直播電商好似一條鯰魚(yú)，不斷攪動(dòng)著(zhù)零售業(yè)格局。

今年，格力電器董事長(cháng)董明珠入局直播帶貨的戰場(chǎng)，甚至和昔日翻過(guò)臉的國美一起帶貨。4-6月，董明珠的直播間就像吃下了興奮劑，22.53萬(wàn)元、3.1億元、7.03億元、 65.4億元，單場(chǎng)直播成交額不斷刷新紀錄。

與此同時(shí)，圍繞董明珠直播間的質(zhì)疑聲也不斷傳出：是否要求經(jīng)銷(xiāo)商在直播間刷單？“擊穿底價(jià)”的銷(xiāo)售方式是否自行撼動(dòng)了格力的價(jià)格體系，打壓了各地經(jīng)銷(xiāo)商？

盡管董明珠否認了“刷單”行為的存在，也稱(chēng)直播帶貨是為經(jīng)銷(xiāo)商轉型探路，但二者的分歧仍然隱隱暴露：有經(jīng)銷(xiāo)商自爆在董明珠直播間中下單購入空調，給光鮮亮麗的成交數字拆臺；由格力電器10家省級銷(xiāo)售公司共同組建的京海擔保，是格力電器的第三大股東，持股8.91％。在格力在直播間的業(yè)績(jì)高歌猛進(jìn)之際，京海擔保卻將減持了格力0.71％股份。京海擔保的這個(gè)舉動(dòng)，被視為省級銷(xiāo)售公司與格力間張力和裂痕的注腳，引發(fā)行業(yè)熱議。

小小的直播間，若隱若現地蘊含著(zhù)格力與省經(jīng)銷(xiāo)商的激烈沖突。

渠道為王還是效率為王？

以往，分工協(xié)作的經(jīng)銷(xiāo)商體系就像緊密咬合的機械齒輪，驅動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展。自1997年格力在湖北成立了第一家由格力和經(jīng)銷(xiāo)商共同出資組建銷(xiāo)售公司開(kāi)始，格力就建立起獨樹(shù)一幟的專(zhuān)業(yè)化銷(xiāo)售渠道。這個(gè)體系穩定了格力產(chǎn)品價(jià)格，維護了格力品牌形象，同時(shí)也穩定地提高了格力產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。它通過(guò)資本滲透，把雙方的利益深度捆綁在了一起。

這種廠(chǎng)商股份聯(lián)合組建省級銷(xiāo)司渠道模式，等級森嚴的經(jīng)銷(xiāo)商體系，為經(jīng)銷(xiāo)商留出的足夠利潤，曾是格力高速發(fā)展的“壓艙石”。但在23年之后的今天，直播帶貨意外地攪亂了這個(gè)體系，渠道扁平化、消滅中間商的呼聲與嘗試再度擠壓了省級銷(xiāo)司的生存空間，給經(jīng)銷(xiāo)商一記暴擊。

作為“渠道王者”，格力的分銷(xiāo)體系可以分為格力公司—省級銷(xiāo)司—代理—銷(xiāo)售四個(gè)層級，其中的省級銷(xiāo)司就是格力與經(jīng)銷(xiāo)商共同成立的利益聯(lián)合體，據光大證券的研報，此環(huán)節要留下5%~8%的凈利潤率。過(guò)于冗長(cháng)的交易鏈路使加價(jià)嚴重，靈活性不足，效率上不來(lái)。

光大證券團隊研報顯示，2019年，格力和美的終端價(jià)相差700元以上，比2018年提升了200元。省級銷(xiāo)司吃掉的利潤太高，讓格力產(chǎn)品的價(jià)格一直高高在上。但在產(chǎn)品質(zhì)量差距縮小，價(jià)格日趨透明的今天，高品牌溢價(jià)并非長(cháng)久之計，格力必須想辦法把錢(qián)從省級銷(xiāo)司那里摳出來(lái)。

格力曾經(jīng)引以為傲的渠道體系正逐漸變成歷史“包袱”。董明珠的直播，正是撼動(dòng)了傳統分銷(xiāo)渠道的利益的表現，釋放出格力探索線(xiàn)上線(xiàn)下融合的信號，但不斷走高的直播成交額，也讓經(jīng)銷(xiāo)商的焦慮無(wú)處安放。

