2016年，實(shí)體經(jīng)濟和虛擬經(jīng)濟的碰撞到達頂峰。

被公眾視為實(shí)體代表的宗慶后，直言馬云的“五新”(新零售、新制造、新金融、新技術(shù)和新能源)除了新技術(shù)以外，其他都是胡說(shuō)八道。

隨后，馬云在浙商大會(huì )上“不是技術(shù)讓你淘汰，是落后思想讓你淘汰，是不愿意學(xué)習、自以為是讓你淘汰”的疑似隔空喊話(huà)，更是一石激起千層浪。

二人一度被認為就此結下了梁子。

然而，2017年9月，娃哈哈卻與阿里牽手，共同推出了共享服務(wù)信用亭。宗慶后也回應稱(chēng)自己與馬云沒(méi)有矛盾，雙方的合作是優(yōu)勢互補。

從碰撞到和解，微妙變化的背后，是娃哈哈的中年危機和布鞋首富宗慶后的磨礪、掙扎與蛻變。

“娃哈哈是我的整個(gè)人生，所有的夢(mèng)，一切的意義、價(jià)值、標簽和符號。它是我在這個(gè)世界上存在過(guò)的證明。”

如果沒(méi)有娃哈哈，宗慶后可能只是一個(gè)一生與貧窮作斗爭、郁郁不得志的普通人。也正因如此，他白手起家、一手締造娃哈哈王國的勵志故事才更加傳奇而動(dòng)人。

1978年，33歲的宗慶后跟著(zhù)知青返城大潮回到杭州，頂替退休的母親進(jìn)入工農校辦紙箱廠(chǎng)。此后10年間，他輾轉于幾家校辦企業(yè)，背著(zhù)工廠(chǎng)的產(chǎn)品擠上一趟又一趟綠皮火車(chē)，幾乎用腳丈量了整個(gè)中國市場(chǎng)。

深入市場(chǎng)一線(xiàn)的習慣從此伴隨他的一生。

改革開(kāi)放之初，商品經(jīng)濟的發(fā)展以前所未有的速度沖擊著(zhù)人們對生活的想象，但宗慶后的努力并沒(méi)有給生活帶來(lái)多大起色。一家6口人仍擠在十幾平米的屋子里，生活相當拮據。崔健的《不是我不明白》《一無(wú)所有》唱出了他們那代青年人的向往與苦悶。

1987年，42歲的宗慶后決定創(chuàng )業(yè)。他借了14萬(wàn)元，與兩名老師一起承包了連續兩年虧損的杭州上城區校辦企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)部。

此時(shí)的宗慶后早已錯過(guò)了創(chuàng )業(yè)的最佳年齡。身邊的朋友紛紛勸他不要沖動(dòng)，但他十分堅定，“你能理解一位42歲的中年人面對他一生中最后一次機遇的心情嗎?”

宗慶后拼了命地抓住這根救命稻草。他每天戴著(zhù)草帽、蹬著(zhù)平板車(chē)走街串巷，叫賣(mài)棒冰、文具，風(fēng)雨無(wú)阻。創(chuàng )業(yè)不易，為了發(fā)煤爐子用的“打火石”，他甚至會(huì )和隔壁的兄弟單位吵得不可開(kāi)交……

漸漸地，宗慶后意識到僅僅做代銷(xiāo)是沒(méi)有出路的。

送貨過(guò)程中，他發(fā)現很多孩子存在食欲不振、營(yíng)養不良的問(wèn)題，覺(jué)得這是個(gè)機會(huì )。1988年，在浙江醫科大學(xué)營(yíng)養學(xué)教授朱壽民的幫助下，國內第一款專(zhuān)為兒童設計的營(yíng)養液面世。宗慶后在報紙上公開(kāi)征集品牌名稱(chēng)。當時(shí)，《娃哈哈》這首兒歌紅遍大江南北。來(lái)信中，有人提議叫“娃哈哈”。宗慶后一錘定音。娃哈哈從此成了80、90后的童年烙印。

新產(chǎn)品上線(xiàn)之初，宗慶后手里只有10萬(wàn)元，可是杭州當地電視臺廣告開(kāi)價(jià)卻要21萬(wàn)元。宗慶后毫不猶豫，硬著(zhù)頭皮也要上。“喝了娃哈哈，吃飯就是香”這句經(jīng)典廣告詞很快傳遍千家萬(wàn)戶(hù)。

