如果固守現有市場(chǎng)，終會(huì )于不久的將來(lái)陷入瓶頸。面對兩難境地，丁世忠索性另辟蹊徑，交出了一份令人稱(chēng)奇的答卷。

“逆天了！”

就在最近，安踏遞交了2018年業(yè)績(jì)答卷，數據指標是其上市11年來(lái)的最好成績(jì)。

財報顯示，2018年安踏營(yíng)收首次超過(guò)200億元，達241億元，同比增長(cháng)44.4%。這個(gè)增速是安踏上市以來(lái)最好的成績(jì)，過(guò)去10年里安踏的營(yíng)收增速大多在20%左右。在掙錢(qián)能力方面，安踏去年經(jīng)營(yíng)溢利57億元，同比增長(cháng)42.9%。毛利率同比提升3.2個(gè)百分點(diǎn)至52.6%。

從一個(gè)晉江小廠(chǎng)，到中國最大的體育用品集團公司，與耐克、阿迪達斯共躋全球三強；從2009年的40億港幣，9年市值飆升至1030億港元，成為第一個(gè)市值突破千億大關(guān)的國產(chǎn)品牌；從關(guān)店2000家到開(kāi)店12000家，穩坐國內本土運動(dòng)品牌市場(chǎng)份額頭把交椅。25年來(lái)，安踏不斷挑戰著(zhù)自身極限。

從國內火到海外，安踏早已不是你認識的那個(gè)安踏，在“晉江系”紛紛凋零的今天，安踏以另一番盎然姿態(tài)，打出了漂亮的翻身仗。

01

從晉江潮中沖出的草莽企業(yè)

泉州晉江，這個(gè)人口不足百萬(wàn)的小縣城，卻孕育出了安踏、特步、361°等一眾國產(chǎn)體育品牌，影響了中國乃至整個(gè)世界制鞋業(yè)格局。而晉江人更牛逼，赤手空拳就敢往風(fēng)口撲，丁世忠便是其中的杰出代表。

從小耳濡目染的丁世忠對經(jīng)商有著(zhù)本能的熱愛(ài)和天賦，本著(zhù)“愛(ài)拼才會(huì )贏(yíng)”的信念，1987年，剛滿(mǎn)17歲的丁世忠帶著(zhù)家鄉鞋廠(chǎng)的600雙鞋，孤身來(lái)到北京，開(kāi)始了傳奇式的“北漂生涯”。

在“大康鞋城”租下一個(gè)柜臺后，王府井商場(chǎng)成了丁世忠的目標。但一個(gè)初出茅廬的毛頭小子，要拿下當時(shí)北京數一數二的銷(xiāo)售通道，豈是一個(gè)“難”字了得。丁世忠也不管旁人的冷言冷語(yǔ)，逮著(zhù)機會(huì )就介紹起晉江產(chǎn)品的優(yōu)勢，連續一個(gè)月，天天如此，憑著(zhù)這股韌勁，丁世忠最終攻堅成功。此后不到2年，丁世忠的鞋已遍布北京所有大型商場(chǎng)。

在北京的所見(jiàn)所聞，讓丁世忠的“品牌”意識開(kāi)始覺(jué)醒。一次走訪(fǎng)市場(chǎng)時(shí)，丁世忠發(fā)現，當時(shí)市面上比較有名的“青島雙星”、上海“狼牌”等同類(lèi)產(chǎn)品有相當一部分在晉江生產(chǎn)，同樣的質(zhì)量，雙星可以賣(mài)100元，晉江只能20元封頂，定價(jià)高了根本賣(mài)不動(dòng)。

原因在于：人家的是名牌，整個(gè)晉江的鞋全是雜牌。這種“不公平”，激起了丁世忠的好勝心，帶著(zhù)在北京4年賺得的40萬(wàn)元，丁世忠踏上了返鄉之路，決意親手創(chuàng )辦出一個(gè)馳名品牌。

1994年，“安踏制鞋廠(chǎng)”成立，丁世忠任總經(jīng)理，這一年，他才剛剛21歲，便已展現出過(guò)人的商業(yè)才華，其對時(shí)局的精準把握及眼光的前瞻性，讓“安踏”在數次風(fēng)浪中得以屹立不倒。

初時(shí)，“安踏”和其他晉江鞋廠(chǎng)并無(wú)不同，都是承接海外訂單，做貼牌產(chǎn)品，在單子滿(mǎn)天飛的情況下，丁世忠看到了背后的風(fēng)險。

