現在，它的市值僅僅4億港元之多，距離7年前超過(guò)170億港元的市值相去甚遠。

2012年處于巔峰時(shí)期的達芙妮或許沒(méi)有想到，那一年會(huì )成為自身命運的轉折點(diǎn)，因為從那一年之后，這家“大眾鞋王”再也沒(méi)能夠重新振作。

2019年4月15日，達芙妮交出了史上最為糟糕的年度業(yè)績(jì)：根據2018年年財務(wù)報告，該公司營(yíng)業(yè)額為41.3億港元，同比下滑20.8%，毛利為20.6億港元，同比下滑25.1%，經(jīng)營(yíng)虧損7.9億港元，較上一年虧損額有所加大（上一年經(jīng)營(yíng)虧損為6.888億港元）。

現在，它的市值僅僅4億港元之多，距離7年前超過(guò)170億港元的市值相去甚遠。它的核心品牌店鋪數目則繼續關(guān)閉，僅過(guò)去一年就關(guān)閉了接近1000家。

斷腕只是達芙妮自救術(shù)之一，這家時(shí)裝女鞋還在謀求更加多維的轉身。4月25日，達芙妮國際董秘處負責人向經(jīng)濟觀(guān)察報表示，近年達芙妮已經(jīng)在向運動(dòng)休閑市場(chǎng)延伸，與此同時(shí)，為強化電商業(yè)務(wù)，從今年開(kāi)始，達芙妮為電商開(kāi)辟了專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品研發(fā)通道。達芙妮的實(shí)體店則在進(jìn)一步從街邊和賣(mài)場(chǎng)向購物中心轉移。

達芙妮早幾年就已意識到，時(shí)代變了，消費者變了。只是，在業(yè)內人士看來(lái)，這轉身的動(dòng)作來(lái)的遲緩。

“它不是不知道危機，只是一直沒(méi)有進(jìn)行適時(shí)的調整?；蛘哒f(shuō)，由于暫時(shí)的挫折和失敗，失去了調整的勇氣或者慌亂了陣腳，從而慢下了腳步。剛性、慣性以及眼光的遮蔽，使得曾經(jīng)輝煌的企業(yè)喪失了創(chuàng )新求變或者追求創(chuàng )新的能力。”上海財經(jīng)大學(xué)教授崔麗麗向經(jīng)濟觀(guān)察報分析認為，“任何一個(gè)時(shí)代都不缺乏那些從神壇跌落的企業(yè)案例，膠片時(shí)代的柯達、智能手機時(shí)代的諾基亞都是如此，這不過(guò)又是一個(gè)令人遺憾的故事。”

店鋪策略的轉變

“大眾鞋王”達芙妮接下來(lái)很可能還將繼續收縮它的零售網(wǎng)絡(luò )，這指的是數量龐大的實(shí)體店——盡管在過(guò)去一年內，這家知名女鞋品牌已經(jīng)又關(guān)閉了接近1000家線(xiàn)下店鋪。“達芙妮的線(xiàn)下零售渠道將繼續向購物中心轉移，在此之前，我們過(guò)多地出現在街邊店和大賣(mài)場(chǎng)。”2019年4月24日，達芙妮國際證券事務(wù)處負責人向經(jīng)濟觀(guān)察報表示。

上述負責人介紹，這樣的戰略從2017年即已開(kāi)始，這源于達芙妮對于中國女鞋市場(chǎng)消費習慣、消費行為的判斷：中國人的消費喜好在過(guò)去幾年間發(fā)生了重大的轉變，和街邊店、賣(mài)場(chǎng)相比，人們現在更樂(lè )意去往大型購物中心。

達芙妮過(guò)去長(cháng)達5年的業(yè)績(jì)滑落，已經(jīng)表明生活時(shí)尚領(lǐng)域的消費者正在經(jīng)歷這樣的轉變。

2012年，達芙妮的營(yíng)收和利潤攀上了它誕生以來(lái)的最高峰?；谝廊惶幵谠鲩L(cháng)通道中的業(yè)績(jì)，達芙妮在當年對外宣布：“配合公司的長(cháng)遠發(fā)展戰略,本集團繼續穩步擴大于中國的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò ),并以開(kāi)設核心品牌‘達芙妮’及‘鞋柜’直營(yíng)店為重心。”

根據當年的官方數據，達芙妮核心品牌凈增加880個(gè)直營(yíng)銷(xiāo)售點(diǎn)，加盟商則減少了13家，直營(yíng)店鋪比例由上一年的81%上升至當年的85%。

達芙妮公司向經(jīng)濟觀(guān)察報表示，此舉意在強化公司對于品牌的管控，在彼時(shí)市場(chǎng)表現良好的時(shí)期，這是對公司更為有利的選擇。

