被插上土豪標簽的“大黑馬”

2019年7月22日，財富中文網(wǎng)公布2019年財富世界500強排行榜，備受關(guān)注的碧桂園控股有限公司(02007.HK，以下簡(jiǎn)稱(chēng)碧桂園)的排名再次大幅躍升，位列177位。

該公司是近年來(lái)全球商業(yè)大黑馬，2017年首次躋身世界500強，排在467位，2018年迅猛攀升至353位，2019年則再次大幅躍升了176個(gè)身位，成為整個(gè)榜單中上升最快的公司。

碧桂園始創(chuàng )于1992年，2009年銷(xiāo)售額只有175億，2013年達到1060億，此后勢如破竹，2017年以5508億的銷(xiāo)售額成為全球最大住宅開(kāi)發(fā)商，2018年則進(jìn)一步?jīng)_到了7287億元的銷(xiāo)售額。

這匹“大黑馬”備受關(guān)注的核心原因有兩點(diǎn)：1，于弱市中脫穎而出;2，在邊緣處拔地而起。2014年，中國房地產(chǎn)市場(chǎng)被普遍認為進(jìn)入了中長(cháng)期拐點(diǎn)，《人民日報》有文章稱(chēng)：“過(guò)去‘膽大為王’，人人皆可賺錢(qián)且越膽大越賺錢(qián)的時(shí)代結束了。”2015年，中央經(jīng)濟工作會(huì )議提出了房地產(chǎn)行業(yè)去庫存的政策方針。2016年，中央經(jīng)濟工作會(huì )議則首次將房產(chǎn)定位為“房子是用來(lái)住的，不是用來(lái)炒的”。

而當我們細觀(guān)碧桂園本輪崛起，其引爆點(diǎn)恰恰發(fā)生在拐點(diǎn)窗口期。在“外因”并非有利的條件下，究竟是哪些“內因”推動(dòng)了碧桂園逆勢崛起?我們認為碧桂園的管理實(shí)踐對于正處于三大關(guān)鍵變革(質(zhì)量變革、效率變革、動(dòng)力變革)期中國企業(yè)具有深刻借鑒意義。

帶著(zhù)上述問(wèn)號和使命，我們于2019年6月對總部位于廣東順德市的碧桂園集團進(jìn)行了調研，臨行前，我們與不少人一樣，習慣性地為這家企業(yè)插上了“土豪”與“家族”的認知標簽，其創(chuàng )始人及其家族都太低調了，偶爾出現的碎片化報道，還難以拼出碧桂園完整的、內在成長(cháng)邏輯。為了感知更多，我們入住了碧桂園總部大樓里的酒店，在上下樓的電梯里，可以和某一位進(jìn)行60秒左右的閑聊，也可以安靜感受他們;我們晚上和早上去了一樓的員工健身房，在跑步機上一邊撩汗一邊聊天，可以體會(huì )到文字信息之外的信息;晚上10點(diǎn)才熄燈的內部圖書(shū)館也是我們的窗口，那兒專(zhuān)門(mén)有一趟書(shū)架擺放的是楊國強及其它高管推薦給員工的書(shū)。

在我們長(cháng)達20年的企業(yè)研究過(guò)程中有一個(gè)發(fā)現，卓越企業(yè)的核心資產(chǎn)越來(lái)越“不可見(jiàn)”，在“三張表內”(資產(chǎn)負債表、利潤表、損益表)完全看不到它們，它們的價(jià)值目前也沒(méi)有一個(gè)標準的計量方法，但恰恰是這些“不可見(jiàn)”資產(chǎn)，使同樣一個(gè)人在不同企業(yè)中創(chuàng )造了完全不同的價(jià)值，那么，到底是哪些不可見(jiàn)的資產(chǎn)推動(dòng)了碧桂園的神奇崛起?此次調研，我們找到了三樣東西：持續燃燒的企業(yè)家精神，產(chǎn)品主義和持續進(jìn)步的平臺力。

