地租、電商、新零售三者的重重夾擊，即使是強如沃爾瑪的巨頭也招架不住了。

說(shuō)起世界級的超市巨頭，基本上所有人都會(huì )提到沃爾瑪和家樂(lè )福，特別是沃爾瑪，各大商學(xué)院關(guān)于沃爾瑪的成功案例教材可謂是汗牛充棟，但是就是這家被商學(xué)院們奉為典范的企業(yè)最近在中國卻過(guò)得并不舒心，這個(gè)大名鼎鼎的世界超市之王為什么會(huì )在中國節節敗退？

一、節節敗退的超市之王

根據《中國商報》的報道，2019年5月7日，沃爾瑪江西豐城人民路分店貼出公告稱(chēng)，該店將于5月14日起停止營(yíng)業(yè)。據了解，沃爾瑪豐城店于2010年12月23日開(kāi)業(yè)，是沃爾瑪在江西開(kāi)設的第八家分店，該店營(yíng)業(yè)面積約為11000余平方米，主營(yíng)生鮮食品、服裝、家電等，經(jīng)營(yíng)商品品種數量近兩萬(wàn)種。

據媒體不完全統計，截至今年4月底，沃爾瑪在中國關(guān)閉的大賣(mài)場(chǎng)門(mén)店數量已達到六家，撤出了五個(gè)城市——青島、海寧、麗水、濰坊、鎮江。而去年全年，沃爾瑪在中國才撤出了四個(gè)城市——蕪湖、唐山、紹興、哈爾濱。

但是，沃爾瑪的這種頻繁關(guān)店，甚至節節撤退卻不是今天一天的事情，從2016年開(kāi)始，沃爾瑪就基本上在中國開(kāi)始大量關(guān)店了。2016年當年關(guān)閉13家，2017年達到24家，2018年為21家，但是像最近這樣密集關(guān)閉不同城市的最后一家門(mén)店，直接撤出城市也是前所未有的。尤其是2019年，沃爾瑪在中國并沒(méi)有任何一家新門(mén)店開(kāi)業(yè)，這也就意味著(zhù)沃爾瑪在中國的節節敗退已經(jīng)成為一個(gè)無(wú)法逆轉的趨勢。

根據公開(kāi)市場(chǎng)的資料顯示，沃爾瑪成立于1962年，是世界強大的零售巨頭，也是世界500強企業(yè)，啟信寶數據顯示，沃爾瑪中國有限公司成立于1996年3月，注冊資金18.26億元，注冊于中國香港，同年進(jìn)入中國，在深圳開(kāi)設了第一家沃爾瑪購物廣場(chǎng)和山姆會(huì )員商店。

經(jīng)過(guò)20多年在中國的發(fā)展，擁有約10萬(wàn)名員工，經(jīng)營(yíng)多種業(yè)態(tài)和品牌，包括購物廣場(chǎng)、山姆會(huì )員商店、沃爾瑪惠選超市，在全國180多個(gè)城市開(kāi)設了400多家商場(chǎng)、約20家配送中心，累計服務(wù)顧客70億人次。

然而，就是這個(gè)大名鼎鼎的超市之王，卻在中國走了麥城，沃爾瑪到底遭遇了什么？

二、沃爾瑪是被誰(shuí)打敗的？

沃爾瑪的成功自不必說(shuō)，各大商業(yè)書(shū)籍都把沃爾瑪當作世界商業(yè)成功的代名詞，甚至是長(cháng)盛不衰、基業(yè)長(cháng)青的典范，但是沃爾瑪的問(wèn)題其實(shí)早就出現了，我們不妨把沃爾瑪的情況細細分析一下：

首先，傳統零售的電商基因匱乏。

我們縱觀(guān)沃爾瑪這將近60年的發(fā)展歷程就會(huì )發(fā)現，沃爾瑪的成功思路是非常明確的，這就是我們偉大的毛主席在革命戰爭年代所總結出來(lái)的“農村包圍城市“戰略。沃爾瑪在美國的選址基本上都集中在城市與鄉村的交界處或者高速公路的出口處，這里地價(jià)非常便宜，沃爾瑪可以用極低的價(jià)格獲取巨量的土地，從而構建起一個(gè)幾乎無(wú)所不包的百貨超市基地，從而借助規模經(jīng)濟優(yōu)勢對供應鏈進(jìn)行強有力的把控，有效地控制成本，將商品價(jià)格降到了傳統百貨商店難以想象的地步。

