“新秀麗的國際旅行超大號箱子和國內(nèi)旅行大號箱子，兩樣在北京買大概要9000塊錢，你猜在這兒買多少錢？”

這是若干年前，獵豹CEO傅盛在美國出差時，問雷軍的一個問題。

雷軍的回答是四五千。

“錯，只要150美金，人民幣900塊錢，國內(nèi)十分之一的價格。”

多年以后，雷軍回憶，當(dāng)時聽到這個價格，震撼無以言表。后來，他仔細(xì)研究了美國這家出售新秀麗箱子的零售公司，如獲至寶，而這家公司經(jīng)營模式的精髓更是被雷軍引入了他一手創(chuàng)辦的小米。

這家公司，就是大名鼎鼎的零售巨頭Costco，中文名字叫“好市多”。

事實(shí)上，不僅雷軍，就連巴菲特都對Costco鐘愛不已。早在上世紀(jì)90年代，巴菲特就開始買入Costco的股票了，他的死黨查理·芒格更是笑稱——Costco是“最想帶進(jìn)棺材的企業(yè)”。

那么，Costco究竟有何魅力，能讓巴菲特、芒格和雷軍如此著迷？我們從中能獲得哪些啟示？請看下文分解。

“奇葩”的Costco

對于我國消費(fèi)者而言，Costco這個名字或許較為陌生，但在美國卻是家喻戶曉。

這家全球最大的連鎖會員制倉儲量販店成立于1983年，彼時的沃爾瑪已發(fā)展了20年有余。

雖然起步稍晚，但自問世至今，Costco一直致力于為市場提供物美價廉的優(yōu)質(zhì)商品。

經(jīng)過多年的發(fā)展，截至2018財年，Costco已在全球設(shè)有762家門店，營收總額整體上逐年穩(wěn)步攀升，市值在1000億美元左右。在《財富》（Fortune）雜志評選的2018年世界500強(qiáng)排行榜中，Costco高居第35位，業(yè)內(nèi)地位僅次于沃爾瑪。

然而，就是這樣一家業(yè)績斐然的公司，在整個零售圈卻是“奇葩”一般的存在：

其一，追求商品低價。

通常情況下，想方設(shè)法提高利潤是企業(yè)永恒的目標(biāo)。如果一家公司不是琢磨著如何多賺錢，而是費(fèi)心竭力通過少賺錢來籠絡(luò)消費(fèi)者，可能不少人會認(rèn)為這家公司離關(guān)門不遠(yuǎn)了?？蒀ostco偏偏就愛做這個“冤大頭”，想方設(shè)法壓低商品價格是其一貫作風(fēng)。

最典型的例子是，30多年來，美國通貨膨脹翻了幾倍，可Costco的熱狗汽水組合套餐依然是1.5美元，燒雞仍是4.99美元，大片披薩是1.99美元，價格從未變過。

此外，Costco規(guī)定所有商品毛利率不得高于14%，一旦超過這一標(biāo)準(zhǔn)，便要上報董事會批準(zhǔn)。在面對外部供應(yīng)商時，倘若其商品在別的地方的定價，比在Costco的還低，那么這家供應(yīng)商的商品將永遠(yuǎn)不會再出現(xiàn)在Costco的貨架上。于是人們看到，Costco的平均毛利率長期只有7%，而一般超市的毛利率在15%~25%。

其二，不懼電商沖擊。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展成就了電商的壯大，同時也讓線下實(shí)體零售叫苦不迭。我國近幾年的超市百貨關(guān)店潮在此不贅述。就美國向來堅(jiān)挺的實(shí)體零售而言，也沒躲過來自線上力量的擠壓。

自2006年起，以亞馬遜為代表的電商強(qiáng)勢崛起，并不斷蠶食線下商超的生存空間。其中，老牌百貨勁旅西爾斯（Sears）在2006~2016年期間，市值縮水幅度高達(dá)96%，并于2018年宣告破產(chǎn)；家電巨頭百思買（Best Buy）和連鎖百貨巨頭梅西百貨（Macy's）都在不同程度上遭遇了市值縮水與被迫關(guān)店等煩惱。

當(dāng)線下零售滿目蕭然時，同樣主打?qū)嶓w店的Costco卻一直呈現(xiàn)出穩(wěn)健增長的態(tài)勢。從Costco的歷年公司公告中可以看到，除了2009財年外（受國際金融危機(jī)影響），近15個財年的營收總額幾乎從未停止過增長，而門店總數(shù)更是逐年遞增（參見圖1）。

其三，“佛系”的經(jīng)營風(fēng)格。

當(dāng)絕大多數(shù)商家千方百計地為消費(fèi)者提供“一站式”購物、追求商品種類齊全的時候，Costco似乎對此并不感冒。中泰證券研究報告顯示，Costco的SKU長期保持在3700個左右，而2018年美國零售行業(yè)平均SKU約為14000個，沃爾瑪?shù)腟KU超過了20000個。

