從理論上講，公司應該通過(guò)有風(fēng)險的投資為利益相關(guān)者創(chuàng )造價(jià)值。而且，只要不是一次失敗就會(huì )拖垮企業(yè)，投資規?？梢院艽?。哪怕投資中很大一部分都失敗也沒(méi)關(guān)系，只要其他部分的成功足以彌補損失（通常都是如此）。支持這種投資方法的經(jīng)濟學(xué)理論，可以追溯到20世紀50年代諾貝爾獎獲得者哈里·馬科維茨（Harry Markowitz）關(guān)于投資組合優(yōu)化的研究成果。

但在當前的實(shí)踐中，大型公司的高管卻不愿提出和支持有風(fēng)險的項目。他們壓制新想法，支持小幅度的改善、削減成本和“安全的”投資。很久以前的研究就發(fā)現了這種現象。舉例來(lái)說(shuō)，錫拉丘茲大學(xué)教授拉爾夫·斯沃姆（Ralph O. Swalm）在發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的一篇經(jīng)典文章中，介紹了一項關(guān)于100位企業(yè)高管風(fēng)險態(tài)度的研究結果。

他總結說(shuō)，研究結論“并未描繪出我們在業(yè)界經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)的那種風(fēng)險承擔者形象。結論顯示，決策者非常不愿意承擔對于公司而言似乎相當有吸引力的風(fēng)險”。我們的研究證實(shí)，這種現象如今并未改變。

在本文中，我們研究了厭惡風(fēng)險和逃避風(fēng)險的現象，并揭示出企業(yè)激勵機制和決策制定實(shí)踐加劇這一問(wèn)題的原因。我們分析了在這種現象下高管們最終錯過(guò)了多大的價(jià)值，并提出一些建議，減輕人們對低風(fēng)險投資的偏見(jiàn)。

厭惡虧損心理

厭惡虧損現象的普遍存在。麥肯錫在2012年進(jìn)行的一項全球調查中，向1500名管理者提出了以下情境假設：你正在考慮一筆1億美元的投資，有可能在三年內按現值計算收回4億美元，也可能在第一年就虧掉全部投資；你愿意承受并繼續進(jìn)行投資的最大損失率是多少？

風(fēng)險中性的管理者愿意接受75％的虧損概率和25％的獲利概率；4億美元的四分之一是1億美元，這正是初始投資金額，因此25％的獲利概率會(huì )產(chǎn)生風(fēng)險中性值零。但是，調查中大多數管理者都表現出極大的厭惡虧損情緒。他們只愿意接受18％的虧損概率，遠低于風(fēng)險中性者回答的75％。實(shí)際上，只有9％的人愿意接受40％或更大的虧損概率。

更重要的是，投資規模對厭惡虧損心理的程度影響不大。當初始投資金額降低到1000萬(wàn)美元，并可能獲得4000萬(wàn)美元的收益時(shí)，管理者們同樣謹慎：平均而言，如果虧損概率高于19％，他們就不會(huì )進(jìn)行投資。這一次仍然只有9％的人愿意接受大于40％的虧損概率。對投資規模的無(wú)視似乎不合情理，因為相對較小的投資不太可能對企業(yè)構成生存威脅，管理者承擔風(fēng)險的空間更大。

為什么在等級森嚴的大型組織中，管理者如此厭惡風(fēng)險？斯沃姆的初步結論是，企業(yè)的激勵機制和控制流程會(huì )嚴重阻礙部門(mén)管理者承擔風(fēng)險。當他采訪(fǎng)的管理者承認，盡管厭惡風(fēng)險對公司不利，但對自己的職業(yè)生涯有利時(shí)，他認為自己的結論是站得住腳的。我們認同他的觀(guān)點(diǎn)。CEO的績(jì)效評估在長(cháng)期跨度內進(jìn)行，但較低級別的管理者實(shí)質(zhì)上將自己的職業(yè)生涯賭在自己做出的每個(gè)決策上，哪怕結果對于整個(gè)公司而言微不足道。

錯過(guò)的價(jià)值

從經(jīng)濟學(xué)理論上講，除非投資失敗會(huì )導致財務(wù)困境或破產(chǎn)，否則公司應以風(fēng)險中性為目標，因為投資者可以在不同公司之間分散風(fēng)險。當然，即使對于CEO而言，純粹的風(fēng)險中性也是不現實(shí)的。與我們其他人一樣，他們也不想因為一次糟糕的巨額投資而失去工作。但是對于不威脅公司生存能力的投資，CEO傾向于保持相對風(fēng)險中性，這不僅是因為考慮到了投資規模相對于公司資源的大小，還因為他們認識到，一個(gè)多元化投資組合的整體風(fēng)險低于單個(gè)項目的平均風(fēng)險。

