑞幸丟出一個(gè)接一個(gè)“數字炮彈”，市場(chǎng)開(kāi)始變得喧囂。
區別于星巴克們，除了互聯(lián)網(wǎng)補貼創(chuàng )造流量，大數據技術(shù)的配套被瑞幸認為是一大利器。
愉悅資本創(chuàng )始合伙人同時(shí)也是瑞幸咖啡投資人的劉二海近期撰文稱(chēng)，瑞幸能夠發(fā)展如此迅速，除了用資本“燒錢(qián)”助推外，另一個(gè)原因是互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)以及由此構建的移動(dòng)支付，商家實(shí)現了與大量個(gè)體用戶(hù)直接溝通，整體提升了價(jià)值創(chuàng )造效率。
楊飛曾經(jīng)在公開(kāi)演講中提到，瑞幸團隊在產(chǎn)品運營(yíng)方面以咖啡行業(yè)的人才為主，40%的團隊來(lái)自于星巴克、麥當勞的團隊，核心的技術(shù)團隊來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)公司。他們通過(guò)大數據的機器學(xué)習，對傳統行業(yè)進(jìn)行智能化改造，通過(guò)智能派單、智能訂貨和智能品控以及營(yíng)銷(xiāo)數據管理平臺的分析，來(lái)提升用戶(hù)體驗。
微信公開(kāi)課展區現場(chǎng)，瑞幸的店長(cháng)馬杰告訴《后廠(chǎng)村7號》，互聯(lián)網(wǎng)基因，是瑞幸發(fā)展迅猛的主要原因。在日常經(jīng)營(yíng)中，他們是完全看不到銷(xiāo)售額和杯量。在大數據時(shí)代，數據匯總到終端，再下發(fā)到每一個(gè)門(mén)店，開(kāi)啟自動(dòng)訂貨，自動(dòng)安排送貨。
不過(guò)，瑞幸快馬加鞭地開(kāi)出兩千家門(mén)店，在業(yè)內人看來(lái)，能否把產(chǎn)品品質(zhì)做上去，會(huì )是一個(gè)問(wèn)題。獨立咖啡店創(chuàng )業(yè)者禾木告訴《后廠(chǎng)村7號》，據他的經(jīng)驗看，這樣快的擴張規模，想穩定地做好每一杯咖啡，這是一件相當困難的事情。
“一杯咖啡本身就賺個(gè)兩三塊錢(qián)，最后你還要用流量打法，賠錢(qián)做互聯(lián)網(wǎng)”。一些內部人士對瑞幸互聯(lián)網(wǎng)補貼的打法提出質(zhì)疑，“千萬(wàn)別把自己定位成一個(gè)金融公司或者互聯(lián)網(wǎng)公司，食品和快消品行業(yè)并不具備高凈值屬性，并不能產(chǎn)生高利潤。好好做實(shí)業(yè)才是根本。”
咖啡界的拼多多？
“大家都在陪瑞幸一起玩”。
牛奶供應商高管杰瑞這樣說(shuō)道，身處產(chǎn)業(yè)鏈條中，他對整個(gè)產(chǎn)業(yè)的動(dòng)向敏感而熟悉，在杰瑞看來(lái)，瑞幸的出現攪動(dòng)的不止是整個(gè)咖啡消費市場(chǎng)，更是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，更為確切地說(shuō)是做實(shí)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈上下游商家。
在杰瑞的朋友圈中，他的供貨商諸如標簽工廠(chǎng)、瓶子和杯子工廠(chǎng)與瑞幸有高度重合，目前都在較為謹慎地為瑞幸供貨。在產(chǎn)業(yè)鏈中，體量越大議價(jià)權越高，供應商和瑞幸合作都有結賬周期，這對實(shí)業(yè)來(lái)說(shuō)是缺乏安全感的。“他們整天在擔心瑞幸哪一天資金鏈斷裂，自己血本無(wú)歸。但又懷著(zhù)一股僥幸的心理期待和瑞幸的合作，借助這股東風(fēng)提升一下銷(xiāo)量。”杰瑞說(shuō)，“供應商最可憐了”。