巨浪淘沙：企業(yè)家精神的三個(gè)階梯

對于企業(yè)家精神，北京大學(xué)光華管理學(xué)院前院長(cháng)、經(jīng)濟學(xué)教授張維迎曾有過(guò)這樣一段精彩論述：一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)和一個(gè)平庸的企業(yè)差距有多大?不會(huì )超過(guò)5%。這聽(tīng)上去有點(diǎn)危言聳聽(tīng)，其實(shí)并不奇怪，想想人類(lèi)和黑猩猩基因差距不超過(guò)2%，人類(lèi)和大部分哺乳動(dòng)物基因差距也不超過(guò)5%。但正是這個(gè)小小的差距決定了人類(lèi)是這個(gè)地球的統治者，而其他哺乳動(dòng)物不是。而對于企業(yè)來(lái)講，這種小小的差距導致有的成功、有的失敗。這種差距究竟是什么?最重要的就是企業(yè)家精神的差距。

我們在研究中發(fā)現，企業(yè)家精神可以分為三個(gè)臺階：階段性的創(chuàng )始人企業(yè)家精神、持續的創(chuàng )始人企業(yè)家精神、整個(gè)企業(yè)持續的企業(yè)家精神。這三個(gè)層次的企業(yè)家精神，由低到高，決定了一個(gè)企業(yè)能做多強、能走多遠、能活多長(cháng)的核心因素。

過(guò)去40年，從全球來(lái)看中國是企業(yè)家精神最為豐沛的國家，中國激勵每一個(gè)人追求財富，而龐大的人口、極低的生活水平和有利的全球化環(huán)境，則為中國人創(chuàng )富提供了一波接一波的財富機會(huì )浪潮。不過(guò)，相當一部分企業(yè)家隨著(zhù)財富的增多，失去了內在動(dòng)力，耗盡了企業(yè)家精神，雖財富仍在，企業(yè)卻漸漸退出了舞臺，這是第一類(lèi);第二類(lèi)企業(yè)家，具有老黃牛的品質(zhì)和持續的企業(yè)家精神，但他的企業(yè)家精神不能擴展至整個(gè)企業(yè)，或者由于不能傳承至第二代或第三代，企業(yè)逐步被時(shí)代所邊緣化;最后是第三類(lèi)，數量最少，是企業(yè)中的極品，這類(lèi)企業(yè)從家族企業(yè)演變?yōu)楝F代企業(yè)，再從現代企業(yè)演變?yōu)闀r(shí)代企業(yè)(即在方方面面都能與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè))，這樣的企業(yè)從整體上擴展著(zhù)企業(yè)家精神，企業(yè)到處都彌漫著(zhù)活力和希望。

碧桂園就是第三類(lèi)，創(chuàng )始人楊國強是如何做到的呢?我們發(fā)現了兩個(gè)核心：一是責任文化與責任型組織，二是夢(mèng)想驅動(dòng)力。

責任文化與責任型組織

德魯克曾預言，隨著(zhù)信息時(shí)代的到來(lái)，工業(yè)時(shí)代的信息型組織必將向責任型組織過(guò)渡，只有建立了責任型組織，企業(yè)才能既有效能又有效率，效能就是做正確的事，效率則是正確的做事。

但是，建立責任型組織的首要條件就是這個(gè)企業(yè)基因中要有“責任”二字，而創(chuàng )始人往往決定了企業(yè)的基因。楊國強曾回顧：小時(shí)候家境太苦了，苦得上不起學(xué)，關(guān)鍵當口，政府免掉了他7塊錢(qián)的學(xué)費，還資助他每月2塊錢(qián)的助學(xué)金，使他得以高中畢業(yè)，從此，在楊的心中就埋下了感恩社會(huì )的種子。德魯克所說(shuō)的卓越企業(yè)的“社會(huì )器官”意識在楊國強很小的時(shí)候就根植于其認知當中，這使得他愿意與他人分享——無(wú)論是想法還是財富，無(wú)論是對伙伴、員工、利益相關(guān)者，還是對社會(huì )，所以楊很早的時(shí)候就開(kāi)始致力于實(shí)實(shí)在在為社會(huì )解決問(wèn)題，這無(wú)形中凝聚了團隊和越來(lái)越多的社會(huì )資源。用他自己的話(huà)講就是：“我就是對人好，對社會(huì )好。”“一個(gè)人對家人不好，家就不要你;對企業(yè)不好，企業(yè)不要你;同樣，企業(yè)對社會(huì )不好，社會(huì )就不再需要這個(gè)企業(yè)了!我盡我所能，做個(gè)好人。”

高中畢業(yè)，楊做了包工頭，很快就成了當地最大的包工頭，而立之年，鎮里給了他一枚公章，他組建起了建筑隊，創(chuàng )造了連續10年每年不低于30% 凈利潤增長(cháng)的紀錄，成為順德市最大的建筑隊，不惑之年，趕上企業(yè)改制，他買(mǎi)下了這家建筑公司，從此走上發(fā)跡之路。

