蘇寧撿了大便宜，48億拿下家樂福中國80%股權，實際得到的是家樂福中國覆蓋22個省份、55個大中型城市的6大倉儲配送中心、210家大型綜合超市、24家便利店和3000萬會員。

其實從2009年至今，家樂福中國多次被傳出要出售的消息。

2009年，家樂福“被賣身”傳聞出現(xiàn)，一度盛傳沃爾瑪將接盤;

2012年，傳華潤和中糧要收購家樂福中國;

2013年《華爾街日報》報道稱，家樂福在考慮出售中國業(yè)務;

2017年12月，法國媒體Capital 報道稱，家樂福已聘請三家投行研究出售中國、阿根廷和波蘭業(yè)務的方案。阿里被指為潛在買家;

2018年，家樂福宣布要和騰訊、永輝合作，簽訂了股權投資意向書。

2019年5月，還傳出家樂福欲尋求10億美元賣身。

到現(xiàn)在不得已賤賣，其實一次次賣身傳聞背后，是家樂福在中國市場的節(jié)節(jié)敗退。

它到底做錯了什么?

1

昔日超市一哥，早已陷入下滑旋渦

1995年，彼時已是全球僅次于沃爾瑪?shù)牡诙罅闶凵痰募覙犯Ｕ竭M入中國大陸市場，把大賣場模式帶進了中國，成為一眾國內(nèi)商家學習模仿的對象，正兒八經(jīng)的一哥。

那時候，去家樂福購物一度成為人們眼中超級時髦的一件事，所以家樂福開到哪火到哪，擴張速度也非?？欤潭處啄陼r間里，門店數(shù)量就已經(jīng)突破100家，勢頭無人可擋。

巔峰時候，家樂福中國有門店數(shù)量達到319家，營收超過500億元人民幣。

但是，進入中國市場24年的家樂福，真正意義上的“名利雙收”只持續(xù)了14年，到2009年，便已經(jīng)開始出現(xiàn)業(yè)績下滑，平均每年下降10%左右;到2012年，業(yè)績增長停滯，當年被沃爾瑪超越，開店速度也開始大滑坡。

如今的家樂福，已經(jīng)多年虧損，僅2017年(10.99億)和2018年(5.78億)，合計虧損已超過16億元，且長期資不抵債，據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，截至2018年底，家樂福中國總資產(chǎn)115.42億元，總負債高達137.88億元，凈資產(chǎn)為負。

整個家樂福集團的情況也并不樂觀。

一個年營收數(shù)百億元，擁有門店數(shù)百家，會員數(shù)千萬的家樂福中國，100%股權如今也只值60億元。

其實，家樂福前期在中國市場能夠順風順水，快速擴張，完全得益于天時地利人和。

剛剛進入中國市場時，國民消費的主流渠道還是以雜貨店、批發(fā)市場以及百貨商店為主，家樂福給當時的中國市場帶來了新的零售理念和模式;門店選址，在當時或許并沒有非常明顯的區(qū)位優(yōu)勢，但中國的城市建設速度讓很多20年前“郊區(qū)”變成了繁華地段、交通樞紐，比如北京南三環(huán)的方莊。所謂人和，就是國人對外來新事物、新形態(tài)的接受速度。

而對于家樂福中國當前的狀態(tài)，用“積重難返”來形容確實很恰當。

2

始于三大“至暗時刻”

回顧家樂福中國的發(fā)展，它的下滑始于三大至暗時刻。

1、奧運火炬事件

2008年是北京舉辦奧運會，但在火炬?zhèn)鬟f的過程中，行至巴黎，傳遞受阻。來自法國的家樂福一時間在國內(nèi)遭遇了前所未有的抵制，成為眾矢之的，抵制行動一路從網(wǎng)絡走到線下。

這件事成為了家樂福中國的一個重大轉折，家樂福中國締造的神話一夜破滅，到2009年，大潤發(fā)的總銷售額和單店年均銷售額首次超過家樂福，次年，沃爾瑪在華門店數(shù)量超過家樂福。2012年后，家樂福中國的業(yè)績和利潤雙雙進入下滑階段。

曾經(jīng)自稱最了解中國的法國公司，吃了苦果。

2、“價簽門”

家樂福的信任危機，始于“價簽門”。2011年1月，家樂福被曝出玩價簽戲法，價簽上標低價，但在結賬的時候卻收高價，還有明明是打折，促銷價卻和原價相同，被消費者質(zhì)疑還百般狡辯。

比如上海某地家樂福門店銷售弓箭球形茶壺，價簽標示每個36.80元，實際結算價每個49.00元;昆明某地家樂福門店銷售特色魷魚絲，價格為138元每袋，但價簽標示時用大號字體標示“13”，用小號字體標示“8.0”，誘導消費者誤認為銷售價格為每袋13.80元……類似情況在全國多地出現(xiàn)。

最終引起相關部門的關注，經(jīng)查實確認構成價格欺詐，做出了相應的處罰。

但消費者對于家樂福的信任度已經(jīng)大打折扣，并且，價簽戲法依然時有發(fā)生。

3、離職風波

2010年6月，家樂福陷入一場重大的負面輿論風波，堪稱最嚴重危機。

一則“家樂福店長集體出走”的消息把家樂福推上風口浪尖，持續(xù)發(fā)酵。當時曝光了一份涵蓋上海地區(qū)及部分總部人員的離職名單中，從2009年12月至2010年5月的半年時間里，共有5位店長級別人員離職，其中3位是上海地區(qū)的店長;還有幾位處長級別(店長以下)的人員離職，在這些人中，有的人已經(jīng)在家樂福供職10年。