據相關(guān)機構數據顯示，中國咖啡市場(chǎng)是一千億以上的市場(chǎng)，目前每年以15%以上的速度在增長(cháng)，如果從每個(gè)人的消費杯數來(lái)看，中國人均年消費不到5杯的水平還有很大的提升空間。在不少咖啡從業(yè)者、投資機構以及研究者看來(lái)，這樣的起點(diǎn)比較低，市場(chǎng)還處于發(fā)展非常早期的時(shí)候。
據一位咖啡店高管向《后廠(chǎng)村7號》記者透露，北京整個(gè)咖啡市場(chǎng)大概有一千家咖啡店，而每年更新率可以達到30%。在 這個(gè)行業(yè)現狀下，瑞幸的殺出，在業(yè)內人士看來(lái)，有其積極一面。
“中國咖啡市場(chǎng)發(fā)展還相對落后。”從事精品咖啡運營(yíng)的陳帆認為，瑞幸的出現對“整個(gè)咖啡行業(yè)來(lái)說(shuō)是一件好事，因為它讓消費者拿到咖啡的限制條件降低了，門(mén)檻降低了，能讓更多的人接觸到咖啡。”
雖然差點(diǎn)被瑞幸碾壓，但禾木也嘗試去理解瑞幸的邏輯與思路，“每個(gè)人不是需要喝到一杯100分的咖啡，喝到一杯70分、80分的咖啡，但每個(gè)人每天能喝得到，意義可能更大。”
瑞幸大把燒錢(qián)的做法，雖然不能完全獲得業(yè)內的認同和尊敬，但也被視作是教育和培養市場(chǎng)的一種方式。在某連鎖咖啡創(chuàng )始人J先生看來(lái)，它甚至預示了，“傳統咖啡文化正在被解構，人們對咖啡文化的理解已經(jīng)不像過(guò)去那樣單純，對咖啡的需求也明顯多元化。從市場(chǎng)角度來(lái)說(shuō)，新的咖啡的玩法和模式也越來(lái)越多。”
《2019年新型消費趨勢洞察》報告中，報告期內咖啡賽道相關(guān)投資為14起，占比為5.93%。除了主打外賣(mài)咖啡的瑞幸、連咖啡之外，另外則表現為多元場(chǎng)景的開(kāi)拓，如魚(yú)眼咖啡主打智能化、無(wú)人場(chǎng)景；GoGo動(dòng)咖啡，為移動(dòng)咖啡車(chē)運營(yíng)商；三頓半主打電商咖啡。
便利店品牌如全家、7-11以及餐飲巨頭麥當勞、肯德基也在積極布局咖啡業(yè)務(wù)。速溶咖啡巨頭雀巢收購了“咖啡界的蘋(píng)果”藍瓶子，并于近日低調在北上廣深四地上線(xiàn)辦公室咖啡項目，將為企業(yè)建立咖啡機，進(jìn)入現磨咖啡市場(chǎng)；
向來(lái)安靜沉穩的星巴克，也開(kāi)始與阿里麾下的餓了么合作，推出外送服務(wù)，以補足線(xiàn)上表現乏力的短板；更是頻繁進(jìn)行促銷(xiāo)打折，推出買(mǎi)二送一、免配送費、滿(mǎn)減等活動(dòng)，星巴克創(chuàng )始人當年頗為得意的“人們從未見(jiàn)過(guò)星巴克飲品有任何形式的打折促銷(xiāo)”的歷史傳統已經(jīng)終結了。
去年，星巴克公布了對中國市場(chǎng)未來(lái)五年的規劃，到2022年要在中國開(kāi)到六千多門(mén)店。
此前一個(gè)季度，星巴克在中國市場(chǎng)出現9年來(lái)首次業(yè)績(jì)下滑，營(yíng)運利潤率也從26.6％下降到19％。1月份，星巴克最新財報顯示，中國同店銷(xiāo)售上升1％，與去年同期的6-7％的增速相比，增長(cháng)勢頭放緩了。
咖啡從業(yè)人士評價(jià)，“星巴克轉身太慢了”。
但是，當這個(gè)已在中國咖啡業(yè)中靜水深流了幾十年的老品牌轉身，行業(yè)局面的變化可能并不會(huì )如人們所想象的那么大。在知乎上，知友們對于星巴克和瑞幸兩家從口感到模式的評價(jià)，似乎可以窺得一二，星巴克以其品質(zhì)優(yōu)勢具有相當的受眾基礎。
不過(guò)，瑞幸想成為超越者的野心鮮明。瑞幸咖啡創(chuàng )始人錢(qián)治亞曾說(shuō)，當下人與人的社交更多發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)上，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，場(chǎng)景＞空間，并且場(chǎng)景本身就是需求和流量。