廣告打出去之后，第一個(gè)月娃哈哈就賣(mài)出了15萬(wàn)瓶。短短幾個(gè)月時(shí)間，娃哈哈的銷(xiāo)售額便達到488萬(wàn)元?？恐?zhù)廣告轟炸——招當地代理商——全面鋪貨的路子，娃哈哈創(chuàng )造了數不清的銷(xiāo)售奇跡。

此后，他兼并國營(yíng)老廠(chǎng)杭州罐頭食品廠(chǎng)，以“小魚(yú)吃大魚(yú)”在全國引起轟動(dòng)，推動(dòng)娃哈哈飛速擴張與成長(cháng)。1995年，娃哈哈年產(chǎn)值突破10億元，利稅總額達到1.8億元。到2002年底，娃哈哈在浙江以外的22個(gè)省市建立了30個(gè)生產(chǎn)基地，一年生產(chǎn)飲料323萬(wàn)噸，占全國飲料產(chǎn)量的16%。

靠著(zhù)多年跑市場(chǎng)培養的市場(chǎng)嗅覺(jué)，宗慶后主導的產(chǎn)品線(xiàn)每次都能準確踩中時(shí)代的節點(diǎn)。

到2013年，娃哈哈創(chuàng )下783億元的營(yíng)收紀錄，宗慶后三度登上“福布斯中國內地富豪榜”首位。

而在這將近30年的時(shí)間里，宗慶后既是董事長(cháng)，也是總經(jīng)理，而且不配秘書(shū)，不配副總，一人獨掌娃哈哈的日月乾坤，是娃哈哈的唯一大腦和絕對權威。

曾有媒體在采訪(fǎng)中問(wèn)宗慶后的女兒宗馥莉，“娃哈哈減去宗慶后等于什么?”

宗馥莉毫不猶豫：“等于零。”

2014年以后，中國快消行業(yè)的景氣轉弱。作為老牌快消龍頭的娃哈哈也陷入掙扎。

曾經(jīng)屢試不爽的成功經(jīng)驗，似乎失靈了。這令宗慶后有些措手不及。

1993年，娃哈哈的業(yè)務(wù)快速擴展到全國，產(chǎn)品供不應求，可是年底盤(pán)點(diǎn)時(shí)，宗慶后卻被經(jīng)銷(xiāo)商拖欠的貨款難住了。為了解決壞賬、三角債務(wù)等問(wèn)題，宗慶后提出聯(lián)銷(xiāo)體制度：用利益捆綁經(jīng)銷(xiāo)商，但必須先打款、后提貨;每年年底，娃哈哈的一級經(jīng)銷(xiāo)商還必須繳納第二年預測銷(xiāo)售額的10%作為保證金。

聯(lián)銷(xiāo)體制度甫一推出，便遭到了經(jīng)銷(xiāo)商乃至業(yè)務(wù)員的強烈反對。很多人覺(jué)得利益受損，跑到宗慶后的辦公室大哭大鬧，但向來(lái)說(shuō)一不二的宗慶后還是將政策推行了下去。

聯(lián)銷(xiāo)體制度奠定了娃哈哈集團龐大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )。宗慶后與近8000家經(jīng)銷(xiāo)商簽訂了聯(lián)銷(xiāo)體協(xié)議，迅速形成了“農村包圍城市”的營(yíng)銷(xiāo)格局。娃哈哈的新品，不出一周的時(shí)間，就可以從東北小鎮鋪到海南的小漁村。

作為營(yíng)銷(xiāo)驅動(dòng)型企業(yè)，聯(lián)銷(xiāo)體成就了娃哈哈多年的輝煌，還被美國哈佛商學(xué)院選作中國的渠道創(chuàng )新案例。

借助于強大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，宗慶后衍生出跟進(jìn)策略。一旦市場(chǎng)上出現成功的飲料，娃哈哈就低成本復制一款類(lèi)似的產(chǎn)品，然后借由強大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，將新產(chǎn)品迅速鋪設到全國各地。

非?？蓸?lè )的成功是跟進(jìn)策略的經(jīng)典案例。

上世紀70年代后期，可口可樂(lè )和百事可樂(lè )進(jìn)軍中國市場(chǎng)后勢如破竹，很快占據了我國飲料市場(chǎng)的半壁江山。但宗慶后卻發(fā)現，可口可樂(lè )和百事可樂(lè )進(jìn)入中國20多年，農村市場(chǎng)覆蓋率卻相當低。