在公司會(huì )議上，不少股東認為，貼牌利潤豐厚，應作為“安踏”今后的發(fā)展道路，這種說(shuō)法遭到了丁世忠的強烈反對。丁世忠反問(wèn)：“我們可以做的國外市場(chǎng)無(wú)非就是東歐、南美，而它們加起來(lái)都沒(méi)有中國的市場(chǎng)大，不熟悉當地情況的安踏永遠只能為他人做嫁衣，為何不立足國內，創(chuàng )造出真正屬于自己的品牌？”

很快，蟄伏已久的安踏，就迎來(lái)了第一次蛻變。當多數企業(yè)還滿(mǎn)足于接單生產(chǎn)時(shí)，丁世忠已在大舉開(kāi)拓國內市場(chǎng)，建立零售網(wǎng)絡(luò )。等到1997年?yáng)|南亞金融危機爆發(fā)時(shí)，海外訂單銳減，大批鞋廠(chǎng)紛紛倒閉，在全國布局銷(xiāo)售渠道的安踏則成功逃過(guò)一劫。

時(shí)間來(lái)到1999年，為了讓安踏真正名揚天下，丁世忠決定“豪賭”一把，押上半數身家，以80萬(wàn)元（彼時(shí)北京房?jì)r(jià)才2000元/平）天價(jià)邀請“乒乓王子”孔令輝作為代言人，開(kāi)創(chuàng )了國內品牌廣告先河。

對于丁世忠的這招“險棋”，同行震驚之余，也大有看笑話(huà)的架勢。讓丁世忠最擔心的事還是發(fā)生了，廣告打出去2個(gè)月之久，卻未見(jiàn)任何成效。要想讓消費者知道安踏簽下了孔令輝，還必須掏300萬(wàn)上央視，壓下整個(gè)安踏內部的反對之聲，丁世忠再次孤注一擲，拿下了CCTV-5的廣告播放權。

這一次，同樣是兩個(gè)月后，全國經(jīng)銷(xiāo)商蜂擁而至，搶著(zhù)排隊提貨，安踏名聲大噪，銷(xiāo)量直線(xiàn)上漲。到2000年，孔令輝奪得大滿(mǎn)貫，再度喊出“我選擇，我喜歡”的廣告詞時(shí)，安踏的年銷(xiāo)售額突破了3億大關(guān)。嫉妒紅了眼的同行紛紛效仿，晉江迅速冒出1400多個(gè)品牌，開(kāi)始瘋狂找代言，CCTV-5一度被戲稱(chēng)為“晉江頻道”。

深謀遠慮的丁世忠并未過(guò)多沉浸于當前的勝利，而是早早部署起下一步。丁世忠認為，要走得更遠，就要把“安踏”定位為一個(gè)真正的體育用品品牌。于是乎，安踏開(kāi)始了第二次蛻變。

2001年，“安踏”由生產(chǎn)單一運動(dòng)鞋過(guò)渡到生產(chǎn)體育用品，產(chǎn)品結構擴展到運動(dòng)鞋、運動(dòng)服裝、帽襪、箱包等；同時(shí)重新打造“安踏”的店鋪模式――體育用品專(zhuān)賣(mài)店。

2003年開(kāi)始，“安踏”走上了專(zhuān)業(yè)體育品牌建設之路――與專(zhuān)業(yè)體育運動(dòng)相結合打造品牌。隨著(zhù)對中學(xué)生、大學(xué)生籃球聯(lián)賽特別是對CBA的投入，“安踏”的專(zhuān)業(yè)形象越來(lái)越清晰，品牌內涵也得到成功提升。

2007年7月10日，“安踏”由家族企業(yè)向公眾企業(yè)轉型，邁向了更廣闊的資本市場(chǎng)——安踏體育在香港聯(lián)交所掛牌上市，面向全球發(fā)售6億股，僅公開(kāi)發(fā)售部分錄得183倍超額認購，一度創(chuàng )下中國體育用品行業(yè)的融資金額最高紀錄。

2009年6月，和當初簽下孔令輝的“冒險”如出一轍，丁世忠再砸7億，成為中國奧委會(huì )合作伙伴。2012年倫敦奧運，丁世忠不惜血本，以微弱優(yōu)勢戰勝李寧，贏(yíng)得了為中國奧運軍團打造“冠軍龍服”的資格。至此，安踏的發(fā)展算得上有驚無(wú)險，順風(fēng)順水。

