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2019前半年彈指而過(guò)，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)圈除了幾個(gè)社交產(chǎn)品零敲碎打博取一點(diǎn)關(guān)注眼球，付費會(huì )員模式于寂然中發(fā)出一絲變徵之聲，互聯(lián)網(wǎng)公司普遍哀鴻遍野，諸如裁員、倒閉、股價(jià)跳水等負面消息絡(luò )繹不絕，曾經(jīng)的宏偉藍圖均已成為明日黃花。

3天流失77%，30天流失90%，90天流失95%，這是當前所有App的平均流失數據。

除了那些把用戶(hù)時(shí)間搶完的頭部應用以外，市場(chǎng)上的多數產(chǎn)品都在面臨留存難題，即便強如微信，公眾號的打開(kāi)數據也已尷尬到不能直視。

拉新1萬(wàn)3個(gè)月后留下500，如果用戶(hù)留存時(shí)間夠久，放大規模其實(shí)也是好生意，想辦法提升ARPU值就可以了。

但是所謂禍不單行，互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)紅利消失了，一季度移動(dòng)端用戶(hù)增量?jì)H有760萬(wàn)，這對于450萬(wàn)款App來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直是頭破血流都不夠分。

拉新成本劇增，各家互聯(lián)網(wǎng)公司顧不上再立“夢(mèng)想”的牌坊，開(kāi)始充斥深挖到5環(huán)外小鎮的下沉金幣和分銷(xiāo)雞湯，還有紅果果的“小姐姐”誘惑。

那些明星公司的隊列產(chǎn)品，在存量市場(chǎng)也失去了“藏起來(lái)”的必要，全部選擇發(fā)布會(huì )廣而告之，第1天憑借噱頭吸引話(huà)題流量和用戶(hù)留存，30天以后其實(shí)和普通產(chǎn)品的留存數據也沒(méi)什么區別。

據說(shuō)“金幣的誘惑”已經(jīng)可以媲美廣場(chǎng)舞，老家縣城的大媽微信群里，已經(jīng)不再流行什么兒女話(huà)題，而是有組織地合作在各種“頭條”刷金幣。

老襯親眼所見(jiàn)，很多不認字的大媽們，在A(yíng)pp上刷金幣的操作走位，那叫一個(gè)霸氣，據說(shuō)目前收入還不錯，也許頭條們的融資宣言可以換成“孝敬爸媽就投資X頭條”。

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曾經(jīng)高大上的夢(mèng)想是設計一款能夠改變世界的應用，互聯(lián)網(wǎng)公司一夜之間節操盡碎，集中精力開(kāi)始拼下限。

改變世界先從改變縣城開(kāi)始，誕生了下沉、降維、跨界、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等一堆新名詞，制造出無(wú)盡的浮躁和焦慮。

而這一地雞毛背后，更多因素就是競爭加劇以及用戶(hù)轉換成本提高。

1. 用戶(hù)規模

QuestMobile數據顯示：一季度的移動(dòng)用戶(hù)凈增量?jì)H有762萬(wàn)，除了快手短視頻依然把1億日活的用戶(hù)增量作為下半年目標，其他領(lǐng)域均已開(kāi)始競爭用戶(hù)時(shí)長(cháng)。

各大視頻、電商、外賣(mài)、音樂(lè )、語(yǔ)音等平臺近期集中推廣付費會(huì )員，目的不是那點(diǎn)會(huì )員費，主要還是刺激用戶(hù)時(shí)長(cháng)和消費粘性。

2. 眼球經(jīng)濟

這個(gè)世界的產(chǎn)品經(jīng)理有兩類(lèi)人，分別秉持著(zhù)兩種不同的產(chǎn)品設計價(jià)值觀(guān)，一種針對人性，另一種針對理性。

各種補貼、金幣、小姐姐，就是游戲邊界的變相拓展。

這類(lèi)產(chǎn)品主要瞄準人性——讓人做到克制不容易，讓人放縱其實(shí)不難;所謂人類(lèi)先天7宗罪，情緒有很多可以撩撥的點(diǎn)，尤其是情緒控制能力相對薄弱的群體。首先是年輕人，其次是下沉市場(chǎng)。