1997年4月的一天，42歲的小老板楊國強走進(jìn)了《羊城晚報》社,這個(gè)年紀的男人通常是志向最為廣闊、個(gè)人需要最多的階段，而當時(shí)身價(jià)也就幾百萬(wàn)的楊國強，卻一下子拿出了100萬(wàn)的支票，說(shuō)要捐資設立“仲明大學(xué)生助學(xué)金”，唯一的條件是“保密”。此后每年都有100萬(wàn)元準時(shí)匯入全助學(xué)金賬戶(hù)，從未間斷。2006年開(kāi)始，捐款額增加到200萬(wàn)元，直到2007年碧桂園香港聯(lián)交所上市，經(jīng)記者的一再勸說(shuō)，這個(gè)秘密才公之于眾。

這樣的故事還有很多，2002年，楊國強個(gè)人出資，創(chuàng )辦國華紀念中學(xué)，這是中國第一所純慈善、 全免費、全寄宿民辦高中。后來(lái)人們才得知，仲明是楊國強母親的名字，“國華”是他哥哥的名字。

最天才的策劃家是愛(ài)與責任。在商業(yè)上，碧桂園沿用多年的一句標語(yǔ)叫做“給您一個(gè)五星級的家”，楊國強通過(guò)自身持續的點(diǎn)滴行動(dòng)，把對顧客的責任、家族的責任和對社會(huì )的責任有機地聯(lián)系了起來(lái)，形成了一種任何商業(yè)技巧都不能取代的企業(yè)家精神的力量，這種力量建立信任、團結眾人、為企業(yè)鍛造出了責任型組織，這樣的組織具有凝聚力、創(chuàng )造力和整體意識。

夢(mèng)想是挖掘企業(yè)潛能的第一驅動(dòng)力

企業(yè)就是以成長(cháng)為目的的機制，這意味著(zhù)，企業(yè)家一旦失去夢(mèng)想，企業(yè)家精神便會(huì )不知不覺(jué)走向衰退，組織就會(huì )趨于保守，對人才的吸引力就會(huì )降低。

楊國強身邊的工作人員提到，楊主席具有強大的夢(mèng)想驅動(dòng)力，不但要把碧桂園打造成中國最大的住宅開(kāi)發(fā)商，還要把業(yè)務(wù)做到全世界，成為全球最具競爭力的企業(yè)。

不但自己“夢(mèng)不離口”，楊國強還經(jīng)常向員工推薦《經(jīng)營(yíng)人生》，講韓國總統李明博的，李明博職業(yè)生涯起點(diǎn)是一名普通的出納，一步步做到現代集團的總裁，最終當上了韓國總統，楊國強想通過(guò)這樣的書(shū)籍，讓每一位員工都樹(shù)立追求夢(mèng)想的信念。

企業(yè)家精神漸失的企業(yè)尋求的是對員工的控制，楊國強尋求的是對人的激發(fā)，而企業(yè)家精神的第三個(gè)臺階恰恰表現于此：在這樣的企業(yè)中，不管員工在什么位置上，只要具備企業(yè)家精神，它就會(huì )起到企業(yè)家的作用，并不一定這個(gè)人非得是董事長(cháng)或是總裁。

2013年，碧桂園的銷(xiāo)售額從上一年的476億猛增至1060億，大家都覺(jué)得有些不可思議，楊國強卻冷靜地向大家提了一個(gè)問(wèn)題：怎樣能實(shí)現500億利潤?他不是在開(kāi)玩笑，沒(méi)過(guò)多久，他在一次出差的途中，寫(xiě)下了《我夢(mèng)想中的碧桂園》一文，為十幾萬(wàn)員工描述了一幅企業(yè)未來(lái)的圖景，5年之后的2018年，公司果真實(shí)現了485億凈利潤，距500億只有一步之遙!

