1988年，來(lái)到福建莆田設廠(chǎng)的張文儀，與大多搶灘內地的臺商一樣，不堪臺灣工資和土地成本的重壓，將生產(chǎn)線(xiàn)轉移到內地。1990年，達芙妮誕生。

早年，達芙妮雖為品牌商，做的卻是“批發(fā)”生意——將鞋子賣(mài)給代理商。這種模式存在兩個(gè)痛點(diǎn)：

一是隨著(zhù)品牌女鞋不斷涌現，代理商逐漸傾斜于選擇利潤空間最大的產(chǎn)品來(lái)銷(xiāo)售，品牌商因此常遭到代理商的“背叛”；

二是銷(xiāo)售主導權被代理商握在手里，品牌商無(wú)法接觸到終端客戶(hù)，無(wú)法了解市場(chǎng)需求，就會(huì )身負很高的庫存風(fēng)險。

1999年，達芙妮就遭遇到這樣的渠道危機，剛接下接力棒的陳英杰為了讓達芙妮起死回生，硬著(zhù)頭皮進(jìn)行變革，更換品牌標志和店面裝潢風(fēng)格，著(zhù)手建自營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店網(wǎng)絡(luò )，經(jīng)營(yíng)范圍也由商場(chǎng)專(zhuān)柜向街邊店拓展。

團隊設計以“基本款”為主，通用模具，用微小的改變滿(mǎn)足差異化，這種思路，大大提高了物料的利用率。

與百麗不一樣，達芙妮避開(kāi)中高端路線(xiàn)，定位于大眾流行的平價(jià)策略，達芙妮女鞋的均價(jià)在200～300元，幾乎不到百麗的一半；百麗主走商場(chǎng)與購物中心，達芙妮則大多采用街邊店模式。

陳英杰讓不同功能的專(zhuān)賣(mài)店互相配合，一方面確保新產(chǎn)品銷(xiāo)售，一方面清理庫存，減少庫存壓力，確保資金回籠。

全新的經(jīng)營(yíng)模式讓達芙妮迅速開(kāi)花。

自2003年起，達芙妮以每年在內地開(kāi)設150家專(zhuān)賣(mài)店的速度，進(jìn)行全面性擴張，并迅速在二三線(xiàn)市場(chǎng)擴大占有率，這些市場(chǎng)成了達芙妮重要的利潤來(lái)源，尤其在2008年金融危機后，廣闊的內陸腹地是達芙妮最好的避風(fēng)港。

在北京通州的新華大街上，達芙妮專(zhuān)賣(mài)店就開(kāi)在肯德基和必勝客旁邊。路過(guò)的人經(jīng)常會(huì )看到這樣的景象：必勝客的服務(wù)員會(huì )拿著(zhù)叫號單，到隔壁的達芙妮找客人，而就在等待的過(guò)程中，原本只是去必勝客的客人卻多買(mǎi)了一雙鞋。

市場(chǎng)紅利讓達芙妮嘗盡了甜頭，為了全面占領(lǐng)市場(chǎng)，達芙妮開(kāi)始大規模開(kāi)店，2012年的巔峰時(shí)期，達芙妮門(mén)店總數達到6881家。

一路“開(kāi)疆辟土”，也一路埋下隱患。達芙妮深陷泥潭并非一步之錯，而是長(cháng)久下來(lái)積累的病灶。

病灶之一：加盟之痛

達芙妮的第一代領(lǐng)導者定下了一個(gè)龐大而復雜的分銷(xiāo)體系。

在達芙妮，有直營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店、特許加盟店、代銷(xiāo)聯(lián)營(yíng)、個(gè)體戶(hù)代理等多種銷(xiāo)售渠道形式。又多又雜的門(mén)店，越來(lái)越不好打理，達芙妮想調整策略，加重直營(yíng)店的占比。

本來(lái)，達芙妮和加盟商的合同是3年一簽，2011年，達芙妮開(kāi)始單方面不跟加盟商續約，并用低價(jià)策略，試圖逼退加盟商，遭到口誅筆伐。雖然達芙妮對外始終強調，從未采取過(guò)去加盟化，但加盟店比例持續在縮小卻是事實(shí)。

——2012年，達芙妮全年關(guān)閉加盟店113家；2013年，達芙妮減少加盟店114家，增加直營(yíng)店64家；2014年，達芙妮關(guān)閉了174家加盟店，同時(shí)開(kāi)設了257家直營(yíng)店；截止到2015年6月底，在達芙妮擁有的6221個(gè)核心品牌銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)中，加盟店僅存590家，占比不足10%，而在達芙妮初創(chuàng )時(shí)期，其加盟店的比例則約為80%。