宗慶后看準機會(huì )，決定與“飲料之王”掰掰手腕。

1998年，娃哈哈推出非?？蓸?lè )，正式向“兩樂(lè )”發(fā)起挑戰。憑借價(jià)格優(yōu)勢和娃哈哈龐大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )迅速切入農村市場(chǎng)，定位“中國人自己的可樂(lè )”，大打民族牌的非?？蓸?lè )受到市場(chǎng)熱捧。

到2002年，娃哈哈“非常系列”碳酸飲料產(chǎn)銷(xiāo)量達到62萬(wàn)噸，約占全國碳酸飲料市場(chǎng)12%的份額，一度逼近百事可樂(lè )在中國的銷(xiāo)量。

“往者不可諫，來(lái)者猶可追”。

過(guò)去的成功難以復制，互聯(lián)網(wǎng)與虛擬經(jīng)濟的迸發(fā)給了娃哈哈當頭一棒。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，國際賣(mài)場(chǎng)、連鎖便利店、社區店和電商等現代渠道正在逐漸取代傳統渠道，娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體漸漸失去了靈魂。

過(guò)去，幾十年如一日、一步一步丈量市場(chǎng)的宗慶后是最懂渠道的人。電商的新玩法與他的經(jīng)驗和理念背道而馳，這使得他對電商有種天然的不信任感，甚至是抵觸。

他批評電商“花一塊錢(qián)買(mǎi)來(lái)再虧8毛錢(qián)賣(mài)出”的做法，反對電商打價(jià)格戰擾亂實(shí)體經(jīng)濟。

但時(shí)代的車(chē)輪呼嘯而至，崩塌與幻滅難以避免。2016年前后，沃爾瑪、大潤發(fā)、家樂(lè )福等百貨巨頭遭遇寒冬。線(xiàn)下渠道幾乎一夜間變了天。

沿用了幾十年的渠道怎么可能如此不堪一擊?宗慶后顯得有些掙扎，掙扎中，他不斷修正自己的判斷，對互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度也悄然發(fā)生了變化。

自嘲不會(huì )網(wǎng)購、沒(méi)有微信的宗慶后依舊相信實(shí)體經(jīng)濟會(huì )長(cháng)期生存，消費者還是需要體驗現實(shí)生活，而不是一直沉浸在虛擬世界。不過(guò)，再次提及電商時(shí)，他開(kāi)始松口，“我們不抵制電商，也不擁抱電商”。

娃哈哈賴(lài)以為生的“聯(lián)銷(xiāo)體”也開(kāi)始牽手“社交零售”，試水“聯(lián)營(yíng)體”。宗慶后說(shuō)：“大環(huán)境在進(jìn)行變革的同時(shí)，娃哈哈也會(huì )跟上腳步進(jìn)行模式上的創(chuàng )新。”

然而，不可否認的是，嚴重的路徑依賴(lài)還是成了娃哈哈的攔路虎。

曾經(jīng)創(chuàng )造無(wú)數銷(xiāo)售奇跡的跟進(jìn)策略如今也不那么靈了。娃哈哈一如既往地快速推出新品。從乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料到茶飲料、果汁飲料、罐頭食品，其產(chǎn)品品類(lèi)超過(guò)150種，然而從營(yíng)養快線(xiàn)以后卻鮮有長(cháng)線(xiàn)的拳頭產(chǎn)品。

與此同時(shí)，國內飲料行業(yè)也逐漸趨于成熟，娃哈哈、康師傅、統一等排名前五的飲料企業(yè)占據了全國約60%的市場(chǎng)份額，行業(yè)格局相對穩定。

娃哈哈予取予求的時(shí)代已然遠去。

如何攀上千億?主業(yè)瓶頸顯現的宗慶后決定開(kāi)啟多元化的新戰略，并定下目標：“再造一個(gè)娃哈哈”。數年間，娃哈哈嘗試了眼花繚亂的多元化，做童裝、奶粉、商場(chǎng)、白酒……但結果都是虎頭蛇尾。

多元化非但沒(méi)能再造一個(gè)娃哈哈，反倒成了主業(yè)的拖累。2015年以后，娃哈哈的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)以每年20%的速度遞減。2017年，娃哈哈的營(yíng)收僅為464億元，相比2013年縮水超過(guò)300億元，距離宗慶后的千億目標漸行漸遠。

關(guān)于業(yè)績(jì)下滑，宗慶后承認而立之年的娃哈哈大公司病比較嚴重，這些年的創(chuàng )新能力也在退步，“現在，我們這些老江湖，都不知道怎么做廣告了”。