不幸的是，正如我們所揭示的，由于管理者對風(fēng)險的厭惡情緒，公司經(jīng)常會(huì )放棄一些明智的投資。假設公司20條產(chǎn)品線(xiàn)中的每條都有機會(huì )投資1000萬(wàn)美元，有50％的機會(huì )賺到3000萬(wàn)美元，也有50％的機會(huì )虧掉全部1000萬(wàn)美元。換句話(huà)說(shuō)，每筆投資的預期價(jià)值為500萬(wàn)美元：（總收益3000萬(wàn)美元×50％）+（總虧損0萬(wàn)美元×50％）-初始投資1000萬(wàn)美元。在典型的投資過(guò)程中，盡管期望值是正值，但每個(gè)部門(mén)負責人都可能會(huì )放棄這個(gè)機會(huì )，因為他們不愿意承擔50％的失敗風(fēng)險，也不愿意承受虧損1000萬(wàn)美元的痛苦。

管理者由于風(fēng)險厭惡錯過(guò)了多大的價(jià)值呢？假設公司適合的風(fēng)險水平就是CEO的風(fēng)險偏好。CEO愿意做出的選擇與下級管理者實(shí)際做出的選擇之間的價(jià)值差異，就是公司的隱性稅負，我們稱(chēng)其為風(fēng)險規避稅（risk aversion tax，簡(jiǎn)稱(chēng)RAT）。公司可以進(jìn)行調查，了解CEO和各級別、各部門(mén)管理者的風(fēng)險承受能力，簡(jiǎn)單評估本公司的RAT。

在我們合作過(guò)的一家高業(yè)績(jì)公司，我們評估了某一年的所有投資，計算出其RAT為32％。注意一下：只要消除自己強加的RAT，該公司就可以將業(yè)績(jì)提高近1/3——不需要發(fā)掘令人興奮的新機會(huì )，出售某個(gè)部門(mén)或改組管理層，只需要根據CEO的風(fēng)險承受能力而非初級管理者的風(fēng)險承受能力來(lái)做出投資決策。

建立聚合式投資體系

我們該如何改變投資決策相關(guān)的做法和激勵機制，讓管理者不那么厭惡風(fēng)險呢？更直白地說(shuō)，如何確保管理者在做決策時(shí)不顧忌投資失敗給個(gè)人（或當地）帶來(lái)的后果？

分批做出有風(fēng)險的決策。第一步，建立一個(gè)流程，根據各項目的共同價(jià)值和風(fēng)險同時(shí)評估多個(gè)項目。理想狀態(tài)下，公司可以采用一個(gè)投資組合優(yōu)化模型，將各潛在投資項目的風(fēng)險相關(guān)性納入其中。如果有可用的投資機會(huì )，這種方法將根據總體目標回報率和風(fēng)險確定一個(gè)風(fēng)險最低的投資組合。

另一種更簡(jiǎn)單的方法是，根據整個(gè)公司所有項目的預期凈現值或PV/I（現值除以投資額）等其他類(lèi)似指標，對項目進(jìn)行排名。公司管理部門(mén)將所有項目按預估價(jià)值從最高到最低排名，風(fēng)險不談。隨后從能創(chuàng )造最大價(jià)值的項目開(kāi)始依次向下批準，將各項目所需投資額相加，一旦達到公司可以接受的最大支出金額，剩下的所有項目無(wú)論屬于哪個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，一律不予考慮。

企業(yè)還可以采用一種混合方法，將業(yè)務(wù)部門(mén)和關(guān)鍵戰略項目的資源分配組合在一起（尤其是針對潛在巨大威脅或重大機遇的新項目，對于這些項目一定程度的風(fēng)險厭惡可能是合理的）。在這種方法下，戰略項目——無(wú)論是否屬于某個(gè)特定部門(mén)——要與業(yè)務(wù)部門(mén)的申請一起參與排名。這種方法可確保關(guān)鍵項目引起公司領(lǐng)導層的重視，并確保其資金投入是放在整個(gè)公司背景下加以考慮的。

要區分正常項目和戰略項目，可以讓首席財務(wù)官（CFO）與CEO一起確定一個(gè)項目規模標準，規模在此標準以下的項目力求保持風(fēng)險中等，大于這個(gè)標準的項目將被視為具有戰略意義。

公開(kāi)風(fēng)險信息。我們建議公司考慮四個(gè)甚至五種情境假設，以更好地了解風(fēng)險。公司還應該放棄提供正常水平和好、壞結果選項的做法，因為正常水平很容易被視為默認或最有可能的選項，導致其他情境未得到充分考慮。設置偶數個(gè)情境的做法很有用，因為這樣減少了將中間數情境視為默認情況的概率。