在客戶方面，Costco非但不追求龐大的客戶規(guī)模，反而通過設(shè)定門檻來加以限制。最直接的表現(xiàn)是其嚴(yán)格的會員制，如果消費(fèi)者不辦理會員卡，就甭想在Costco的平臺上購物，即Costco只專注于為會員提供服務(wù)。

此外，在全球擴(kuò)張上，Costco也跟多數(shù)連鎖零售企業(yè)不大一樣。例如，沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)覆蓋全球27個國家，7-Eleven也在全球17個國家和地區(qū)擁有超過7萬家門店；反觀Costco，目前只在11個國家和地區(qū)開設(shè)了不到800家門店，其中有500多家還位于美國本土。

就是這樣“不走尋常路”的Costco，成了大佬們競相追捧與模仿的對象，背后必然有其耐人尋味之處。

獨(dú)特的會員制度

至此，可能會有人提出以下幾點(diǎn)疑問：

• “毛利率那么低，Costco是怎么活下來的？”
• “Costco有哪些過人之處？”
• “Costco為什么不怕來自電商的沖擊？”

我們不妨逐個進(jìn)行解答。

如前文所說，Costco崇尚的是商品的極致低價，仿佛Costco永遠(yuǎn)站在消費(fèi)者這一邊，想方設(shè)法地為顧客省錢。然而，企業(yè)終究不是慈善機(jī)構(gòu)，沒有任何一家公司是可以不要利潤的。由此看來，既然Costco商品零售板塊的利潤微薄，那么勢必會有其他的盈利點(diǎn)對此加以覆蓋。

而問題的關(guān)鍵，便在于Costco獨(dú)特的會員制度。

歸根結(jié)底，Costco的低價策略只是一種引流的手段，先讓消費(fèi)者成為Costco的粉絲，再將他們統(tǒng)統(tǒng)吸引到自己的“碗里”——消費(fèi)者想要享受Costco的服務(wù)，必須要成為Costco的會員。

一直以來，Costco將中產(chǎn)家庭作為目標(biāo)客戶。這些家庭是美國社會結(jié)構(gòu)中占比最大的群體，在消費(fèi)過程中格外關(guān)注商品的性價比，還會定期采購一家人所需的日常用品。正因?yàn)樵撊后w追求生活質(zhì)量且有穩(wěn)定消費(fèi)能力，故而他們中的相當(dāng)一部分人愿意成為Costco的會員，并從其平臺上選擇商品。而Costco則可以更加有的放矢地為自己的會員提供物美價廉的商品與一系列附加服務(wù)，從而避免會員的流失。

當(dāng)然，成為Costco的會員是需要繳納年費(fèi)的。目前，Costco的會員大體上分為三類：年費(fèi)60美元的普通金星會員，年費(fèi)60美元的商家會員，以及年費(fèi)120美元、返現(xiàn)2%的高級用戶卡。根據(jù)通貨膨脹率及市場情況的變化，Costco會對會員費(fèi)進(jìn)行不定期微幅調(diào)整。

值得注意的是，這些會員費(fèi)不僅是Costco盈利的重要抓手，更關(guān)系到Costco能否生存下去。不過，人們絲毫不用為此擔(dān)心，因?yàn)镃ostco早已擁有了一大群忠實(shí)穩(wěn)定的會員用戶。

2018年財報數(shù)據(jù)顯示，Costco在美國共有付費(fèi)會員5160萬人，如果結(jié)合美國人口普查Cesus的公開數(shù)據(jù)，2018年美國家庭數(shù)量約為1億2759萬，按一家持有一張Costco付費(fèi)會員卡來算，美國平均每10個家庭里就有4家是Costco的付費(fèi)會員。如果將統(tǒng)計范圍拓展至全球，那么Costco的會員已經(jīng)超過9000萬人。

更為重要的是，憑借長期以來的物美價廉，Costco深受消費(fèi)者喜愛，其會員續(xù)費(fèi)率超過90%，相當(dāng)于每個會員每年會為Costco貢獻(xiàn)一筆穩(wěn)定的利潤。

由此可見，獨(dú)特的會員制度讓Costco可以放心大膽地追求商品低價，這也側(cè)面造就了Costco堅(jiān)實(shí)的競爭壁壘。

極致的供應(yīng)鏈

話說回來，付費(fèi)會員制并非什么新鮮事物，如今各行各業(yè)的商家都在極力開拓會員，無論是國外的沃爾瑪、家樂福、亞馬遜，還是國內(nèi)的天貓、蘇寧等各路電商巨頭，概莫能外?？墒钦嬲燃鏑ostco這種程度的商家卻不多。