但物極必衰，北京奧運后，中國各大體育品牌開(kāi)始瘋狂擴張，通過(guò)不斷開(kāi)設新店來(lái)拉動(dòng)增長(cháng)，“大躍進(jìn)”帶來(lái)庫存積壓等一系列后遺癥，加之國際體育品牌對華銷(xiāo)售戰略逐步從高端向平民轉變，國產(chǎn)體育用品低價(jià)優(yōu)勢不再，內外競爭壓力越來(lái)越大。2012年“關(guān)店潮”大面積爆發(fā)，安踏的營(yíng)收也在這一年下跌了20%。

盛世之下，危局已來(lái)。“閉著(zhù)眼睛都掙錢(qián)的時(shí)代結束了，深耕時(shí)代來(lái)臨了。”丁世忠迅速做出選擇：轉型，必須轉型！這是安踏最重要的一次蛻變，使得安踏成為第一個(gè)走出行業(yè)危機，并完成品牌升級，因此坐穩老大地位的“幸運兒”。

02

化危機為轉機終成國貨第一

從品牌批發(fā)商轉型為品牌零售商，這一步關(guān)乎安踏的生死存亡，成則揚名立萬(wàn),敗則灰飛煙滅。

看起來(lái)好像只是模式不同，但兩者在理念上實(shí)則有著(zhù)天壤之別。批發(fā)型的公司，貨出倉庫，即完成銷(xiāo)售；零售型公司，需要一切行為以消費者需求為導向，從內而外打破技術(shù)和渠道等壁壘，創(chuàng )造最佳的品牌體驗。

兩年里，丁世忠走遍了幾乎中國所有的地級市，在拉網(wǎng)式踩點(diǎn)后，丁世忠開(kāi)始了“換血”式自救：變革訂貨方式、降低經(jīng)銷(xiāo)商拿貨折扣及財務(wù)補貼，調低并控制訂單數量，通過(guò)電商渠道幫助經(jīng)銷(xiāo)商處理庫存等。

同時(shí)，安踏要求所有的店面都必須安裝ERP系統，以及時(shí)了解店面的銷(xiāo)售信息，提供精準的訂貨指引，防止庫存積壓。過(guò)去，安踏更看重門(mén)店數量，最高時(shí)達到8075家，反思過(guò)后，丁世忠更看重有盈利能力的有效店，對于銷(xiāo)售不佳的店面，則要求關(guān)閉。

在丁世忠的“狼性”帶領(lǐng)下，整個(gè)安踏煥然一新，逐步實(shí)現了管理的國際化、標準化和系統化，在2014年上半年重回升勢，實(shí)現營(yíng)業(yè)收入41.2億元，同比增長(cháng)22.4%，率先“跑”出全行業(yè)低谷，2015年躍升為業(yè)內首個(gè)破百億營(yíng)收的企業(yè)。

雖然勢頭正猛，但丁世忠認為，此時(shí)的安踏面臨著(zhù)更為嚴峻的問(wèn)題：品牌力不足。百億不過(guò)是個(gè)開(kāi)始，安踏的未來(lái)目標是2020年超越阿迪達斯，不做中國的耐克，要做世界的安踏。

從前，安踏一直強調自己在提供性?xún)r(jià)比高的產(chǎn)品，想要扭轉消費者心中的“中低端品牌”形象并不容易。老大哥“李寧”便是前車(chē)之鑒，為了對客戶(hù)群重新定位，李寧的服裝產(chǎn)品價(jià)格上漲幅度超過(guò)17.9%，但在產(chǎn)品定位方面，卻一直搖擺不定，在大量流失原有的70后、80后老客戶(hù)后，欲博出位的李寧并未抓住90后的心。

但如果固守現有市場(chǎng)，終會(huì )于不久的將來(lái)陷入瓶頸。面對兩難境地，丁世忠索性另辟蹊徑，交出了一份令人稱(chēng)奇的答卷。

1.多品牌戰略

丁世忠認為，靠主品牌產(chǎn)品的創(chuàng )新完成品牌升級，極其吃力不討好。因而，安踏選擇通過(guò)收購國際品牌來(lái)拓展高端品牌，以此來(lái)把市場(chǎng)份額做大，而非將母品牌直接上移。