大舉關(guān)閉加盟店，達芙妮有自己的立場(chǎng)和理由：

一是，統一渠道，提升管理效率。達芙妮曾出現過(guò)這樣的情況：為了提升品牌影響，達芙妮品牌商會(huì )不斷調整貨品，可加盟商卻會(huì )以什么貨好賣(mài)為出發(fā)點(diǎn)，阻礙品牌調整難以推進(jìn)。

二是，避免加盟商過(guò)于強大，對品牌商形成制衡。比如，家電品牌曾經(jīng)就被渠道商國美和蘇寧綁架；體育用品品牌李寧的渠道體系，被數個(gè)大型體育用品代理商掌控，限制了它在渠道管控話(huà)語(yǔ)權，導致李寧公司后來(lái)花費18億為渠道庫存買(mǎi)單。

三是，去中間層，獲取更大經(jīng)營(yíng)利潤。通常來(lái)說(shuō)，時(shí)尚品牌擁有多級銷(xiāo)售鏈。先是工廠(chǎng)到品牌商，再是品牌商流通到大分銷(xiāo)商，最后分銷(xiāo)商流通到零售商，零售商流通到消費者身上。如果品牌商直接掌控，將減少流通環(huán)節，除了減少成本，執行效率也會(huì )更高。

就企業(yè)發(fā)展而言，加盟和直營(yíng)模式都有各自的適應階段，加盟比較適合品牌起步，直營(yíng)則比較適合品牌成熟階段。加盟模式的劣勢在于，一方面會(huì )增加流通成本；另一方面，加盟商更看重短期利益，而品牌商看重長(cháng)期利益，兩者往往會(huì )沖突。

達芙妮關(guān)閉加盟店這一決策并非有錯，品牌商最終都會(huì )選擇走直營(yíng)模式，因為只有掌控終端，才能形成良性循環(huán)。只是，去加盟化對企業(yè)的人力、物力、財力及渠道管控能力，都是相當大的考驗，如何處理好與加盟商的關(guān)系、保證他們的利益，又是另一大難題，在這一點(diǎn)上，達芙妮失控了。

幾年來(lái)，加盟商一直怒斥達芙妮過(guò)河拆橋。2016年達芙妮春季訂貨會(huì )，加盟商的集體抗議，全然搶走了新品的戲份。他們一致控訴，達芙妮存在亂收加盟費、用加盟商消化庫存產(chǎn)品、直營(yíng)店以低于加盟店拿貨價(jià)賣(mài)貨等“多宗罪”，直言因達芙妮的不公對待導致虧損嚴重，并認為達芙妮無(wú)法給出滿(mǎn)意解決方案。

而達芙妮回應這只是“部分加盟商所反映的個(gè)別問(wèn)題”，并強調經(jīng)過(guò)達芙妮加盟部最高主管的溝通協(xié)調，絕大多數加盟商已理解并完成下一季的訂貨。

但其實(shí)，這已經(jīng)是達芙妮與加盟商之間的第N次對峙了，一出出鬧劇，讓達芙妮的品牌形象大打折扣。

病灶之二：庫存高壓

原本，達芙妮對自己搭建的物流體系和補貨能力津津樂(lè )道，但供大于求的窘境，很快掩蓋了物流的優(yōu)勢。

2009年，達芙妮的庫存周轉期一度達到180天，當時(shí)合理的周期一般為120~160天，2015年的庫存周轉期甚至達到218天。也就是說(shuō)，不加上設計和生產(chǎn)的時(shí)間，達芙妮一款鞋，從入庫到全部銷(xiāo)完，要花費大半年時(shí)間。

生產(chǎn)擴大的同時(shí)，人力成本也在逐漸提高。

2012年前后，幾乎國內所有服飾公司都遇到的“中年危機”：品牌老化，產(chǎn)品不夠時(shí)尚，訂貨會(huì )模式導致庫存積壓，人力、物業(yè)、流通成本上漲，受電商沖擊。

達芙妮也一樣，品類(lèi)單一，當初省下的設計開(kāi)發(fā)成本，新的消費升級形勢下，到了還的時(shí)候。

達芙妮女鞋新品的定價(jià)，通常在100~400元之間，在年輕消費者看來(lái)，相同的價(jià)格，網(wǎng)購可以買(mǎi)到設計更獨特、質(zhì)量更好的鞋。三四線(xiàn)以下地區的市場(chǎng)，消費者往往又覺(jué)得達芙妮的定價(jià)偏貴，不到100元一雙的品牌比比皆是。

安踏掌舵人丁世忠曾說(shuō)過(guò)，“貴的東西好做，便宜的東西好做，便宜又好的東西不好做。”