這一類(lèi)產(chǎn)品的增長(cháng)速度通常極快，短期內就可能會(huì )讓用戶(hù)沉浸在各種情緒中不能自拔。

站在長(cháng)期來(lái)看，用戶(hù)最終都會(huì )回歸理性，因此情緒類(lèi)產(chǎn)品缺點(diǎn)在于：除了用戶(hù)忠誠度不高，口碑也不會(huì )太好，容易被同類(lèi)產(chǎn)品替代，更禁不起危機公關(guān)考驗——比如咪蒙，增長(cháng)多快，敗得就多快。

理性很多時(shí)候有點(diǎn)反人性，貴在用戶(hù)忠誠度高，產(chǎn)品強調性?xún)r(jià)比和可用場(chǎng)景，蘋(píng)果和微信的簡(jiǎn)潔是這其中佼佼者;小米的為發(fā)燒者而生，產(chǎn)品理念也是針對理性。

當下流行的To B和在線(xiàn)教育，公司消費行為肯定是理性，動(dòng)不動(dòng)就開(kāi)會(huì )決定。

教育更不用提，用戶(hù)主要還是看口碑和成績(jì)提升情況，學(xué)生選名師，名校招優(yōu)生。

3. 巨頭封堵

存量市場(chǎng)既然沒(méi)有秘密，那么巨頭的反應速度就更快了——規模優(yōu)勢下各種壓制，短視頻和直播競爭白熱化;入場(chǎng)資格就都是巨頭和獨角獸，純粹創(chuàng )業(yè)者早就掉隊到忽略不計，初創(chuàng )者只能作為內容生產(chǎn)者入駐平臺吃政策紅利。

巨頭不在意小市場(chǎng)的暫時(shí)性虧損，寧肯錯殺也不放過(guò)。

在云計算還沒(méi)有殺入工作場(chǎng)景時(shí)，紛享銷(xiāo)客是當時(shí)SaaS的佼佼者，而后遭遇到釘釘免費模式，市場(chǎng)便重新洗牌了;類(lèi)似的金蝶、銷(xiāo)售易等OA和CRM工具，也只能選擇跟隨免費策略或者直接入駐。

4. 競品增多

從H5到小程序，簡(jiǎn)單易用的開(kāi)發(fā)者工具越來(lái)越多，很多包括普通人都能快速上手，導致多數營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )意的開(kāi)發(fā)成本極低，方法迭代速度更快。

一個(gè)創(chuàng )意可能頭一天剛出現增長(cháng)苗頭，第二天就充滿(mǎn)了一大堆跟隨者的雷同模式，技術(shù)門(mén)檻降低，創(chuàng )業(yè)者即便吹到了小風(fēng)，很快風(fēng)口也被堵住了。

5. 渠道疲勞

無(wú)論微信怎么改版，數據多么江河日下，依然也還是經(jīng)營(yíng)私域流量的首選平臺。

那些公域流量平臺，都在從單產(chǎn)品服務(wù)向一體化過(guò)渡，比如百度和頭條系，萬(wàn)花筒似的，不斷發(fā)布隊列產(chǎn)品來(lái)消化自己矩陣流量，從而緩解用戶(hù)的流失速度。

6. 技術(shù)壟斷

云服務(wù)當前的競爭很激烈，底層技術(shù)和創(chuàng )業(yè)者其實(shí)也沒(méi)啥關(guān)系，很多AI、AR類(lèi)高技術(shù)含量的應用早已被巨頭們內置在云端，開(kāi)發(fā)者直接套用接口即可。

去年有個(gè)非?；鸨恼掌?lèi)小程序face+，很短時(shí)間內就達到了千萬(wàn)日活，由于騰訊組織架構重組，內部協(xié)同出現問(wèn)題，差點(diǎn)回收了Face+的使用權限，這才曝光出這個(gè)千萬(wàn)日活的產(chǎn)品，底層技術(shù)竟然是直接套用騰訊云端接口快速上線(xiàn)的。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)當前的發(fā)展已然到達瓶頸，百度財報的歷史首次虧損，熊貓直播倒閉，還有日復一日的裁員消息，都在映射互聯(lián)網(wǎng)公司正在經(jīng)歷著(zhù)的陣痛調整。

那些資本驅動(dòng)的投機者開(kāi)始退場(chǎng)，去加入另一個(gè)風(fēng)口，泡沫破裂后顯現出來(lái)的，是真正的市場(chǎng)需求，用戶(hù)更加理性和長(cháng)期，那些還在繼續兜底的產(chǎn)品和團隊，最具價(jià)值。