雖然結果清新亮麗，過(guò)程卻驚心動(dòng)魄。2015年，當時(shí)與很多地產(chǎn)公司一樣，碧桂園也存在著(zhù)不小的流動(dòng)性壓力，而且市場(chǎng)走向撲朔迷離，但楊國強堅決持擴張政策， "看到機會(huì )來(lái)臨為什么不去搏一下，為什么不再給自己試一下的機會(huì )，即使錯了，我們重來(lái)也可以的”。

而且楊國強是一個(gè)說(shuō)到就一定做到的人，用他自己的話(huà)講：如果我明天有事一定要去廣州，那我一定會(huì )趕到。如果沒(méi)有汽車(chē)，我就開(kāi)摩托車(chē)去，如果沒(méi)有摩托車(chē)，我就踩單車(chē)去，如果沒(méi)有單車(chē)，我就走路去，如果前面有河流擋道，沒(méi)有渡船，我就游過(guò)去，走得累趴下，我爬也要爬過(guò)去，言出必行。

顯然，夢(mèng)想要變成現實(shí)，方向正確還不足夠，還需要膽魄、意志力和靈活，楊國強身上的這些品質(zhì)，通過(guò)一個(gè)個(gè)項目的驗證，在團隊面前建立自己的信用，員工愿意依賴(lài)并追隨他。

產(chǎn)品主義

多數地產(chǎn)商信奉“地段主義”，“地段主義”有兩個(gè)紅利：“房子”紅利和“地段”紅利，地段紅利是暴利，好地段圈起來(lái)放著(zhù)，或慢慢開(kāi)發(fā)，慢慢賣(mài)，要比房子紅利賺得多。楊國強卻信奉產(chǎn)品主義，他優(yōu)先關(guān)注產(chǎn)品、速度和規模，而不是地段、利潤和股價(jià)。

產(chǎn)品差異化戰略正是碧桂園快速成長(cháng)的法寶之一。如何實(shí)現差異化?德魯克說(shuō)，創(chuàng )新就是產(chǎn)生新知識，但新知識的產(chǎn)生不是從零開(kāi)始的，用一個(gè)公式來(lái)表達就是：新知識C=現有知識a+現有知識b。楊國強就特別擅長(cháng)通過(guò)跨界的知識組合進(jìn)行差異化創(chuàng )新。據了解，楊國強日常最關(guān)注的有5件事，分別是布局、買(mǎi)地、社區規劃、戶(hù)型研發(fā)及新材料應用、尋找優(yōu)秀人才。在他眼中，只要抓好這五件事，就能做好差異化的產(chǎn)品。

1993年房地產(chǎn)危機，大型別墅項目無(wú)人問(wèn)津，公司甚至到了面臨倒閉的地步，楊國強跑去北京景山中學(xué)，最終將其分校引入園區，該項目成為了爆款。這種產(chǎn)品思路經(jīng)過(guò)不斷迭代，最終產(chǎn)生了碧桂園獨有的“五星級會(huì )所+社區學(xué)校+五星級社區生活+住宅= 五星級的家”的家園生活模式。正是在不斷地創(chuàng )造差異化過(guò)程中，碧桂園相繼孵化出了教育、物業(yè)服務(wù)、酒店業(yè)務(wù)，其中，物業(yè)和教育業(yè)務(wù)先后實(shí)現了剝離上市。

產(chǎn)品主義需要付出“代價(jià)”。從利潤率看，碧桂園經(jīng)常低于全國平均水平;銷(xiāo)售均價(jià)也經(jīng)常進(jìn)不了前十大發(fā)展商之列。即便2010年以后業(yè)績(jì)爆增，股價(jià)也遠不可與友商相比。楊國強不關(guān)注股價(jià)，只關(guān)注碧桂園這家公司的長(cháng)遠價(jià)值。“碧桂園和沃爾瑪屬同一類(lèi)企業(yè)，薄利多銷(xiāo)。他們做到世界最大，我們也可以的。大家不能懷疑我們的方向。”楊國強說(shuō)。

要想薄利多銷(xiāo)，就必須追求規模，楊國強沒(méi)有象友商那樣學(xué)習美國的帕爾迪(PulteGroup)，他選擇的老師是麥當勞、沃爾瑪，他說(shuō)，是麥當勞教會(huì )了他如何實(shí)現標準化，是沃爾瑪教會(huì )了他什么是真正的全成本領(lǐng)先，而他最喜歡讀的商業(yè)書(shū)就是寫(xiě)沃爾瑪的《富甲美國》。