達芙妮看似挑了大眾路線(xiàn)的捷徑，實(shí)則選了一條最難走的路，還沒(méi)走好。

沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢，只能控制成本。達芙妮女鞋使用PU（人造皮革）制作，材質(zhì)偏硬，容易磨損腳。而且，類(lèi)似于達芙妮這類(lèi)的老鞋企，體量大，歷史負擔重，新品通常都是提前1年設計好，設計師只對舊款進(jìn)行微調，或者模仿大牌，稍大一點(diǎn)的改動(dòng)，都需要經(jīng)過(guò)層層溝通。

這就造成了達芙妮產(chǎn)品款式更新慢，再加上產(chǎn)品質(zhì)量低，逐漸脫離了消費者的審美。很多95后消費者表示：一開(kāi)始看著(zhù)還行，但久了就覺(jué)得質(zhì)量不好，鞋還丑。

銷(xiāo)量上不去，造成庫存積壓。而達芙妮銷(xiāo)量下跌的另一個(gè)原因，又出在庫存清理上。如此進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)銷(xiāo)不平衡的惡性循環(huán)，為什么？

根結在達芙妮的促銷(xiāo)方式上，服飾企業(yè)往往選擇線(xiàn)上渠道，快速、批量處理庫存，比如唯品會(huì )。因為線(xiàn)上跟線(xiàn)下清倉完全是兩回事——打折會(huì )損害品牌價(jià)值，很多品牌往往把庫存銷(xiāo)毀或剪標處理，也不讓其流入市場(chǎng)。但達芙妮則長(cháng)期在門(mén)店打折促銷(xiāo)，這一做法，又進(jìn)一步拉低了達芙妮的品牌形象。

相信很多消費者都有過(guò)這樣的感受：在達芙妮店內，音樂(lè )和大喇叭的聲音混在一起，店內的人，被吆喝聲籠罩，常常產(chǎn)生一種地攤貨以“跳樓價(jià)”清倉的錯覺(jué)，你甚至忘了它是達芙妮。而與庫存貨混在一起的新品，除了折扣沒(méi)有這么大以外，你很難發(fā)現它有什么不同。

門(mén)店銷(xiāo)售庫存，必然會(huì )擠壓新品的銷(xiāo)售空間，新品之后又變庫存。

回顧達芙妮的發(fā)展史，可以發(fā)現，近30年的時(shí)間，達芙妮一直堅持以銷(xiāo)售為導向，一次又一次地陷入庫存死循環(huán)。

病灶之三：錯失電商

2015年天貓“雙十一”，達芙妮的電商團隊交出一份單日超過(guò)1000萬(wàn)的成績(jì)單。盡管如此，比起達芙妮線(xiàn)下“大眾鞋王”的地位，達芙妮電商的份額，可能不及整個(gè)盤(pán)子的十分之一。

其實(shí)，早在2006年，達芙妮開(kāi)始涉足電商，那時(shí)候，淘寶才成立3年。

2010年前后，達芙妮改變了電商業(yè)務(wù)完全外包的模式，開(kāi)始了“全網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)”的創(chuàng )新摸索，與京東、唯品會(huì )、好樂(lè )買(mǎi)、樂(lè )淘、名鞋庫、易迅網(wǎng)等十多家網(wǎng)站，簽訂代銷(xiāo)、報銷(xiāo)或頁(yè)面鏈接合同，不花一分推廣費，便銷(xiāo)售額大增，做到過(guò)每月200萬(wàn)元的成績(jì)，走在了整個(gè)鞋服行業(yè)的前列。

對于一年銷(xiāo)售幾千萬(wàn)雙鞋子的“大眾鞋王”來(lái)說(shuō)，本身具備很龐大的消費客群，如何維護這些客群，做好客戶(hù)的黏性，帶動(dòng)其他品牌的銷(xiāo)量，顯然線(xiàn)上更容易做到。

我們可以做一個(gè)設想：如果按達芙妮每年3000萬(wàn)雙鞋子的銷(xiāo)售量計算，平均每位消費者每年買(mǎi)6雙鞋子，那么達芙妮一年就有500萬(wàn)會(huì )員。如果將這些會(huì )員吸引到線(xiàn)上買(mǎi)東西，這將是一個(gè)巨大的有待深挖的寶礦。

也就是說(shuō)，達芙妮電商更多地扮演了打通內部資源的角色。通過(guò)達芙妮CRM（客戶(hù)關(guān)系管理）系統，將線(xiàn)下的會(huì )員引導到線(xiàn)上。在線(xiàn)上旗艦店中，消費者不僅可以看到達芙妮的產(chǎn)品，也可以選擇達芙妮旗下從低端到高端的十幾個(gè)品牌。