但宗慶后并不準備繼續老下去，他要雄鷹重生。

在外界眼中，宗慶后一直是個(gè)強硬的“獨裁者”。

娃哈哈多年來(lái)都沒(méi)有設置副總，所有決策都由宗慶后一肩挑。早年間曾有傳聞稱(chēng)，娃哈哈買(mǎi)一把笤帚都需要宗慶后簽字。后來(lái)，他逐步放權，報批的限度由50元，漲到了2000元。傳聞的真偽無(wú)從考證，但娃哈哈的每一款產(chǎn)品從口味、包裝到每一條廣告，都要經(jīng)過(guò)宗慶后親自審核是事實(shí)無(wú)疑。就連娃哈哈礦泉水瓶蓋上有多少道楞，他都一清二楚。

在他的把持下，30多年來(lái)，娃哈哈一直堅持企業(yè)不負債，沒(méi)有發(fā)行過(guò)任何債券，也沒(méi)有一分錢(qián)銀行貸款，完全靠自有資金內生性增長(cháng)。

1996年，懷著(zhù)“市場(chǎng)換技術(shù)”的美好愿望，宗慶后選擇戰略性引入世界飲料巨頭達能。娃哈哈持股49%，達能與香港百富勤合計持股51%。亞洲金融風(fēng)暴之后，百富勤將股權賣(mài)給達能，達能占據51%的控股地位。

不過(guò)，達能收購娃哈哈競爭對手樂(lè )百氏等舉措令宗慶后嗅到了危險的氣味。

為了防患于未然，宗慶后與中方管理層商量決定，由職工持股建立一批與達能沒(méi)有合資關(guān)系的公司。2006年，達能派駐合資公司的新任董事長(cháng)范易謀發(fā)現這一現象后，認為這些非合資公司拿走了本應屬于合資公司享有的市場(chǎng)和利潤，因此要求用40億元收購非合資公司51%的股權。

為防止重蹈樂(lè )百氏的覆轍，宗慶后拒絕了達能的收購請求，達娃糾紛就此爆發(fā)。

這場(chǎng)歷經(jīng)29場(chǎng)訴訟的拉鋸戰讓宗慶后看清了達能的真面目，“達能并購娃哈哈以及中國其他一些大企業(yè)的行為，不是為了將這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)壯大，而是為了資本運作——將中方企業(yè)股權低價(jià)收購后再在國際市場(chǎng)上出售或上市，以套取巨額資金和利潤”，“到時(shí)娃哈哈兩萬(wàn)員工怎么辦?娃哈哈這個(gè)品牌怎么辦?”

或許是曠日持久的“達娃大戰”傷透了宗慶后的心，他對資本產(chǎn)生了強烈的抵觸心理。

多年來(lái)，很多人勸他上市，舉出上市的種種好處，他都充耳不聞。堅稱(chēng)“娃哈哈不差錢(qián)，我們絕不上市”。

然而，即便是這樣的商界硬漢也有自己柔軟的一面——女兒宗馥莉。

虎父無(wú)犬女。熟悉宗馥莉的人都知道，她在內部永遠都是一副“鐵娘子”風(fēng)范。連宗慶后自己都說(shuō)，“她比我都強硬”。

而她也沒(méi)有讓父親失望。

2004年，宗馥莉回國，開(kāi)始參與到娃哈哈的內部事務(wù)當中。她沒(méi)有直接以“少東家”的身份進(jìn)入決策層，而是從基層的生產(chǎn)管理做起，一步步建筑自己的商業(yè)版圖。

帶著(zhù)父親給的1000萬(wàn)美元創(chuàng )業(yè)資金，宗馥莉大刀闊斧地對原本負責娃哈哈飲料OEM代加工業(yè)務(wù)的宏勝飲料集團進(jìn)行資源整合，積極開(kāi)拓市場(chǎng)。

十余年間，她摸透了飲料生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節，從專(zhuān)業(yè)制瓶制蓋、食品飲料設備制造，到飲料印刷包裝，再到香精香料加工，將下屬企業(yè)擴展到全國16個(gè)生產(chǎn)基地，36家分公司。

“我的強項應該就是開(kāi)工廠(chǎng)，”她曾開(kāi)玩笑，“一年之內我可以開(kāi)五個(gè)工廠(chǎng)”。

公開(kāi)資料顯示，2009年到2012年，宗馥莉執掌的宏勝集團年營(yíng)業(yè)收入增長(cháng)率超過(guò)30%，到2012年，宏勝集團年營(yíng)收超過(guò)80億元。如今，宏勝集團營(yíng)收超過(guò)百億，貢獻了整個(gè)娃哈哈集團約三分之一的銷(xiāo)售額。