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曾經(jīng)公司一個(gè)運營(yíng)同事，他有個(gè)觀(guān)點(diǎn)，老襯感覺(jué)非常錯誤，但當時(shí)卻沒(méi)有更好理論進(jìn)行辯駁。

他認為：廣大群眾基礎代表著(zhù)中低端用戶(hù)，大多數用戶(hù)其實(shí)都不太理會(huì )市場(chǎng)上的其他競品，更不會(huì )做理性對比，很多用戶(hù)都是遇到哪個(gè)就會(huì )一直使用那個(gè)產(chǎn)品，這種現象尤其體現在游戲和女性用戶(hù)身上。

如果處于增量市場(chǎng)，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)具備合理之處，新用戶(hù)不斷涌入前提下，產(chǎn)品的設計可以假設用戶(hù)第一次使用同類(lèi)產(chǎn)品，因此先入為主，不用太過(guò)關(guān)注競爭對手。

而如果處于存量市場(chǎng)，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)邏輯就會(huì )漏洞百出，存量市場(chǎng)的老用戶(hù)，此前肯定使用過(guò)類(lèi)似產(chǎn)品，產(chǎn)品的設計假設必須對比競品，用戶(hù)會(huì )選擇價(jià)值更高的那個(gè)產(chǎn)品。

貼吧之父俞軍有個(gè)存量市場(chǎng)的產(chǎn)品公式：

產(chǎn)品價(jià)值=(新體驗-舊體驗)-轉換成本

所有市場(chǎng)到最后都會(huì )變成存量市場(chǎng)，因此這個(gè)公式甚至可以看作產(chǎn)品價(jià)值的終極公式。

當前互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為存量市場(chǎng)，基本失去了大而全的平臺機會(huì )，垂直賽道無(wú)論增量和存量，機會(huì )一直都在，比如今年的在線(xiàn)教育，明年也許就輪到其他行業(yè)了。

小而美的利基市場(chǎng)，深耕細分領(lǐng)域，也許才是當前的流量解藥。

舉個(gè)栗子：存量市場(chǎng)會(huì )更加拼硬核，套用俞軍產(chǎn)品公式，豎屏小視頻領(lǐng)域去年競爭那么激烈，BAT和各大獨角獸悉數入場(chǎng)，到最后所有巨頭都失敗了，只剩下更早布局的快手和抖音。

快手和抖音現在又開(kāi)始對決，快手邏輯也一樣，8年的產(chǎn)品優(yōu)化，體驗上肯定勝過(guò)抖音，那么主要就是競爭用戶(hù)的轉換成本而了。

所以快手從抖音優(yōu)勢的MCN機構下手，因為內容生產(chǎn)端的KOL能夠遷移粉絲，而且純粹商業(yè)行為的內容生產(chǎn)端，只要盈利入駐哪個(gè)平臺都沒(méi)所謂，因此沒(méi)有用戶(hù)轉換成本。

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從大而全到小而美，從增長(cháng)循環(huán)到留存循環(huán)，不僅是下半年的流量解藥，也將是互聯(lián)網(wǎng)很長(cháng)一段時(shí)間內的運營(yíng)趨勢。

1. 利潤驅動(dòng)規模

存量市場(chǎng)競爭格局大多遵循互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的721定律——也就是一家獨大，因此燒錢(qián)意義已經(jīng)不大。

京東再燒錢(qián)也不會(huì )顛覆阿里，只有利潤可以保障資源和服務(wù)質(zhì)量，如同我們在現實(shí)中，有錢(qián)人身邊也有更多的便利條件。

蘋(píng)果公認利潤高、很賺錢(qián)，蘋(píng)果各種用戶(hù)體驗和售后服務(wù)也很極致。

講一個(gè)可能得罪米粉的例子：

小米口號是凈利潤不超5%，利潤低所以可能各個(gè)地方省錢(qián)，無(wú)形中也會(huì )排斥優(yōu)質(zhì)供應商，因此手機偶爾會(huì )出一些低級小毛病，MIUI系統也到處布滿(mǎn)廣告。