其實(shí)不難理解，Costco之所以會如此吸引消費(fèi)者并成功留住絕大多數(shù)會員，依靠的是商品的價格優(yōu)勢——畢竟，很少有商家有魄力去主動壓縮甚至舍棄來自商品的利潤空間。

那么問題來了：Costco是如何實(shí)現(xiàn)商品價格一降再降的呢？

答案在于其超強(qiáng)的供應(yīng)鏈能力。

前文說過，Costco商品的SKU長期保持在3700個左右的水平，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競爭對手和行業(yè)均值。不過，這也側(cè)面彰顯出Costco在選品時的“只求精，不求多”。

事實(shí)上，Costco在全球范圍內(nèi)擁有極為龐大的采購團(tuán)隊(duì)，這些采購專員要對產(chǎn)品的成本、物流運(yùn)輸與質(zhì)量優(yōu)劣等各個方面了如指掌，而所有上架的商品也都必須經(jīng)過管理層的挑選試用。此外，鑒于低SKU策略，Costco還要充分考慮商品的性價比，以此來挑選同品類中的頭牌商品或者具有爆款潛質(zhì)的商品上架。

不僅如此，在超低SKU的基礎(chǔ)上，Costco可以在有限的選品上，集中實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模的進(jìn)貨，并通過這種規(guī)模效應(yīng)來放大自身的議價能力，進(jìn)而為消費(fèi)者博取更低的價格。同時，Costco還大量使用自有品牌，進(jìn)一步鞏固了控制成本方面的優(yōu)勢。此外，在架的每類商品只有2~3種，均是同類商品中的高性價比品牌，相當(dāng)于Costco為到店消費(fèi)的顧客提前做了一輪精選，這就省去了顧客購物時再去花時間甄選商品的麻煩，降低了購物的時間成本。

精簡的商品類別不但有助于采購，還便于庫存管理。從年報中可以看到，Costco的庫存周期只有30天，大幅度低于沃爾瑪?shù)?3天，高效的庫存周轉(zhuǎn)直接帶來了經(jīng)營成本的降低。同時，根據(jù)中泰證券的研究報告，得益于其現(xiàn)金流優(yōu)勢帶來的超短應(yīng)付賬款周期（FY2018為33天，同期沃爾瑪為45天，亞馬遜100天）以及低SKU策略帶來的庫存周期壓縮，Costco在2018財年的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期僅為4天，顯著優(yōu)于行業(yè)平均水平。

當(dāng)然，Costco對于品牌供應(yīng)商的要求也是相當(dāng)高的。想要成為Costco的合作供應(yīng)商，必須經(jīng)過嚴(yán)格的審核：一來，要從專業(yè)考核、設(shè)計、質(zhì)量監(jiān)控、物流協(xié)助等方面考量供應(yīng)商；二來，供應(yīng)商必須承諾嚴(yán)格遵守交貨期以及具有履行該諾言的能力。同時，Costco還會為供應(yīng)商提供相應(yīng)的金融服務(wù)，加強(qiáng)與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系，盡可能保證與供應(yīng)商的互惠共贏。

綜上，正是這種“規(guī)模化采購+高效供應(yīng)鏈+品類嚴(yán)選”的模式，疊加其會員付費(fèi)制，讓Costco得到了穩(wěn)健良好的發(fā)展，并取得了今天的成就。

Costco帶來的啟示

除了上述種種之外，還有一點(diǎn)不能不提，那便是Costco在不遺余力地提高會員的消費(fèi)體驗(yàn)：

凡是在Costco平臺購物的顧客，只要對商品不滿意，可以不限時間地?zé)o理由退貨；

Costco業(yè)務(wù)范圍十分廣泛，除了商品零售外，還有加油站和汽車經(jīng)銷處，甚至可以為會員提供包括酒店預(yù)訂、機(jī)票購買以及租車在內(nèi)的旅行折扣；

Costco有自己的醫(yī)療中心，可以為會員做免費(fèi)的耳科檢查而不收取任何清潔或后續(xù)預(yù)約的費(fèi)用，在Costco買藥的價格同樣遠(yuǎn)低于市場價；

Costco還會通過詳盡而忠實(shí)的會員資料及購物數(shù)據(jù)記錄，對消費(fèi)者進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，進(jìn)而更深刻地洞悉會員的消費(fèi)行為，并有針對性地完善服務(wù)……

有人說，與其認(rèn)為Costco是一家零售超市，倒不如稱其為一家令人難以拒絕的“中介”，它不像沃爾瑪那樣通過商品差價來盈利，而是將會員費(fèi)作為利潤的重要來源，但也不會因顧客消費(fèi)額增多就提高會員費(fèi)。