但是到2009年之前，達芙妮進(jìn)入線(xiàn)上還都只是試水階段，其電商業(yè)務(wù)還是由外包團隊完成。到了2009年，隨著(zhù)電商在大陸市場(chǎng)的發(fā)展，達芙妮開(kāi)始組建自營(yíng)電商公司“愛(ài)攜”，將電商策略分為兩塊：一塊是女性平臺策略，著(zhù)重于女性社區的打造；另一塊則是鞋類(lèi)的營(yíng)銷(xiāo)，借助品牌優(yōu)勢進(jìn)行全網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)，并針對線(xiàn)上市場(chǎng)開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò )專(zhuān)供款。

然而，看似美好的構想卻因達芙妮集團投資耀點(diǎn)100而擱淺。

2010年，達芙妮以3000萬(wàn)入股耀點(diǎn)100。耀點(diǎn)100沿用臺灣雅虎做B2C的模式，即沒(méi)有庫存，只負責售賣(mài)兩年后，被寄予厚望的耀點(diǎn)100，因資金鏈斷裂、經(jīng)驗不足等問(wèn)題嘩然倒閉，其獨立B2C的嘗試也宣告失敗。

此前，為了扶持耀點(diǎn)100，達芙妮特意減少了在電商上的布局，關(guān)閉了京東、樂(lè )淘等分銷(xiāo)渠道，耀點(diǎn)100一倒閉，達芙妮的電商業(yè)務(wù)陷入停滯狀態(tài)，連續兩任電商主管離職，之后，電商部門(mén)再無(wú)最高主管，雖然沒(méi)有被完全裁撤，但也只是保持一個(gè)最小規模的基本運營(yíng)。

有人感慨，達芙妮的電商業(yè)務(wù)，從興起到全盛，花了整整5年，而從全盛走向衰亡，僅用了10個(gè)月。

可達芙妮錯過(guò)的，哪只是這10個(gè)月？

直到2014年，達芙妮才在年報中重新重視起電商的發(fā)展。但電商的環(huán)境格局已經(jīng)大變，再也不是它獨領(lǐng)風(fēng)騷的時(shí)候了。之后，達芙妮的門(mén)店一年虧過(guò)一年，2018年達芙妮營(yíng)業(yè)額同比下跌了20.8%，虧損額高達9.94億港元。為了降低損失，達芙妮只得忍痛繼續關(guān)店，全年核心品牌凈關(guān)閉銷(xiāo)售點(diǎn)達941個(gè)。

曾經(jīng)的“大眾鞋王”再難回歸。

商業(yè)模式觀(guān)察

大潤發(fā)創(chuàng )始人離職時(shí)說(shuō)：戰勝了所有對手，卻輸給了時(shí)代。

達芙妮和百麗為鞋王的位置競爭了幾十年，最后同樣輸給了時(shí)代。

工業(yè)化時(shí)代鞋企的典型模式是大批量生產(chǎn)，通過(guò)訂貨會(huì )銷(xiāo)售給加盟商或直營(yíng)店，以季度或半年為單位上新。

而銷(xiāo)售則以一線(xiàn)、二三線(xiàn)、四五線(xiàn)城市分層級，層層打折消化尾貨和庫存。

但新消費時(shí)代，比的不再是規模，而是速度。一個(gè)超級大品牌服務(wù)所有用戶(hù)的時(shí)代一去不返，小批試錯、快速周轉的新品牌們，正在一小塊一小塊地蠶食蠶食傳統鞋企的用戶(hù)。

這是產(chǎn)業(yè)基因的問(wèn)題，達芙妮、百麗的產(chǎn)業(yè)鏈是為規模服務(wù)，而新興的快時(shí)尚品牌，全產(chǎn)業(yè)鏈都是為快速響應市場(chǎng)在服務(wù)。

馬云談到新零售時(shí)曾說(shuō)，新零售的核心，是從向消費者銷(xiāo)售商品轉向服務(wù)消費者。

達芙妮的沒(méi)落，其實(shí)是傳統模式的沒(méi)落，是時(shí)代交替下的必然。S

購買(mǎi)商業(yè)模式大敗局

↓幫你避開(kāi)商業(yè)模式的“坑”↓

長(cháng)江商學(xué)院副院長(cháng) 滕斌圣

達晨創(chuàng )投主管合伙人 傅仲宏

商界傳媒集團CEO 周云成

聯(lián)袂推薦

50個(gè)商界失敗案例，幫你避開(kāi)商業(yè)模式的“坑”

在碎片的時(shí)間里做一次系統的學(xué)習