風(fēng)險評估的第一步是估計每個(gè)結果的總體概率。接下來(lái)，團隊應明確確定可能影響結果的關(guān)鍵風(fēng)險因素。例如，如果團隊投資一家開(kāi)創(chuàng )性的加工廠(chǎng)，就要考慮產(chǎn)品價(jià)格風(fēng)險、環(huán)境風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、貨幣風(fēng)險，當然還有執行風(fēng)險。最后一點(diǎn)值得強調，因為大多數公司沒(méi)有明確考慮執行風(fēng)險，即執行項目的管理者的人為失誤，例如決策緩慢導致未能如期交付等。沒(méi)有任何組織能夠避免人為錯誤，因此必須加以考慮。

如果風(fēng)險被預先明確并得到整個(gè)團隊的認可，高管就能更好地確定項目失?。ê统晒Γ┑脑?。他們可以更容易確定一項投資決策是好是壞，無(wú)論結果如何；反過(guò)來(lái)這又使得他們從一開(kāi)始就更容易承擔風(fēng)險。重要的是，不要懲罰不好的結果，懲罰錯誤的決策就好。這兩者的混淆是讓部門(mén)管理者厭惡風(fēng)險的重要原因。

降低風(fēng)險的個(gè)人色彩。減輕厭惡風(fēng)險心理的最后一步，是要減少員工提出創(chuàng )新型項目時(shí)的個(gè)人風(fēng)險。最簡(jiǎn)單的方法就是不管項目最終結果如何，只要獲得高管層批準，就獎勵提出該項目的人。另一個(gè)更復雜、更可取的方法則是將批準項目與執行項目分離開(kāi)。

用這種方法，如果一個(gè)新建的工廠(chǎng)由于需求低于預期而未能獲得足夠的回報，項目的失敗要歸因于建造工廠(chǎng)的決策；如果工廠(chǎng)因項目負責人犯錯導致建造成本增加，最終使得項目失敗，這樣的失敗則歸因于執行。

將決策與執行分開(kāi)后，企業(yè)可以將責任分配給不同的人員，并實(shí)行適當的針對性激勵。決策的責任可以由高管或投資委員會(huì )成員承擔，他們有動(dòng)機最大化投資組合的價(jià)值，不會(huì )過(guò)度擔心單個(gè)項目的風(fēng)險。執行風(fēng)險（例如啟動(dòng)和運行工廠(chǎng)所需的成本和時(shí)間風(fēng)險）可以由項目負責人承擔，后者的風(fēng)險大部分可由自己控制。

認識到失敗不可避免或慶祝失敗是另一種可以培養冒險精神的做法。例如在戈爾公司（W.L. Gore），如果非產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)的管理者能發(fā)現項目團隊忽略的潛在障礙并否定項目，就會(huì )獲頒“神射手”（Sharp Shooter）獎杯。然后，項目團隊會(huì )寫(xiě)下從開(kāi)發(fā)中得到的經(jīng)驗，以及怎樣才能更快做出終止項目的決定。

最后，聰明的公司總是將事后分析作為管理制度的一個(gè)重要部分。我們知道的一家公司對其收購項目進(jìn)行了事后分析，結果發(fā)現，盡管戰略通常都很合理，但負責整合被收購公司、執行戰略的高管通常缺乏成功所需的資源。事后分析還可以防止公司錯誤地懲罰相關(guān)高管——那些即使外部環(huán)境不符合公司預期但執行依舊出色的高管。

管理者可以控制自身行為影響投資決策的程度，但是結果在很大程度上取決于其他人的決定——競爭對手、監管機構和消費者的決定。影響項目成敗的還有人類(lèi)無(wú)法控制的因素，如自然災害、大宗商品價(jià)格飆升、經(jīng)濟周期等。這意味著(zhù)任何投資過(guò)程中都有很大的偶然因素，要讓管理者對此負責是不合理的。因此，在某個(gè)特定時(shí)候，企業(yè)需要從基于管理結果來(lái)預測的流程轉變?yōu)楣膭詈侠碛嬎愀怕实牧鞒?。這種轉變可以迅速帶來(lái)回報，那些上下層級風(fēng)險選擇不一致的組織正在錯失大量的財富。

作者

丹·洛瓦洛（DanLovallo）蒂姆·科勒（Tim Koller）羅伯特·烏蘭納（Robert Uhlaner） 丹尼爾·卡內曼（Daniel Kahneman）| 文

丹·洛瓦洛是悉尼大學(xué)商學(xué)院商業(yè)戰略教授、麥肯錫高級顧問(wèn)。蒂姆·科勒是麥肯錫康涅狄格州斯坦福德辦公室合伙人。羅伯特·烏蘭納是麥肯錫舊金山辦公室高級合伙人。丹尼爾·卡內曼是普林斯頓大學(xué)Eugene Higgins教席心理學(xué)榮休教授、心理學(xué)和公共事務(wù)榮休教授。