崔麗麗認為，直營(yíng)對企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金、人員、庫存可控，但成本較高，這種模式在企業(yè)資金充裕時(shí)一般不會(huì )暴露太多問(wèn)題；加盟模式可以迅速擴展規模，特別是在企業(yè)不熟悉的地區可以投石問(wèn)路，不足之處在于資金、人員、庫存不可控。

歷史財報顯示，2013年，達芙妮業(yè)績(jì)開(kāi)始出現下滑，不過(guò)，其實(shí)體店的數量依然在繼續增長(cháng)，并最終在2014年達到了它的最高峰——這一年，達芙妮的實(shí)體店數量達到6402家店鋪。與此同時(shí)，其直營(yíng)店的比例在進(jìn)一步擴大，到2018年年末，達芙妮直營(yíng)店的比例已經(jīng)達到90%以上。達芙妮前述負責人表示，這樣的重資產(chǎn)給企業(yè)帶來(lái)了更重的負擔。

達芙妮門(mén)店急劇擴張的10年，也是中國房?jì)r(jià)上漲最為兇猛的10年，與此同時(shí)，數量龐大的實(shí)體店以及生產(chǎn)工廠(chǎng)所依賴(lài)的人力成本也在急劇地增加。

崔麗麗認為，在企業(yè)處于經(jīng)營(yíng)狀況較好的時(shí)期，進(jìn)行業(yè)務(wù)擴張有可以預期的收益，此時(shí)盈虧平衡不是問(wèn)題，因此更傾向于自己掌握主動(dòng)權而弱化加盟方式。但依然需要注意控制直營(yíng)的比例。“事實(shí)上，2012年，中國電商‘雙11’已經(jīng)走過(guò)了3年的時(shí)間。從趨勢看的話(huà)電商肯定是重要的發(fā)展方向，線(xiàn)下渠道保持那么高的直營(yíng)比例，風(fēng)險肯定比較大。”崔麗麗說(shuō)。

電商拯救計劃

達芙妮正在實(shí)施一輪新的電商拯救計劃。

4月24日，達芙妮國際證券事務(wù)負責人向經(jīng)濟觀(guān)察報透露，目前，達芙妮的電商團隊現在正在聯(lián)合研發(fā)設計部門(mén)，設計研發(fā)專(zhuān)門(mén)針對線(xiàn)上的產(chǎn)品。“這一計劃籌劃于2018年下半年，2019年進(jìn)入實(shí)施。”上述人士說(shuō)，“消費的群體還是不一樣，相較于線(xiàn)下消費群體，線(xiàn)上消費者普遍更為年輕化。”

2018年，達芙妮“其他品牌業(yè)務(wù)”營(yíng)業(yè)額下降約20.6%至 5.8億港元，占其總營(yíng)收的14%，電商業(yè)務(wù)包含在“其他品牌業(yè)務(wù)”中。達芙妮證券事務(wù)部負責人表示，達芙妮過(guò)去這些年中，電商業(yè)務(wù)占總營(yíng)收的比例在5—10%之間。

崔麗麗認為，達芙妮的線(xiàn)上營(yíng)收占比確實(shí)比較小，一個(gè)有可持續發(fā)展空間的消費類(lèi)品牌，電商渠道和線(xiàn)下渠道比例不應該如此懸殊。

不過(guò)，對于依靠實(shí)體店經(jīng)營(yíng)起家的鞋履企業(yè)來(lái)說(shuō)，轉向線(xiàn)上并不是一件毫無(wú)挑戰的事。

早在2010年之前，達芙妮就已經(jīng)入駐天貓，其后和京東、好樂(lè )買(mǎi)、唯品會(huì )等數十家線(xiàn)上銷(xiāo)售平臺達成合作。但此后，達芙妮砸下了3000萬(wàn)人民幣選擇投資成立于2009年的“耀點(diǎn)100”，為此，達芙妮甚至關(guān)閉了京東、樂(lè )淘和好樂(lè )買(mǎi)等優(yōu)勢電商分銷(xiāo)渠道，不幸的是，2010年5月份進(jìn)入試運營(yíng)的“耀點(diǎn)100”，兩年后因資金鏈斷裂停止了運營(yíng)。

“耀點(diǎn)100”的失敗，給達芙妮的電商業(yè)務(wù)帶來(lái)重大一擊。直到2013年，達芙妮在其年報中才重新重視起電商的發(fā)展。不過(guò)，此時(shí)，鞋履品牌的電商競爭已經(jīng)進(jìn)入更加激烈的時(shí)期。