宗馥莉一直努力證明自己。“我在宏勝十年的積累是我一腳一拳去開(kāi)拓出來(lái)的，從跟政府談判買(mǎi)地開(kāi)始，到所有的生產(chǎn)線(xiàn)采購，到所有的安裝調試，以及所有產(chǎn)品出來(lái)都是我一手做的，父親并沒(méi)有幫助我什么。”

宗馥莉自小比同齡人更渴望獨立。16歲那年，她主動(dòng)提出去美國讀書(shū)，希望去看看外面的世界。“我希望去國外讀書(shū)，做這個(gè)決定時(shí)我就承擔它所有后果。這個(gè)經(jīng)歷讓我學(xué)到很多，包括自己的獨立性、知道自己想要什么，這對我有很大幫助。”

在娃哈哈，宗慶后的老臣們習慣私下喊她“公主”。但她不希望自己永遠是個(gè)隱于父親光環(huán)下的公主。她更喜歡被人稱(chēng)作“Kelly”，這是她在美國求學(xué)8年期間的英文名。

海外求學(xué)經(jīng)歷，使宗馥莉形成了一套西方化的處世邏輯——直接，效率，以及自我。

她與父親的思維模式和行動(dòng)準則迥異，管理風(fēng)格也截然不同。“當80后女兒站在40后父親身邊，早餐本身就是一種中西差異：父親吃大餅油條，女兒吃面包牛奶。”《中國企業(yè)家》雜志如此形容。

在宗馥莉看來(lái)，這是時(shí)代造就的必然結果。“在改革開(kāi)放初期，有智慧、勇氣、膽子大，憑直覺(jué)，單槍匹馬就能闖出來(lái)。”宗馥莉說(shuō)，自己更加注重規則，講流程，喜歡團隊合作。“一個(gè)團隊需要各色各樣的人，各自承擔一部分角色，共同商量，統一思想，規避風(fēng)險。”

在“大餅油條”和“面包牛奶”的相愛(ài)相殺之中，宗慶后和娃哈哈都在悄然改變。

也只有這個(gè)“穿Prada的女魔頭”才能治住她那個(gè)倔強的老爸。

父女攜手因此成為娃哈哈蛻變的契機!

2018年，宗慶后積極推動(dòng)娃哈哈的改變：重新進(jìn)軍保健品行業(yè)、與拼多多合作、試水社交零售……

但宗慶后也說(shuō)，“我們很謹慎，要充分考慮，不能把主業(yè)拖垮”。他不想重蹈覆轍，再踩當初多元化的坑。

知名媒體人遲宇宙在宗慶后個(gè)人傳記《萬(wàn)有引力原理》中稱(chēng)宗慶后是“溫和鷹派”。在這個(gè)消費和渠道風(fēng)云突變的時(shí)代，他也的確嘗試著(zhù)在娃哈哈內部進(jìn)行一場(chǎng)溫和的變革。

在女兒的影響下，宗慶后開(kāi)始嘗試改變自己堅守多年的方法論，管理端嘗試放權、渠道端試水互聯(lián)網(wǎng)、電商。

過(guò)去，宗慶后管理公司事無(wú)巨細，樣樣都要把關(guān)。遲宇宙曾將宗慶后管理公司戲稱(chēng)為“帝王批閱奏章”。

不過(guò)，前不久接受《中國企業(yè)家》雜志采訪(fǎng)時(shí)，宗慶后的態(tài)度明顯改變。“他們都說(shuō)我比較獨裁，過(guò)去我管得的確太細，造成員工對我的依賴(lài)，現在我也在逐步改變管理方式，也在進(jìn)行流程改造，這些年娃哈哈也在培養管理中層了。”

按照宗馥莉的說(shuō)法，在娃哈哈集團，她和父親有大致的分工：她負責生產(chǎn)管理，宗慶后負責市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。與此同時(shí)，宗馥莉還在娃哈哈的年輕化、國際化和資本化等方面做出積極嘗試。

宗馥莉對待互聯(lián)網(wǎng)和資本的態(tài)度潛移默化中影響著(zhù)宗慶后。

作為“互聯(lián)網(wǎng)土著(zhù)”，宗馥莉對互聯(lián)網(wǎng)有著(zhù)天然的親近感。在她的影響下，娃哈哈開(kāi)始嘗試擁抱互聯(lián)網(wǎng)。

