企業(yè)要想非線(xiàn)性成長(cháng)，并追求基業(yè)常青，需持續尋找第二曲線(xiàn)，才有可能擺脫產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)生命周期的約束，不斷實(shí)現跨越。

有別于傳統的線(xiàn)性成長(cháng)，新經(jīng)濟時(shí)代的創(chuàng )業(yè)企業(yè)，往往能做到爆發(fā)式增長(cháng)，例如小米手機突破100億元銷(xiāo)售收入僅用了3年；拼多多不到1年便達到2億用戶(hù)規模；瑞幸咖啡從創(chuàng )業(yè)到上市只用了不到1年時(shí)間。企業(yè)成長(cháng)的速度似乎越來(lái)越快，尤其在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，隨著(zhù)業(yè)務(wù)生態(tài)化，呈現出跨越式、非線(xiàn)性成長(cháng)的特征。2019年獨角獸企業(yè)排名中，螞蟻金服估值超過(guò)1 500億美元，其創(chuàng )建時(shí)間才不過(guò)5年。今日頭條、滴滴出行等創(chuàng )建7年的企業(yè)，估值也超過(guò)300億美元。這反映了資本市場(chǎng)對于爆發(fā)式增長(cháng)企業(yè)的認可。

這些企業(yè)能非線(xiàn)性發(fā)展，要歸功于龐大的市場(chǎng)體量，使數字商業(yè)模式能迅速復制，實(shí)現規模經(jīng)濟。用戶(hù)積累的速度反映了新技術(shù)擴散的時(shí)間，數字經(jīng)濟條件下的技術(shù)進(jìn)步不是以線(xiàn)性方式發(fā)展而是以指數方式發(fā)展。因此，今天的新經(jīng)濟企業(yè)，IPO價(jià)值不斷超越傳統行業(yè)巨頭，其用戶(hù)規模、復制速度成為評價(jià)的主要標準。

要實(shí)現非線(xiàn)性增長(cháng)，關(guān)鍵在于發(fā)現第二曲線(xiàn)。所謂第二曲線(xiàn)是相對于企業(yè)原來(lái)主業(yè)的第一曲線(xiàn)而言，即在原來(lái)業(yè)務(wù)下降之前就找到新的賽道。每條曲線(xiàn)都有一個(gè)破局點(diǎn)，然后進(jìn)入快速增長(cháng)的周期，但極限點(diǎn)總會(huì )在成熟期到來(lái)，然后進(jìn)入衰退。簡(jiǎn)言之，第二曲線(xiàn)是面向未來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)布局。華為從通信設備進(jìn)入移動(dòng)終端，阿里從電商跨入互聯(lián)網(wǎng)金融，都是“居安思危，未雨綢繆”的典型案例。為了避免衰退，企業(yè)要在第一曲線(xiàn)達到頂峰之前就開(kāi)啟第二曲線(xiàn)。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不能僅僅寄希望于原有業(yè)務(wù)的升級，同時(shí)要考慮“脫胎換骨”的可能性。

要找到第二曲線(xiàn)，必須理解增長(cháng)的本質(zhì)。無(wú)論小米還是華為，阿里巴巴還是拼多多，他們成長(cháng)的關(guān)鍵都在于順勢而為、與時(shí)俱進(jìn)。如今數字經(jīng)濟發(fā)展一日千里，數字產(chǎn)品不斷迭代。從增長(cháng)方式看，數字經(jīng)濟與工業(yè)經(jīng)濟的傳輸對象和基礎設施存在差異，信息成為最重要的傳輸對象，基礎設施是互聯(lián)網(wǎng)設施和寬帶網(wǎng)絡(luò )。企業(yè)的成長(cháng)可以突破地域和空間的限制，以“平臺”的形式，快速覆蓋整個(gè)網(wǎng)絡(luò )空間，實(shí)現非線(xiàn)性增長(cháng)。

第二曲線(xiàn)意味著(zhù)企業(yè)要不斷構建自己的戰略梯隊。在數字經(jīng)濟時(shí)代，用戶(hù)規模就意味著(zhù)數據和戰略資源，商業(yè)模式創(chuàng )新的基礎一定是來(lái)自對用戶(hù)數據的利用和挖掘。“萬(wàn)物互聯(lián)”使得用戶(hù)數據幾何數級地積累，造就模式更加創(chuàng )新、生長(cháng)速度更快、估值更高的創(chuàng )業(yè)企業(yè)。因此，需要不斷探尋用戶(hù)未被滿(mǎn)足的潛在需求，并以此為途徑去尋找第二曲線(xiàn)。

當前，消費者的價(jià)值訴求不再是單一的功能訴求、碎片化價(jià)值，而是一體化的體驗價(jià)值、整體價(jià)值訴求。所以海爾提出打造物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，強調物聯(lián)網(wǎng)也就是“人聯(lián)網(wǎng)”，盡可能把用戶(hù)的多元化需求連接起來(lái)，實(shí)現網(wǎng)絡(luò )狀的新解決方案。在管理工具方面，海爾提出“二維點(diǎn)陣圖”，一個(gè)維度是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，另一個(gè)維度是用戶(hù)規模。只有用戶(hù)愿意響應的產(chǎn)品需求才是有效的，根據用戶(hù)響應的熱度打造社群經(jīng)濟。

看起來(lái)什么都做的美團，其實(shí)一直都在圍繞用戶(hù)需求提供服務(wù)，從外賣(mài)業(yè)務(wù)，做到電影、旅游、租車(chē)等業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)曲線(xiàn)一再迭代，但服務(wù)的群體卻始終沒(méi)有變。當年，阿里的第二曲線(xiàn)也是通過(guò)追隨用戶(hù)需求發(fā)現的：隨著(zhù)電商領(lǐng)域的用戶(hù)數據越來(lái)越多，通過(guò)挖掘數據，向那些信用較好、風(fēng)險較低的用戶(hù)提供相應的金融服務(wù)。

一言以蔽之，第二曲線(xiàn)就是尋找成長(cháng)加速度，探查新空間，切換新業(yè)務(wù)的過(guò)程。正如加里·哈默所言，如果一家企業(yè)只追求漸進(jìn)式發(fā)展，而競爭對手則在塑造新的行業(yè)，企業(yè)就“如同大難臨頭時(shí)卻歌舞升平一樣危險”。第二曲線(xiàn)意味著(zhù)顛覆式創(chuàng )新，在滿(mǎn)足新經(jīng)濟時(shí)代用戶(hù)需求的過(guò)程中，及時(shí)開(kāi)辟第二戰線(xiàn)，往往是戰爭中真正的勝負手，不可不察。