瑞幸咖啡高標“無(wú)限場(chǎng)景”的理念，試圖對工作和生活等各種場(chǎng)景進(jìn)行全方位覆蓋。楊飛說(shuō)，無(wú)限場(chǎng)景的流量要遠遠大于傳統第三空間的流量。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，第三空間的概念“落伍了”。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng )業(yè)和起跑，理念、符號、調性、情懷、使命，在不少企業(yè)身上都得到不同程度的突顯和宣示，采用的手法又是高度相似——不斷燒錢(qián)，行進(jìn)到后面，各有難關(guān)和坎坷。
瑞幸試圖開(kāi)辟出一條全新的互聯(lián)網(wǎng)咖啡登頂之路，有人關(guān)注此舉是成是敗，也有人關(guān)注他們的行進(jìn)過(guò)程。
“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)燒錢(qián)的路子是想給大家燒出一種硬需求來(lái)，就像滴滴似的，我現在出門(mén)，肯定還是首選滴滴，”曾經(jīng)差一點(diǎn)在店面合作中被瑞幸碾壓的獨立咖啡店主禾木，這樣看待瑞幸的模式，“盡管有各種問(wèn)題，但相對來(lái)說(shuō)也比出租車(chē)好得多。”
基于咖啡市場(chǎng)和消費習慣正處在快速擴大、培養期的背景，在知乎上，有關(guān)瑞幸與星巴克孰優(yōu)誰(shuí)劣、孰長(cháng)誰(shuí)短的話(huà)題討論中，不乏聲音認為——兩者是一種相得益彰的存在，一個(gè)覆蓋中端，一個(gè)瞄準高端，所謂的競爭，更多還是看誰(shuí)有本事挖掘到更多潛在的增量需求。
有知友說(shuō)，就像拼多多從阿里手中搶到了三四五六線(xiàn)城市的用戶(hù)一樣，“更大程度上，瑞幸咖啡的用戶(hù)是一些非剛性需求的咖啡用戶(hù)。瑞幸咖啡所做的事情無(wú)非是進(jìn)一步挖掘了咖啡市場(chǎng)的增量用戶(hù)”、“在星爸爸外賣(mài)還沒(méi)到來(lái)的眾多城市里，難道還有其他更穩定、更便捷的選擇么？”
在香港中文大學(xué)教授馮應謙看來(lái)，瑞幸和星巴克的定位完全不同。隨著(zhù)中國喝咖啡的人越來(lái)越多，瑞幸是有機會(huì )的，但現在這種增長(cháng)是很緩慢的，瑞幸能不能長(cháng)遠發(fā)展下去，最終還是取決于消費者的選擇。“咖啡，在中國還遠遠不是一個(gè)日常消費品。”
去年，瑞幸即推出了“咖啡+輕食”的模式，供應商與星巴克相同，定價(jià)則是星巴克的三分之一到二分之一。自稱(chēng)與瑞幸不少人認識的湃動(dòng)傳媒CEO沈帥波就撰文稱(chēng)，瑞幸咖啡的終點(diǎn)不是咖啡，“雖然他今天打的是咖啡的旗號，甚至過(guò)不了多久，他會(huì )把咖啡兩個(gè)字抹掉，這是很有可能的”、瑞幸有可能發(fā)展成為一個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上的“全家”嚴選版、“成為中國最大的便利店連鎖”。
“對瑞幸而言，咖啡也許只是一個(gè)載體。如果不做咖啡，做其他食品飲品，也是一樣的思路。如同海底撈一樣，將整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈從上游到下游完整整合。”
另有業(yè)內人士告訴《后廠(chǎng)村7號》（ID：tech_163），瑞幸的打法使之具備了較好的轉身條件，最起碼比傳統咖啡從業(yè)者轉身快，因為建立在巨大的流量?jì)?yōu)勢之上。
（文中杰瑞、林一、禾木、陳帆、馬杰、H先生、Y先生等采訪(fǎng)對象均為化名）
本文來(lái)源于微信公眾號網(wǎng)易科技（ID：tech_163），作者：孟倩，編輯：章劍鋒。
評論
全部評論（1041）
-
最新最熱
行業(yè)資訊 -
訂閱欄目
效率閱讀 -
音頻新聞
通勤最?lèi)?ài)