一些離職人員稱，家樂福內(nèi)部管理混亂：總部向上收權削弱了店長權力，致使一些決策遲緩并出現(xiàn)多頭管理現(xiàn)象;嚴格的考核體系和成本削減，有的員工甚至5年未漲過工資;向供應商收取賄賂……

一時間，家樂福用了幾十年的管理方式似乎徹底失靈落伍，要保持快速發(fā)展，維持平衡管理，提高單店質(zhì)量，家樂福中國遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)，并且這些都不是可以一蹴而就的。

緊接著，2010年7月家樂福中國第一次開始關店，此后關店陸續(xù)上演。

對于家樂福，中國消費者還是有一定的感情基礎的，因為是外國品牌，曾經(jīng)一度令國產(chǎn)產(chǎn)生極度的信任，而如今再看，網(wǎng)絡上隨便一搜，差評如潮，售前售后服務差，商品質(zhì)量糟糕，價格沒有優(yōu)勢，商品配送沒有安全保證，諸如包裹內(nèi)商品破損的情況經(jīng)常發(fā)生，店內(nèi)衛(wèi)生堪憂，一網(wǎng)友稱經(jīng)常在某家樂福門店的生鮮食品區(qū)看到蟑螂，等等。

盡管不排除部分評價過于夸大、惡意抹黑的嫌疑，但凡是沒有空穴來風，要繼續(xù)在中國市場生存下去，家樂福的問題已經(jīng)到了不解決不行的地步。

3

并非大象轉身難，

48億賤賣背后暴露家樂福最大死穴

2005年退出日本、墨西哥，2006年退出韓國，2014年退出印度……

相比之下，家樂福在中國的經(jīng)營是很成功的，在這將近24年的時間里，經(jīng)歷了兩個最好的發(fā)展紅利期，也實現(xiàn)了快速的擴張。

但“最了解中國”的家樂福還停留在依靠規(guī)模占據(jù)市場的思維之下，它的擴張速度確實很快，然而在新市場環(huán)境下，家樂福的死穴在蘇寧的48億收購下暴露無遺。

所謂積重難返，其實最大的問題在于慢，慢到它錯過了翻身逆襲的機會。

首先，錯過電商紅利。

相比于傳統(tǒng)零售行業(yè)的發(fā)展，中國電商領域的發(fā)展是極其迅速的，消費者消費習慣隨之發(fā)生了天翻地覆的變化，但直到2015年底，家樂福中國才開始做電商，搞配送。

都說巨頭轉身難，但作為全球最大零售商的沃爾瑪在家樂福之前4年就已經(jīng)開始做電商，2015年，O2O已經(jīng)成為各大零售商的標配。

第二，也是最重要的一點，是供應鏈發(fā)展嚴重滯后。

現(xiàn)在實體零售行業(yè)提得比較多的當屬永輝超市，永輝通過對供應鏈的高效管理與控制，掌握了強大的議價能力，成為其致勝武器。

早年為了在中國市場快速擴張，家樂福并沒有自建配送中心和物流網(wǎng)絡，而是賦予各區(qū)域負責人極大的決策權，包括商品選品、定價，甚至門店的選址。即，門店的商品大多都是當?shù)貑T工自行采買，由供貨商直接送到門店。

雖然有助于快速擴張，但卻為其潰敗埋下了伏筆。沒有規(guī)模采買，議價能力弱，同時商品品質(zhì)把控難做好，且很容易滋生內(nèi)部腐敗。

一直到開始接觸電商，開始做O2O，也就是2015年，家樂福才開始集中采購，自建配送中心。學習沃爾瑪?shù)哪Ｊ?，家樂福?4個城市商品采購點重組為6個大區(qū)采購點，把門店的采購和運營分離。

第三，業(yè)態(tài)多元化遲緩，定位不清。

從2014年開始，家樂福開始試水小業(yè)態(tài)，打造了家樂福easy便利店，至今一共開了20多家。但問題同樣是慢，在中國市場，除卻以7-11為代表的外國便利店品牌，還有各種規(guī)模不一的便利店和社區(qū)超市，easy的從一開始就定位不清晰，被冠以“四不像”：不像社區(qū)超市，也不像便利店，像大號版7-11，又像微縮版的家樂福。還有人說它是歐洲社區(qū)超市的路子。

生鮮超市、無人便利店……在多種業(yè)態(tài)百花齊放的中國市場，easy縱然作為一種全新的探索，也并無明顯優(yōu)勢，最后或許只會淪為炮灰。

結語：

在對市場趨勢的把握和對未來的投入上，家樂福明顯已經(jīng)掉隊。

新東家蘇寧，是一個最好的例子。有自建物流，有天天快遞，和阿里合資做貓寧電商，線下各類細分類型的門店，通過自營、加盟和收購，在兩年左右的時間里，蘇寧社區(qū)零售“蘇寧小店”已經(jīng)開了數(shù)千家，快速擴張布局智慧零售。

老對手沃爾瑪，積極探索電商打法，還和國內(nèi)主要電商平臺京東合作，在業(yè)態(tài)的布局上，還加大了對其旗下高端會員制品牌山姆會員店的投入，將其采購、倉儲和物流的優(yōu)勢與互聯(lián)網(wǎng)結合，開前置倉，重點抓這一波消費升級的市場趨勢。

國內(nèi)品牌中，諸如永輝、大潤發(fā)等品牌，也都在積極地與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)建立合作，擁抱流量大腿。

而所謂被時代拋棄，其實更多時候是被自己的傲慢打敗，這樣的例子遠不止家樂福。

躺贏的時代已經(jīng)過去，市場在變，對手在變。唯一永恒不變的，就是變化，哪怕只快人半步，也將獲得領先優(yōu)勢。

蘇寧正在跑道上狂奔，它能否也讓家樂福迅速快起來?拭目以待。

本文來源：金錯刀