某種意義上，Costco的經(jīng)營理念類似于一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)和共享經(jīng)濟(jì)的結(jié)合體，通過低SKU策略來增大進(jìn)貨規(guī)模、提升議價能力與降低運(yùn)營成本，同時將利益與眾多會員共享，并通過種種優(yōu)質(zhì)服務(wù)來提高用戶粘性，在促進(jìn)商品銷售的同時營造良好的口碑，進(jìn)而吸引更多新用戶成為會員，以此形成一個良性循環(huán)。

客觀地說，Costco的商業(yè)模式與主流零售模式不盡相同，但其理念中的許多內(nèi)容，依舊值得我們?nèi)W(xué)習(xí)與借鑒：

首先，要找準(zhǔn)市場定位。

根據(jù)市場營銷學(xué)的有關(guān)內(nèi)容，市場定位的實(shí)質(zhì)在于將此企業(yè)與其他企業(yè)嚴(yán)格區(qū)分開來，使顧客明顯感覺和認(rèn)識到這種差別，從而在顧客心中占有特殊位置。于Costco而言，其目標(biāo)客戶嚴(yán)格鎖定在中產(chǎn)家庭身上，進(jìn)而通過對這部分人群的深刻理解來提供相應(yīng)的服務(wù)。此外，包括國內(nèi)的拼多多、蘇寧拼購等平臺，聚焦于三線以下城市和地區(qū)，同樣取得了不俗的成績。所以，找準(zhǔn)市場定位，往往可以獲得事半功倍的效果。

其次，要用心服務(wù)好消費(fèi)者。

眼下，消費(fèi)者已經(jīng)成為一切商業(yè)價值活動的起點(diǎn)，這也在重構(gòu)著傳統(tǒng)的零售供求關(guān)系，生產(chǎn)、營銷、渠道和盈利模式都會不同以往。此時，經(jīng)營好人遠(yuǎn)比經(jīng)營好貨更加重要，而如何做到無限貼近消費(fèi)者，洞悉他們的偏好與需求，進(jìn)而不遺余力地提升他們的消費(fèi)體驗(yàn)，是每個零售商都必須考慮的問題。Costco在優(yōu)化會員體驗(yàn)方面的具體實(shí)踐，或許可以為市場帶來不錯的參考價值。

再次，要適當(dāng)?shù)貙W(xué)會“做減法”。

不難發(fā)現(xiàn)，為了集中資源建立競爭優(yōu)勢，Costco做了許多舍棄。而要確保這些舍棄帶來的損害大大低于競爭優(yōu)勢帶來的收益，并不是一件容易的事。因?yàn)檫@種模式幾乎注定了企業(yè)難以快速發(fā)展的命運(yùn)，甚至有可能在發(fā)展初期經(jīng)歷較長時間的虧損，直到積累足夠數(shù)量的會員才能“咸魚翻身”，況且還要一直保持商品的優(yōu)質(zhì)低價與良好的消費(fèi)體驗(yàn)。其間，絲毫的戰(zhàn)略搖擺或者迫于盈利及股東壓力開始為追求利潤而放松標(biāo)準(zhǔn)，都可能導(dǎo)致前功盡棄。也許正因?yàn)檫@樣，無數(shù)Costco的追隨者與模仿者都難以復(fù)制其發(fā)展之路。然而，一旦成功實(shí)施此戰(zhàn)略，在龐大基數(shù)的忠誠會員的保駕護(hù)航下，企業(yè)的經(jīng)營就會如同破繭成蝶一般越來越好。從這個角度看，適當(dāng)“做減法”也算是有舍才有得。

最后，要打造高效極致的供應(yīng)鏈。

Costco的實(shí)踐表明，零售商品真的是可以兼顧“物美”與“價廉”的，而背后的關(guān)鍵便在于供應(yīng)鏈能力。有研究表明，如果實(shí)施完整有效的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，那么可以收獲的效益將不是一點(diǎn)半點(diǎn)（參見下表）。與此同時，高效供應(yīng)鏈還有助于對市場變化快速響應(yīng)，提高上下游企業(yè)的整體合作效率。而這些都是提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。

其實(shí)換個角度看，Costco與會員之間更像是達(dá)成了某種契約：Costco盡可能最大化會員的利益，會員則預(yù)先支付定額的會員費(fèi)。雙方的這種互利互惠，要比“顧客就是上帝”的口號來得可靠實(shí)在得多——因?yàn)槲覀兯幍纳鐣?，本來就是由無數(shù)的契約搭建而成的，而人類相互合作的最大障礙，就是彼此利益不同。

或許，這才是巴菲特、芒格、雷軍極為推崇Costco的根源所在吧。

本文來源：蘇寧金融研究院，作者：付一夫