一個(gè)顯著(zhù)的變化是，娃哈哈在2018年推出的“天眼晶睛”發(fā)酵乳并未選擇傳統線(xiàn)下渠道，而是依托IP做起了社交零售——也就是微商。2018年以來(lái)，娃哈哈更是積極尋求跟拼多多、阿里巴巴等電商平臺的合作。

宗馥莉試圖收購香港上市公司中國糖果的故事可以看做是她與資本市場(chǎng)的首次觸電。盡管結果有些出人意料，但這絲毫沒(méi)有影響她對資本市場(chǎng)的興趣和期待。

在宗馥莉看來(lái)，娃哈哈上市是一個(gè)正常之舉。“未來(lái)，只有跟資本市場(chǎng)相結合才會(huì )走的更遠，這是每一家公司都要做的。”

2018年底，宗馥莉出任娃哈哈品牌公共部部長(cháng)，從幕后走到臺前。從AD鈣奶味奶心月餅、炫彩版營(yíng)養快線(xiàn)、再到跨界彩妝盤(pán)……娃哈哈出現了許多令人驚喜的變化。

甚至于，宗慶后“娃哈哈絕不上市”的態(tài)度也有所轉變。

2017年11月，在娃哈哈的三十周年慶典上，他一改往日“絕不上市”的態(tài)度，公開(kāi)表示“上市以后能加快企業(yè)發(fā)展，在適當的時(shí)候也會(huì )考慮”。

不過(guò)，有一點(diǎn)宗慶后始終未變——艱苦樸素的企業(yè)家精神和堅守實(shí)業(yè)的文化根基。

時(shí)至今日，娃哈哈的總部仍矗立在距離杭州老火車(chē)站不遠處的清泰路160號。仍是當初那座6層小樓，跟它的主人一樣低調、樸素。如果不出差，宗慶后每天在這里辦公，從早上7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)，一周七天，雷打不動(dòng)。

創(chuàng )業(yè)31年來(lái)，宗慶后始終堅持每天工作16個(gè)小時(shí)以上。一年中，他有兩百多天奔走在一線(xiàn)市場(chǎng)，要么在新項目投產(chǎn)的基地，要么在銷(xiāo)售市場(chǎng)。

宗慶后的書(shū)架上密密麻麻擺放著(zhù)各種地圖，從不同國家，到省市自治區直轄市，再到高速公路、城鄉公路網(wǎng)，地圖上通常都做滿(mǎn)了標記。他自詡可能是全世界喝過(guò)飲料最多的人，每到一個(gè)地方都會(huì )嘗遍當地的飲料，他的辦公室、倉庫擺滿(mǎn)了各種空飲料瓶。

2003年，正值非典爆發(fā)，其他企業(yè)大多放假休息。宗慶后只身一人從香港來(lái)到云南，一連考察了昆明、大理等多地市場(chǎng)?？疾熘笏龀隽艘粋€(gè)大膽的決定：在別人收縮的時(shí)候，娃哈哈要主動(dòng)進(jìn)攻，把產(chǎn)品切到終端，搶先一步占領(lǐng)市場(chǎng)。

事實(shí)證明，宗慶后實(shí)地調研后作出的決定總能帶來(lái)奇效。即便后來(lái)成為首富，他也永遠是那個(gè)最仔細的市場(chǎng)調研員。

一件普通的夾克衫，一雙黑布鞋仍是他的標配，“布鞋首富”本色不改。在娃哈哈，他的節儉是出了名的，據說(shuō)一年花費不超5萬(wàn)。

固步自封對企業(yè)來(lái)說(shuō)相當危險，但一家企業(yè)的靈魂和文化根基同樣重要。在變與不變的微妙平衡中，娃哈哈似乎找到了迎接第二春的鑰匙。

2018年，娃哈哈營(yíng)收468.9億元，這是自2014年以來(lái)，業(yè)績(jì)首次恢復增長(cháng)。

“金色的朝陽(yáng)從窗子里流了進(jìn)來(lái)，平平常常，同過(guò)去一樣。樓前的白楊，確實(shí)粗了一點(diǎn)，但看上去也是平平常常，同過(guò)去一樣。時(shí)令正是冬天，葉子落盡了;但是我相信，它們正蜷縮在土里，做著(zhù)春天的夢(mèng)。”

這是宗慶后曾在《朗讀者》節目中朗誦過(guò)的季羨林的《八十抒懷》中的一段，或許也是娃哈哈當下的真實(shí)寫(xiě)照。

本文來(lái)源：華商韜略