老襯備用機用米8透明版，價(jià)格定位中上，號稱(chēng)雙頻GPS。

某次出差帝都，開(kāi)車(chē)第一次使用導航，途中位置一直出錯，更換了多家導航App，最后發(fā)現是手機問(wèn)題。

上網(wǎng)一查，這種情況并非個(gè)例——反映GPS不能用的米8用戶(hù)很普遍，當然小米售后應該還不錯，因為只是備用機，老襯并沒(méi)有申請售后。

2. 優(yōu)勢驅動(dòng)速度

一家獨大的存量市場(chǎng)，新增用戶(hù)大多也會(huì )根據前3名的占比瓜分，產(chǎn)品之間的用戶(hù)滲透和重復比例也很大，因此瓷實(shí)產(chǎn)品優(yōu)勢更加勝過(guò)用戶(hù)增長(cháng)速度。

比如京東從早期的垂直3C定位，到之后的物流速度，是形成忠誠用戶(hù)的最大優(yōu)勢，如果沒(méi)有這兩個(gè)優(yōu)勢，用戶(hù)占比可能早就被其他對手蠶食完了。

3. 盈利驅動(dòng)融資

互聯(lián)網(wǎng)寒冬，不斷融資的燒錢(qián)模式，當前已經(jīng)很少了。

燒錢(qián)補貼的用戶(hù)價(jià)值不長(cháng)久，停止補貼很可能用戶(hù)可能就流失了。

其次燒錢(qián)模式必須不停融資，無(wú)論對于創(chuàng )業(yè)者還是投資人，多輪融資以后股權稀釋嚴重，不僅ROE回報不高，甚至會(huì )失去決策權。

還有燒錢(qián)運營(yíng)通常屬于不太冷靜的運營(yíng)行為，當補貼殺紅了眼，很容易陷入財務(wù)困境;并且燒錢(qián)模式下還會(huì )聚集很多融資驅動(dòng)的投機者，而非商業(yè)驅動(dòng)的理性創(chuàng )業(yè)者。

無(wú)論產(chǎn)品優(yōu)勢還是經(jīng)營(yíng)利潤，根本上都是思維轉變，將產(chǎn)品運營(yíng)從早期的增長(cháng)驅動(dòng)留存，轉變?yōu)榱舸骝寗?dòng)增長(cháng)。

老用戶(hù)獲取難度比新用戶(hù)容易7倍，并且可以接受價(jià)格變動(dòng)和產(chǎn)品新服務(wù)拓展，因此一方面增加老用戶(hù)價(jià)值，另一方面通過(guò)用戶(hù)滿(mǎn)意度來(lái)獲取新用戶(hù)，是互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)的產(chǎn)品邏輯。

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念頭*產(chǎn)品*團隊*執行*運氣=成功

成功的概率很低，但拉長(cháng)時(shí)間線(xiàn)以后，運氣概率=100%，長(cháng)期玩游戲的人都了解，無(wú)論幾率多低，長(cháng)期刷下來(lái)都會(huì )拿到爆人品的裝備。

如果提升事業(yè)的成功概率，內心要從一開(kāi)始就拉長(cháng)預期時(shí)間——所謂的延遲滿(mǎn)足，其次才是方法策略。

1. 創(chuàng )始人契合產(chǎn)品

所謂沒(méi)有做不成的事，只有做不成事的人。

企業(yè)的成功和失敗都是由決策導致的——決策質(zhì)量越高，成功幾率就越高。因此決策有優(yōu)勢的創(chuàng )始人具備成功潛力，也一定是行業(yè)的資深玩家;再進(jìn)一步，如果整個(gè)團隊都是深度玩家，那么成功概率更高，因此自身選擇和選人是關(guān)鍵因素。

所謂人與產(chǎn)品契合，主要是能力與性格。

每個(gè)人都具備某個(gè)領(lǐng)域先天的創(chuàng )造力和執行力，我們都在尋找真理，真理路徑也許各不相同。

一份內心喜歡的事業(yè)，創(chuàng )造力和執行力來(lái)自先天驅動(dòng)，那么不僅可能工作成績(jì)突出，職業(yè)生涯也是幸福的;一份討厭的事業(yè)，不僅工作績(jì)效落后，內心也會(huì )失去自由，懷疑自己同時(shí)徹底成為一個(gè)混日子的人。