正是沃爾瑪的超低價(jià)格在美國吸引了大量的消費者來(lái)沃爾瑪購物，從而推動(dòng)沃爾瑪成為了家庭周末采購的必去之地。

但是，任何一個(gè)企業(yè)只要其有了非常成功的經(jīng)驗之后，大多數人都會(huì )有明顯的路徑依賴(lài)，這一點(diǎn)在沃爾瑪的身上其實(shí)也非常明顯，最大的路徑依賴(lài)就是對電商基因的匱乏。

在亞馬遜推出早期的時(shí)候，龐大的沃爾瑪從沒(méi)有把亞馬遜放在眼里，然而亞馬遜所代表的電子商務(wù)卻是未來(lái)真正的發(fā)展趨勢。截至北京時(shí)間2019年5月8日22時(shí)，沃爾瑪的市值僅有2874.49億美元，而當年的小不點(diǎn)亞馬遜已經(jīng)是市值9465.96億美元的龐然大物了，而中國電商巨頭阿里巴巴的市值也高達4668.39億美元，這種電商基因的匱乏，讓沃爾瑪雖然也有自己的電商，但無(wú)論在美國還是在中國都不是當地電商巨頭的對手。

其次，新零售時(shí)代的落后。

其實(shí)，沃爾瑪的用戶(hù)體驗在相當長(cháng)的一段時(shí)間內都是遠遠領(lǐng)先自己同時(shí)代的零售企業(yè)的，不僅超過(guò)了美國梅西百貨、西爾斯百貨為代表的百貨企業(yè)，更超過(guò)了中國改革開(kāi)放初期的幾乎所有百貨商場(chǎng)，但是這樣的領(lǐng)先優(yōu)勢沃爾瑪并沒(méi)有把它保持到新零售時(shí)代。

在新零售市場(chǎng)方興未艾的時(shí)候，沃爾瑪其實(shí)并沒(méi)有發(fā)現新零售會(huì )是對傳統零售商業(yè)模式的全面顛覆，然而當大量的線(xiàn)上流量涌入線(xiàn)下，形成了以盒馬鮮生、永輝新物種等為代表的新零售企業(yè)的時(shí)候，沃爾瑪其實(shí)已經(jīng)陷入了新零售+移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的汪洋大海。

雖然，沃爾瑪采用了增持京東股份，和騰訊進(jìn)行戰略合作等方式，希望可以借他人之力在新零售上有所作為。但是，沃爾瑪這樣的舉動(dòng)其實(shí)是有些并不徹底的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化，在其徹底拒絕了另一大互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里，甚至禁用支付寶之后，沃爾瑪在新零售市場(chǎng)上的布局感覺(jué)是被越拉越遠。

第三，沃爾瑪傳統優(yōu)勢的喪失。

如果說(shuō)電商給沃爾瑪帶來(lái)的是消費根源的分流，新零售給沃爾瑪帶來(lái)的是線(xiàn)下市場(chǎng)的激烈競爭，那么，沃爾瑪本身傳統優(yōu)勢的喪失似乎又成了他的另一個(gè)側面。

我們前面說(shuō)過(guò)，沃爾瑪的成功是來(lái)源于他借助極低的土地成本和極強的供應鏈控制能力所提供的低價(jià)。

然而，沃爾瑪在中國卻喪失了他的傳統優(yōu)勢，這就是中國超高速的城鎮化發(fā)展，中國的快速城市化，城市的規模急劇增大，讓原先選址在城市便宜邊緣的沃爾瑪在短時(shí)間內變成了城市的核心城區，這樣的結果就是店面地租的急劇攀升。城市的快速發(fā)展和級差地租高速增長(cháng)成為了一個(gè)雙螺旋循環(huán)，沃爾瑪很多門(mén)店的關(guān)門(mén)不僅是來(lái)自于市場(chǎng)的激烈競爭，更是來(lái)自于已經(jīng)負擔不起的房租增長(cháng)，沃爾瑪的傳統優(yōu)勢竟然變成了他的傳統劣勢。

因此，沃爾瑪在中國的敗退也就變得順理成章，地租、電商、新零售三者的重重夾擊，即使是強如沃爾瑪的巨頭也招架不住了。

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