崔麗麗認為，傳統時(shí)尚消費品牌在中途轉向線(xiàn)上渠道的過(guò)程中，會(huì )存在轉型上的困難，這會(huì )體現在認知、戰略和人才等多個(gè)方面。

“首先是看不懂電商，傳統行業(yè)管理、運營(yíng)的烙印太深刻，對新興的商業(yè)渠道和商業(yè)邏輯看不明白，對于新商業(yè)形態(tài)的重要性也就無(wú)法提高到一定程度，過(guò)去很多傳統的人認為電商就是把線(xiàn)下店的商品拿到線(xiàn)上進(jìn)行銷(xiāo)售，實(shí)際上失之毫厘、差之千里，真正的全渠道銷(xiāo)售對于不同渠道所銷(xiāo)售的產(chǎn)品的定位都會(huì )有較為明顯的差異，采用的傳播手法、促銷(xiāo)手段都會(huì )相應的進(jìn)行調整；再者，高層管理人員看不明白電商的商業(yè)邏輯，也就不可能產(chǎn)生靠譜的戰略，加之在現有主流市場(chǎng)的利潤誘惑下，多數企業(yè)居安不思危，新業(yè)務(wù)也當然不會(huì )受到足夠的重視和投入。”崔麗麗分析說(shuō)。

失靈的市場(chǎng)戰略

正如達芙妮很早意識到的那樣，中國的消費者和市場(chǎng)環(huán)境一直在變。

2013年之后，運動(dòng)鞋服市場(chǎng)進(jìn)入了復蘇期，融合功能性與時(shí)尚性的品牌迅速獲得了市場(chǎng)的認可，帶動(dòng)其在鞋類(lèi)總消費中的占比不斷提升，與此同時(shí)，傳統鞋類(lèi)（含時(shí)尚男鞋、女鞋等）消費規模出現下降。

盡管近年被市場(chǎng)詬病未能精準抓住客戶(hù)的消費心理，但達芙妮在這方面一直希冀有所作為。

一個(gè)顯著(zhù)的變化是，你可以在昔日只做時(shí)裝女鞋的店鋪中看到運動(dòng)休閑鞋了。達芙妮證券事務(wù)部負責人告訴經(jīng)濟觀(guān)察報，這是源于中國市場(chǎng)的時(shí)尚偏好在過(guò)去幾年中的轉變：比起從前大受歡迎的淑女風(fēng)，年輕一代越來(lái)越熱衷于舒適、隨性的運動(dòng)休閑風(fēng)格。

在此次的年報中達芙妮也表示，公司在致力于強化產(chǎn)品研發(fā)，重點(diǎn)放在時(shí)尚、舒適的運動(dòng)休閑鞋，亦將擴大其產(chǎn)品范圍，以滿(mǎn)足不同需求的顧客，適應快速變化的消費者偏好和消費模式。

但達芙妮依然未能收獲口碑。2018年，按照撤店的比例，一線(xiàn)、二線(xiàn)、三線(xiàn)以及四至六線(xiàn)城市的收縮比例依次為30.2%、30.9%、23.5%和24%。這組數字說(shuō)明，達芙妮品牌的滑落，來(lái)自于所有業(yè)務(wù)市場(chǎng)的表現欠佳，這其中，一二線(xiàn)城市會(huì )更為嚴重。

達芙妮公司高管張智喬此前在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)表示：“達芙妮沒(méi)辦法完全成為一個(gè)時(shí)尚品牌，它的歷史品牌價(jià)值還是有性?xún)r(jià)比的大眾女鞋，市場(chǎng)沒(méi)辦法完全推翻。”

崔麗麗認為，在達芙妮業(yè)績(jì)和品牌共同隕落的七年當中，可以看到的是它的迷失。換言之，在拼殺激烈的全新環(huán)境下，達芙妮祭出的是一套被動(dòng)、混沌的市場(chǎng)戰略。“品牌定位、產(chǎn)品設計、銷(xiāo)售政策、渠道策略，都歸咎于市場(chǎng)戰略。在新興商業(yè)業(yè)態(tài)中，我們說(shuō)的新零售更會(huì )從與客戶(hù)所有的觸點(diǎn)去考慮店鋪的裝修、品牌IP、傳播、服務(wù)流程等一系列內容。當然，如果沒(méi)有數字經(jīng)濟時(shí)代的思維方式，延續過(guò)去的老路子方式去操作的話(huà)必然會(huì )收到市場(chǎng)的教訓。”崔麗麗表示。

換言之，所有市場(chǎng)戰略失靈的背后，終究是對消費者的不理解。

本文來(lái)源于經(jīng)濟觀(guān)察報，作者：李紫宸、王彤月