學(xué)校教育、工作經(jīng)歷、家庭影響、社會(huì )經(jīng)驗和朋友圈，屬于后天獲得的。

性格會(huì )隨著(zhù)事業(yè)契合度的變化而變化，內心喜歡事業(yè)的人，耐心、智慧、擔當和自信這些成功的性格品質(zhì)會(huì )不自覺(jué)表現出來(lái)，混日子的人的性格則剛好與之相反。

多數理論都會(huì )說(shuō)感覺(jué)騙人，提倡用數據做決策依據，但感覺(jué)也許是決策中最重要的部分。

任何偉大的產(chǎn)品和發(fā)明，從0到1時(shí)都沒(méi)有數據參考，大多都是憑感覺(jué)創(chuàng )造。

亞馬遜從書(shū)籍到萬(wàn)物，貝佐斯Day one的價(jià)值觀(guān)就是尋找一種感覺(jué);喬布斯保持愚蠢和饑餓、納德拉刷新，本質(zhì)上都是去尋找本能的感覺(jué)。

2. 產(chǎn)品契合市場(chǎng)

找到感覺(jué)必然要關(guān)注數據，產(chǎn)品是感覺(jué)，市場(chǎng)是數據。

追風(fēng)口的產(chǎn)品大多跟著(zhù)數據走，屬于坐順風(fēng)車(chē)的投機心態(tài)，可能在早期，產(chǎn)品數據很快增長(cháng);當之后增長(cháng)變慢，經(jīng)營(yíng)困難，風(fēng)口論者就會(huì )退縮。

跟著(zhù)感覺(jué)走的產(chǎn)品，屬于一種兜底心態(tài)，無(wú)論產(chǎn)品數據增長(cháng)快慢，經(jīng)營(yíng)難易與否，都已然扎根市場(chǎng)，不會(huì )隨意退縮。

3. 市場(chǎng)契合商業(yè)

商業(yè)模式很容易過(guò)度關(guān)注，本質(zhì)就是LTV>CAC——客戶(hù)價(jià)值大于獲客成本，市場(chǎng)數據很容易被忽略;很多時(shí)候做完市場(chǎng)才發(fā)現，用戶(hù)價(jià)值和獲客成本根本不成比例，市場(chǎng)和商業(yè)的契合度很低。

舉個(gè)例子：老襯曾經(jīng)切入家裝SaaS領(lǐng)域創(chuàng )業(yè)，家裝市場(chǎng)數據幾萬(wàn)億，連家具市場(chǎng)都7000億。

尋找利基市場(chǎng)，只能更加細分。從家裝到家具，家具再到北歐和現代，這兩個(gè)品類(lèi)的用戶(hù)屬于年輕人群，符合互聯(lián)網(wǎng)特性，并且北歐和現代款式設計以簡(jiǎn)潔為主，建模成本很低。

隨后細分客戶(hù)類(lèi)型，品牌、賣(mài)場(chǎng)、設計三類(lèi)客戶(hù)，酷家樂(lè )在設計領(lǐng)域布局較深，競爭難度很大，而品牌方流行會(huì )議展銷(xiāo)，因此老襯主打AR導覽，切入展銷(xiāo)場(chǎng)景。

這樣細分下來(lái)，從幾萬(wàn)億的大市場(chǎng)就細分到十億左右的利基類(lèi)目。

然后預估市場(chǎng)占比，全國大概不到1萬(wàn)客戶(hù)，假設一年10%，簽約1000個(gè)客戶(hù)和1億規模，那么每個(gè)合同金額平均需要超過(guò)10萬(wàn)。因此產(chǎn)品定價(jià)應該每月7000~15000之間，運營(yíng)模式主要依靠線(xiàn)下的銷(xiāo)售部門(mén)拿單。

4. 商業(yè)契合增長(cháng)

確定用戶(hù)價(jià)值和產(chǎn)品定價(jià)以后，開(kāi)始做獲客預算。

如果用戶(hù)價(jià)值不高，比如小程序，就很不適合燒錢(qián)獲客;如果用戶(hù)價(jià)值很高，比如老襯當時(shí)的SaaS客戶(hù)，ARPU值每年10萬(wàn)，舍不得花錢(qián)獲客反而不利發(fā)展。

