谷歌能從一家百人小公司發(fā)展成為世界IT產(chǎn)業(yè)巨頭，離不開(kāi)當時(shí)的首席執行官施密特，也就是本書(shū)的作者之一。在施密特到谷歌之前，它還只是一家技術(shù)領(lǐng)先、文化寬松、產(chǎn)品卓越的創(chuàng )業(yè)公司。雖然發(fā)展迅速，營(yíng)收也不錯，但那時(shí)絕沒(méi)有能力挑戰世界上那些巨無(wú)霸企業(yè)。至于做事的規范性，更沒(méi)有達到一家偉大公司應有的水準。到2011年施密特交出谷歌時(shí)，它已經(jīng)是全球最有影響力的公司之一了，并且一度成為世界上市值最高的公司。

可以講，施密特之于谷歌，堪比安迪·格魯夫之于英特爾。那施密特是如何把谷歌打造成一家偉大公司的呢？

首先，是培養大家做事的規范性。在2001年之前，谷歌發(fā)展良好，業(yè)績(jì)增長(cháng)很快，但這在很大程度上是靠早期員工的個(gè)人能力。谷歌早期有很多“超級英雄”，但當一家企業(yè)發(fā)展到幾千人、上萬(wàn)人時(shí)，不可能再涌現那么高比例的“超級英雄”。即使能做到，這些人的個(gè)性也會(huì )讓那個(gè)大組織崩潰。而施密特了不起的地方就在于，他能夠在延續谷歌早期文化的同時(shí)，對谷歌進(jìn)行規范化的改造，讓那些通過(guò)個(gè)人的偶然性成功，變成必然性的結果。

在施密特擔任首席執行官期間，谷歌開(kāi)發(fā)了AdSense（基于網(wǎng)頁(yè)內容的廣告系統）、谷歌地圖、谷歌文檔（Docs）、谷歌翻譯、無(wú)人駕駛汽車(chē)，并購了YouTube和安卓。正是這些持續的成功，才讓谷歌今天依然能傲視全球各大IT公司。

其次，是打造人才梯隊，不斷培養創(chuàng )新人才。這件事是由施密特和另外幾位在2001-2002年進(jìn)入谷歌的高級經(jīng)理人一同完成的。在這些人中，特別要提的是施密特的直接下屬，主管整個(gè)研發(fā)的尤斯塔斯博士和本書(shū)的另一位作者羅森伯格先生。在他們的共同努力下，谷歌為每一位員工設計了職業(yè)發(fā)展通道，并且由相關(guān)的專(zhuān)業(yè)人士和職業(yè)經(jīng)理人指導。這使得谷歌成了IT行業(yè)的黃埔軍校。

最后，值得一提的是，施密特和羅森伯格都是谷歌全球化，特別是該公司進(jìn)入中國的倡導者。2004年，雖然當時(shí)最高管理層對推動(dòng)谷歌進(jìn)入中國開(kāi)展業(yè)務(wù)還有分歧，但他和羅森伯格一直在積極推進(jìn)此事，并且說(shuō)服了其他高管，正式開(kāi)設了在中國的業(yè)務(wù)。今天谷歌一大半的收入來(lái)自海外，施密特對此功不可沒(méi)。此外，施密特也是最先倡導谷歌向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉型的人，早在2004年，他就預言將來(lái)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的流量將超過(guò)PC互聯(lián)網(wǎng)。

講到這里大家可能有一個(gè)疑問(wèn)，施密特和羅森伯格難道是天生的管理人才嗎？他們在培養下屬之前，自己是如何學(xué)習管理經(jīng)驗的？這就要講到本書(shū)的主角，施密特和羅森伯格等人的導師比爾·坎貝爾了。事實(shí)上，這本書(shū)的英文副標題“硅谷比爾的領(lǐng)導力手冊”正反映了本書(shū)的內容。比爾·坎貝爾雖然不是學(xué)管理出身，但他從多年的科技行業(yè)工作經(jīng)驗中，總結出信息時(shí)代和工業(yè)時(shí)代管理方法的不同之處，并且成功影響了很多知名的商業(yè)巨子。

坎貝爾的管理思想和人才培養方式有這樣4個(gè)特色：

1. 強調在IT企業(yè)里規范管理的必要性。

今天很多人覺(jué)得IT企業(yè)需要靈活性，管理要松散些，甚至覺(jué)得公司的組織架構越扁平越好。比如不少企業(yè)經(jīng)常出現一個(gè)副總裁或者首席執行官下面有上百個(gè)直接匯報者的情況。這些看似靈活的管理方式，其實(shí)是管理不善的表現。除了公司在成長(cháng)之后難以維持效率之外，對每一個(gè)員工的成長(cháng)也不利。

當谷歌從小公司發(fā)展為中型公司時(shí)，很多人希望從單純的工程師變成技術(shù)管理者，而他們當時(shí)最需要的不是有人再給他們傳授更多的專(zhuān)業(yè)知識，而是有一個(gè)導師一樣的管理者幫助他們全方位地成長(cháng)。施密特、尤斯塔斯和羅森伯格來(lái)到谷歌之后，就為大家做了這件事。

今天中國很多創(chuàng )業(yè)公司難以完成從小公司到中型公司的轉變，管理水平跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展是至關(guān)重要的原因，那些創(chuàng )業(yè)者和管理者應該借鑒本書(shū)中的一些建議。

2. 強調IT企業(yè)管理和傳統工業(yè)企業(yè)的差異。

雖然IT企業(yè)需要管理，但是管理的方式絕不能和傳統的工業(yè)企業(yè)一樣，因為它們要管理的是知識型員工?？藏悹栒J為，IT企業(yè)需要新型經(jīng)理人，他們是通過(guò)下屬對他們的信任，而非公司賦予的權威來(lái)管理團隊的。在谷歌這樣的企業(yè)，大量的管理者是技術(shù)專(zhuān)家，他們是通過(guò)自己對行業(yè)更深入的認識，讓下屬跟著(zhù)他們走。

3. 強調服務(wù)型管理。

坎貝爾強調管理是為下屬提供服務(wù)，這一點(diǎn)我深有體會(huì )。IT企業(yè)管理者的任務(wù)，是協(xié)調好資源和各方面的關(guān)系，保證企業(yè)的業(yè)務(wù)以最快的速度、最好的結果發(fā)展，而不是炫耀自己的權力。

4. 強調管理者自身水平的提高和管理效率。

坎貝爾認為每個(gè)管理者都需要學(xué)習并接受專(zhuān)業(yè)的培訓，那些根據自己以往有限經(jīng)驗，自作聰明的人是無(wú)法勝任更高領(lǐng)導崗位的。羅森伯格對此深有感觸，并且在書(shū)里講了一段他自己的經(jīng)歷。當一個(gè)管理者愿意放下架子學(xué)習，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的鍛煉，在管理能力上就會(huì )有質(zhì)的飛躍。

管理者除了要不斷地提高自身水平外，還要講究管理的效率，畢竟IT企業(yè)的管理者比例不應該很高。這本書(shū)對所有的管理者和知識型員工，都會(huì )有所啟發(fā)。由于是作者們根據親身經(jīng)歷寫(xiě)成，很有代入感，我一口氣讀完全書(shū)，受益匪淺，值得一讀。