2008年，安踏推出附屬品牌ANTAKIDS，進(jìn)軍中國童鞋市場(chǎng)；2009年，安踏收購意大利高端時(shí)尚體育用品品牌斐樂(lè )（FILA）；同年，安踏與迪桑特（Descente）、伊藤忠成立合資公司，獨家分銷(xiāo)迪桑特產(chǎn)品，主打滑雪產(chǎn)品。

通過(guò)針對不同客戶(hù)群的矩陣覆蓋，從大眾到高端市場(chǎng)，從功能性到時(shí)尚休閑體育用品，以及從成人到兒童不同年齡層的消費者，安踏均能滿(mǎn)足各種特定的需求。

財報證實(shí)了丁世忠多品牌戰略的正確性：FILA在過(guò)去5年維持了40%左右的零售增速，受FILA業(yè)務(wù)推動(dòng)，2017上半年安踏銷(xiāo)售同比猛漲50%，占總體銷(xiāo)售額的25%。

截至2017年年底，安踏旗下的門(mén)店數量首次突破一萬(wàn)家。其中包括9467家安踏品牌門(mén)店，1086家FILIA門(mén)店以及64家迪桑特門(mén)店。

2.全渠道布局

耗時(shí)三年，丁世忠從經(jīng)銷(xiāo)商手中收回所有門(mén)店，改為直營(yíng)模式，同時(shí)重新進(jìn)行設計和陳列，提升時(shí)尚元素，配備智能化人臉識別系統，門(mén)店形象不斷升級，到今天已經(jīng)是第8代。

根據不同消費者的購物喜好，安踏完成了對百貨公司、街鋪、奧特萊斯、電商等全渠道布局。

對于實(shí)體店鋪，主要通過(guò)全面的監察系統以提升運營(yíng)效率，此外，安踏正著(zhù)力打造高效供應鏈，新物流中心已投入運營(yíng)，可及時(shí)回應消費者需求和提升營(yíng)運效率；電商方面，除旗下各品牌的官方網(wǎng)上商城外，安踏與天貓、京東、唯品會(huì )等已達成深度合作。

通過(guò)以“消費者為中心”，安踏在零售終端不斷提升用戶(hù)體驗，實(shí)踐“人、貨、場(chǎng)”的新零售思路，由點(diǎn)及面再到空間一體化，這是丁世忠下的一盤(pán)大棋。

3.注重創(chuàng )新研發(fā)

近年來(lái)，安踏科研活動(dòng)成本占銷(xiāo)售成本比重一直在5%以上，為國內運動(dòng)品牌最高，比重與耐克、阿迪相仿，在全球設有5大研發(fā)設計中心，包括百名來(lái)自12個(gè)不同國家和地區的科研專(zhuān)家。據國家專(zhuān)利局數據顯示，安踏擁有專(zhuān)利數量876項，遠高于國內同行業(yè)競爭對手水平(300-400項左右)，并且每年至少有3-5個(gè)新科技誕生。

比如，安踏自主研發(fā)的短道速滑比賽服，結合了Dyneema科技，是世界上最輕最透氣的速滑比賽服，該技術(shù)斬獲“ISPO全球設計大獎”，也是助力武大靖奪得平昌冬奧會(huì )金牌的“戰袍”。

在科技運用上，安踏遙遙領(lǐng)先，在時(shí)尚感上安踏更是一路開(kāi)掛。丁世忠重金挖來(lái)阿迪達斯的前高級設計總監，標志性產(chǎn)品KT3首發(fā)火爆，引發(fā)美國千人排隊的搶購熱潮，成為現象級產(chǎn)品。安踏與NASA美國國家航空航天局推出的SEEED系列產(chǎn)品，上線(xiàn)兩小時(shí)就售出一萬(wàn)雙，供不應求。

崛起中的安踏正在“改潮換代”。丁世忠說(shuō)，未來(lái)，安踏還要繼續做好“創(chuàng )新升級”，真正走出中國民營(yíng)體育企業(yè)的輝煌道路。

03

寫(xiě)在最后

丁世忠身上似乎永遠不缺危機意識，縱觀(guān)安踏的發(fā)展之路，他總能先人一步，領(lǐng)跑全局。

今年，丁世忠又提出中期目標：到2025年流水1000億元，未來(lái)成為多品牌的、世界級的體育用品公司。

丁志忠的下一張牌到底會(huì )怎么打，尚且還無(wú)人能猜到，但肯定的是，一定又是一張“王炸”。

本文來(lái)源于快刀財經(jīng)，作者：朱末。

快刀財經(jīng)　 朱末