而這兩者的比例，ARPU值/CAC=3最佳，也就是老襯當時(shí)的獲取每個(gè)客戶(hù)平均預算3萬(wàn)。

說(shuō)下燒錢(qián)邏輯：前提是凈現金增長(cháng)必須是微笑曲線(xiàn)，也就是前期獲客成本很高，但之后每月?tīng)I收增長(cháng)同時(shí)成本逐漸得到控制，因此雖然前期可能虧損嚴重，未來(lái)具備盈利機會(huì )。

趣頭條、瑞幸咖啡們的燒錢(qián)策略如是，所以補貼肯定不會(huì )停，否則GMV就會(huì )癱瘓。

燒錢(qián)帶動(dòng)品牌規模效應，獲客成本必然下降，看似成本正在降低，這并不代表企業(yè)可以盈利，這個(gè)故事還需要講通用戶(hù)量增長(cháng)到頂以后，用戶(hù)價(jià)值如何增長(cháng)，所以頭條們發(fā)布了多個(gè)隊列產(chǎn)品，瑞幸咖啡貌似也開(kāi)始進(jìn)軍烘焙了。

5. 增長(cháng)契合產(chǎn)品

明確市場(chǎng)規模、商業(yè)模式、獲客預算，之后是增長(cháng)模式選擇，根據不同產(chǎn)品，比較流行的增長(cháng)模式有4種循環(huán)。

內容循環(huán)

適用內容型平臺，使用產(chǎn)品同時(shí)鼓勵用戶(hù)生產(chǎn)內容，再根據內容吸引更多用戶(hù)注冊，以此形成內容循環(huán)。

抖音、快手、直播、公眾號都是類(lèi)似模式，平臺鼓勵更多KOL和內容觀(guān)看者，然后制定內容分發(fā)規則，從而得到良性循環(huán)。

病毒循環(huán)

用戶(hù)自愿分享朋友一起使用產(chǎn)品，使用者越多體驗越好，以此形成循環(huán)。比如游戲組隊，人數越多完成任務(wù)的難度越低;拼多多拼團購買(mǎi)，人數越多購買(mǎi)價(jià)格越低。

值得一提的是，病毒循環(huán)和病毒營(yíng)銷(xiāo)不同，病毒循環(huán)是長(cháng)期經(jīng)營(yíng)模式，而病毒營(yíng)銷(xiāo)是短期的事件傳播。

付費循環(huán)

新用戶(hù)注冊帶來(lái)固定利潤，然后再把利潤的部分比例用于投放廣告，以此形成循環(huán)。

用戶(hù)價(jià)值較高的產(chǎn)品，比如游戲類(lèi)產(chǎn)品毛利超過(guò)70%，內容、直播這些和游戲差不多，大多燒錢(qián)模式也都是這些高毛利產(chǎn)品。

銷(xiāo)售循環(huán)

銷(xiāo)售團隊簽訂合同獲得收入，然后把合同收入的部分比例用于銷(xiāo)售團隊擴張，以此形成循環(huán)。

To B類(lèi)產(chǎn)品服務(wù)合同金額較大，大多需要線(xiàn)下成交，因此各個(gè)區域開(kāi)城市分站是必然形式，所以大多To B產(chǎn)品選擇銷(xiāo)售循環(huán)，字節跳動(dòng)和百度這種強運營(yíng)團隊，也是在全國開(kāi)分站。

以上5種契合能夠提升創(chuàng )業(yè)成功概率，涵蓋了互聯(lián)網(wǎng)公司主要采取的運營(yíng)模式，回到當前的寒冬環(huán)境，增長(cháng)循環(huán)普遍變慢，獲客成本持續走高，生存能力更加依賴(lài)硬核，已經(jīng)不再適合投機者生存。

拿外賣(mài)舉例子：

美團外賣(mài)運營(yíng)一單需要涉及3類(lèi)用戶(hù)，用戶(hù)端選擇和支付訂單，騎手端調度和取/送餐，商家端結算。

這么長(cháng)的流程，美團只拿不到2%的利潤，主要依靠走量，一年60多億單，摳50多億毛利，這種硬核不是什么公司都能做到，管理水平毫厘之差，就是幾百億水漂成本。

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偏于理論化的內容閱讀會(huì )很乏味，敲黑板形式的內容通常也不被讀者待見(jiàn)。但日常工作的很多時(shí)候，總是越基礎的部分犯錯頻率越高，而在基礎部分犯錯損失最為慘重，所有已投入的工作都需要推翻重來(lái)。