沃爾瑪從創(chuàng )業(yè)之初就選擇了“小城鎮的發(fā)展路線(xiàn)”，這樣可以避開(kāi)大城市的激烈競爭。楊國強也一樣，從1992年一直到2015、2016年之前，碧桂園專(zhuān)注耕耘三四五線(xiàn)城市并成為霸主，事實(shí)證明，他最終實(shí)現了“農村包圍城市”。孫子曰：善戰者，立于不敗之地，而不失敵之敗也。當一二線(xiàn)城市的大量中小地產(chǎn)商受到政策沖擊而退出市場(chǎng)之時(shí)，楊國強開(kāi)始了一二三四五線(xiàn)均衡并進(jìn)，一躍而成為全國乃至全球的地產(chǎn)領(lǐng)頭羊。

用產(chǎn)品主義搞房產(chǎn)業(yè)意味著(zhù)干得多賺得少，但日積月累，碧桂園收獲的是一種長(cháng)期的、別人無(wú)法拷貝的核心能力。楊國強將這種能力叫做商業(yè)模式，這種商業(yè)模式就是以獨特的文化、組織體系和平臺為支撐，實(shí)現高效建房、高效營(yíng)銷(xiāo)，實(shí)現資產(chǎn)高效周轉。直到2013年碧桂園銷(xiāo)售額突破千億元，楊國強才真正長(cháng)舒了一口氣，他在內部講：“我們的商業(yè)模式很獨特，別人想學(xué)也學(xué)不來(lái)了。”為什么別人學(xué)不來(lái)?因為這是一種平臺力，建平臺可以照貓畫(huà)虎，但平臺力是無(wú)法復制的。

平臺力

誰(shuí)只是曇花一現?誰(shuí)可以持續成功?起決定作用的就是這家企業(yè)的平臺力。平臺力決定了夢(mèng)想、目標落實(shí)為成果的程度。決定平臺力的關(guān)鍵因素有三個(gè)：營(yíng)銷(xiāo)，創(chuàng )新、生產(chǎn)率。

首先，營(yíng)銷(xiāo)就是建立賣(mài)得出去的機制。我們看到的碧桂園整個(gè)企業(yè)就是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系，遇到極端情況，全員可以馬上動(dòng)員起來(lái)賣(mài)房子。當然這并不體現營(yíng)銷(xiāo)的精髓，但這體現了一家企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)精神、意識和能力，營(yíng)銷(xiāo)從根本上是由以顧客為中心的產(chǎn)品主義所決定的，這一點(diǎn)正是碧桂園基因。

其次，創(chuàng )新是由人才、人才的組織方式、合作機制以及人才發(fā)展出創(chuàng )造力的程度所決定的。德魯克說(shuō)，優(yōu)秀人才的概率是3次方分之一，如果想要3個(gè)優(yōu)秀的人才，必須有27個(gè)人，想要4個(gè)優(yōu)秀的人才，就需要有64個(gè)人。用楊國強的話(huà)講：“找到優(yōu)秀人才支持企業(yè)發(fā)展比守著(zhù)一堆錢(qián)更重要。”

中國建筑工程總公司前董事長(cháng)孫文杰曾撰文說(shuō)：楊國強先生施展了比王石先生的海盜計劃更有魅力的行動(dòng)，幾百名原“中國建筑”和 “中國海外”的員工，奔赴其麾下。

這聽(tīng)起來(lái)難以想象，幾百名央企精英歸至一個(gè)民營(yíng)企業(yè)賬下，這家企業(yè)需要多么強大的動(dòng)力機制和包容力啊?楊國強的秘訣很簡(jiǎn)單，兩個(gè)字，舍得。他在內部講，大家就是來(lái)打土豪分田地的，我把田地分給大家，這里是每個(gè)人為改變命運、獲得成功及實(shí)現美好明天而奮斗的地方。

楊國強大規模引入外部人才是從2010年開(kāi)始的，業(yè)績(jì)一路向上狂奔與人才引進(jìn)的節奏基本保持一致，目前碧桂園全球員工接近20萬(wàn)人，博士有1000多名，博士的起薪高于其它公司一倍。CEO工作的核心就是把合適的人才搭配給合適的機遇，只要有效地把人才和機遇連接起來(lái)，就可以實(shí)現績(jì)效。楊國強敢這么做，因為他會(huì )用人，同樣的人才，在碧桂園創(chuàng )造出的價(jià)值要遠高于他多付出的薪水。

楊國強曾問(wèn)主管人力資源的副總裁彭志斌：“你能不能幫我搞一個(gè)盒子，把一個(gè)人裝進(jìn)去，然后按鈕一按，出來(lái)就可以知道這人行還是不行，是60分還是70分?”

所謂盒子，其實(shí)就是平臺，外部人才加盟后，楊國強很快就會(huì )給你一個(gè)平臺，平臺就是跑馬場(chǎng)，在實(shí)戰中檢驗能力，挖掘潛力。

其三，生產(chǎn)率是衡量附加價(jià)值的標尺，企業(yè)必須提高附加值才能生存?！陡患酌绹芬粫?shū)的序言中有這么一段話(huà)，“沃爾瑪公司為何能成功?一個(gè)重要因素是利用創(chuàng )新，牢牢把握生產(chǎn)率優(yōu)勢。早在1987年，沃爾瑪的生產(chǎn)率就比競爭對手高出了40% 。”

新三駕馬車(chē)

楊國強的特質(zhì)很奇特：他站得很高，但細節導向;他設計宏大，但工程思維。通常，上述這兩對矛盾的特質(zhì)很難兼容在同一人身上，但楊國強的確給兼容了。他做事情，習慣先埋下頭來(lái)試一試，一旦走得通，就大軍壓境，有鐵一樣的決心和魄力。據說(shuō)經(jīng)濟學(xué)家許小年與楊國強談了一次之后說(shuō)：楊國強與任正非有很多相似。

為了從根本上提升建筑效率與質(zhì)量，2016年碧桂園推出了原創(chuàng )的SSGF建造體系，核心目的是實(shí)現高品質(zhì)、高速度、低能耗，兩年之后，楊國強下達要求，新買(mǎi)的地即使每平米造價(jià)貴200塊，也要統統應用SSGF技術(shù)。測算數據表明，一棟30層高層洋房從開(kāi)工至交付的基準周期，用SSGF建造，可以由25.1個(gè)月縮短至15.8個(gè)月，勞動(dòng)力比傳統工藝減少1/3，建造速度比傳統建造體系快約1倍，這意味著(zhù)顧客能用更經(jīng)濟的價(jià)格買(mǎi)到更高品質(zhì)的產(chǎn)品。

如果說(shuō)房地產(chǎn)、物業(yè)、教育是碧桂園的傳統三駕馬車(chē)，從2018年開(kāi)始，楊國強一口氣創(chuàng )建了新三駕馬車(chē)：建筑機器人、現代農業(yè)、零售業(yè)務(wù)?？偛媚蠼榻B，楊主席現在的主要精力和時(shí)間都花了建筑機器人和現代農業(yè)上。

我們在博智林人工智能研發(fā)基地現場(chǎng)看到，簡(jiǎn)直象一個(gè)“大工地”，既不像科技公司那樣“流觴曲水”，也不像建筑工地那樣熱火朝天，三五成群的知識工作者密切合作，井然有序地工作著(zhù)，據副總裁朱劍敏介紹，每個(gè)項目由三個(gè)創(chuàng )新小組同時(shí)進(jìn)行開(kāi)發(fā)，創(chuàng )新就是不斷試錯，三個(gè)小組共同試錯，大家既內部競賽又相互合作，共享知識，從而最大化地提高了創(chuàng )新效率。博智林2018年7月成立，至今，研發(fā)人才團隊規模已有1000多人，據莫斌總裁介紹，馬上還要招2000人，這些研發(fā)人才都是高薪，他們做的事情短期也見(jiàn)不到效益，我們堅定地進(jìn)行長(cháng)期投資。

2019年年初，楊國強重新定義了碧桂園的使命：為全世界創(chuàng )造美好生活產(chǎn)品的高科技綜合性企業(yè)。競爭戰略之父邁克爾·波特研究了100年以來(lái)的成功企業(yè)，總結出了兩個(gè)共同特點(diǎn)：1，這些企業(yè)都是由文化和愿景驅動(dòng);2，這些企業(yè)都形成了一個(gè)相互強化價(jià)值的業(yè)務(wù)結構。面對公眾，楊國強曾多次這樣說(shuō)：“我是個(gè)農民，書(shū)讀得少，很多事情聽(tīng)不懂，人笨。我沒(méi)有背景，違法違規的事絕對不干。”

可就是這位“農民+笨人”的楊國強，親手締造了既獨立又相互強化的“新老三駕馬車(chē)”，形成了一個(gè)以“家”為價(jià)值核心的中心多元化事業(yè)綜合體，既堅持傳統，又緊貼時(shí)代、引領(lǐng)時(shí)代。

本文來(lái)源：哈佛商業(yè)評論，作者：王豐