既然留存驅動(dòng)就需要測量留存，測量方法有3個(gè)：

1)完全留存，每天返回產(chǎn)品的用戶(hù)數據，對標DAU，適合指導一些使用頻率較高的產(chǎn)品。

比如微信、短視頻和游戲類(lèi)產(chǎn)品，用戶(hù)不僅每天會(huì )打開(kāi)，甚至還多次使用，高頻需求的產(chǎn)品市場(chǎng)競爭最激烈。

2)經(jīng)典留存，一段時(shí)間以?xún)确祷禺a(chǎn)品的用戶(hù)數據，對標WAU，多數產(chǎn)品不需要用戶(hù)每天高頻使用。

比如公眾號，用戶(hù)通常不會(huì )在一天內重復閱讀同一篇文章多次，而且不會(huì )每天留意公眾號的更新，通常內容發(fā)布一周后的閱讀量增長(cháng)就停滯了。所以類(lèi)似性質(zhì)的產(chǎn)品，經(jīng)典留存的數據衡量比較具備指導意義。

3)滾動(dòng)留存，一段時(shí)間以后返回產(chǎn)品的用戶(hù)數據，對標MAU，一些使用周期更長(cháng)的產(chǎn)品。

比如化妝品、手機、SaaS、會(huì )員續費，用戶(hù)超過(guò)1個(gè)月甚至更久才再次消費，因此滾動(dòng)留存的數據衡量方式更加適合。

測量留存要結合產(chǎn)品屬性，根據不同消費頻率的產(chǎn)品，使用適合的測量方式，明確測量方式之后，才能畫(huà)出正確的產(chǎn)品留存曲線(xiàn)，也是3種：

(1)微笑曲線(xiàn)

這是最理想的留存效果。新用戶(hù)流失到一定比例之后便會(huì )停止，并且增長(cháng)數據逐漸上揚態(tài)勢。

典型的留存驅動(dòng)拉新，代表用戶(hù)不僅認可產(chǎn)品，還會(huì )主動(dòng)傳播，吸引和推薦更多新用戶(hù)注冊。

(2)PMF曲線(xiàn)

這是最重要的留存效果，新用戶(hù)流失到一定比例，便趨于穩定留存狀態(tài)。

很多時(shí)候會(huì )把產(chǎn)品分為兩個(gè)階段，產(chǎn)品契合市場(chǎng)的PMF之前和之后，達到這個(gè)曲線(xiàn)的產(chǎn)品，意味產(chǎn)品價(jià)值獲得核心用戶(hù)認可，可以放大規?；蛘呃^續優(yōu)化服務(wù)。

(3)下滑曲線(xiàn)

這是比較失望的留存效果。

用戶(hù)呈一定比例流失狀態(tài)，留存情況糟糕。代表產(chǎn)品沒(méi)有滿(mǎn)足核心需求，業(yè)務(wù)還沒(méi)跑通，需要繼續優(yōu)化和測量留存數據，不宜投入過(guò)多資源，直到產(chǎn)品曲線(xiàn)跑位達到PMF標準。

PMF是產(chǎn)品早期最重要的里程碑，代表團隊努力得到了市場(chǎng)認可，沒(méi)什么比失敗更讓人失望，尤其是沒(méi)價(jià)值的失敗。PMF代表價(jià)值認可和希望，無(wú)論最終結局如何，產(chǎn)品都走出了值得慶幸的第一步。

如同經(jīng)典對比流行，《小蘋(píng)果》受眾數量超過(guò)《命運交響曲》，但《命運交響曲》生命周期遠遠長(cháng)于《小蘋(píng)果》。

存量市場(chǎng)類(lèi)似，用戶(hù)都是行業(yè)專(zhuān)家，就如同內容領(lǐng)域的硬核內容不僅碼稿費勁，多數讀者也不愛(ài)看，比如本文。

追逐經(jīng)典可能才是所有深度創(chuàng )作者的理想，雖然內容臭長(cháng)、讀者寥寥，但所謂千金易得、知己難求，深度關(guān)注者的認可，產(chǎn)生的價(jià)值可能以一敵萬(wàn)，因此也足夠寬慰作者了。

本文來(lái)源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，作者：老襯