美的和海爾近年來(lái)積極打開(kāi)新渠道，采用新的數據系統，加碼物流建設，進(jìn)行扁平快周轉經(jīng)營(yíng)，實(shí)現了彎道超車(chē)。而此前，奧克斯率先嘗試的“網(wǎng)批”模式也令其成為空調“黑馬”，給了向線(xiàn)上轉型滯后的格力們很大壓力。此后，便有了董明珠憤而舉報奧克斯“產(chǎn)品不合格”的一幕。

因此，不管格力此前有多依賴(lài)這個(gè)既有的分銷(xiāo)體系，董明珠都已經(jīng)決定在格力推進(jìn)一場(chǎng)渠道變革。變革的主題，是進(jìn)一步壓縮被多級銷(xiāo)售等級擠占的利潤，同時(shí)激活經(jīng)銷(xiāo)商的戰斗力，理順利益鏈條，完成戰略思維的轉變。

淘汰經(jīng)銷(xiāo)商還有多遠？

董明珠為格力業(yè)務(wù)描繪的新藍圖也是這樣設計的：“未來(lái)格力要把線(xiàn)下變成體驗店，讓線(xiàn)下成為休閑、交流、體驗的地方，下單可以放到線(xiàn)上去，這樣就能把貨源最好地利用起來(lái)。我們線(xiàn)下3萬(wàn)個(gè)店成為3萬(wàn)個(gè)倉庫，開(kāi)啟一個(gè)新零售的時(shí)代”。

格力電器2019年年報顯示，“董明珠的店”全年注冊分銷(xiāo)店鋪超10萬(wàn)家，銷(xiāo)售額累計突破14億元。照此發(fā)展，“董明珠的店”會(huì )成為各地經(jīng)銷(xiāo)商的全國性總代理商嗎？一旦其成為全國總代理，是否意味著(zhù)整個(gè)家電零售渠道格局會(huì )出現徹底的的調整和變革？

疫情導致的業(yè)績(jì)壓力下，給經(jīng)銷(xiāo)商“緊箍咒”即將響起，對區域代理制度的結構性反思已經(jīng)開(kāi)啟。

一個(gè)完整的消費鏈路，需要觸達場(chǎng)、轉化場(chǎng)和服務(wù)場(chǎng)，其中，經(jīng)銷(xiāo)商存在的意義無(wú)非4 點(diǎn)：第一，利用社會(huì )化的資本撬動(dòng)市場(chǎng)，快速提升產(chǎn)品的市占率；第二，掌握當地社會(huì )資源，開(kāi)展多形式的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)；第三，承擔一定物流、安裝、技術(shù)服務(wù)等必要支持；第四，一定程度上轉嫁了家電廠(chǎng)家庫存、資金的風(fēng)險。

以此來(lái)看，政府、企業(yè)等大客戶(hù)是不會(huì )從直播間下單的，這部分的業(yè)績(jì)需要“談”的客戶(hù)，掌握當地資源的經(jīng)銷(xiāo)商是必不可少的一環(huán)；其次，經(jīng)銷(xiāo)商線(xiàn)下的服務(wù)屬性無(wú)法取代，公司直營(yíng)的售后服務(wù)和物流體系的建設，也并非一朝一夕之事。

銷(xiāo)售風(fēng)口不斷變化，零售業(yè)需要“流量”，更要“留量”。大規模的直播促銷(xiāo)不會(huì )常態(tài)化，幾場(chǎng)直播真正的價(jià)值，在于其成為營(yíng)銷(xiāo)渠道扁平化轉變的契機，但并非革掉所有經(jīng)銷(xiāo)商的命。

最近風(fēng)頭正盛的奧克斯開(kāi)啟的“互聯(lián)網(wǎng)直賣(mài)空調”的“網(wǎng)批”模式，也絕對不是簡(jiǎn)單打響一場(chǎng)“代理商消滅戰役”、全面擁抱電商；而是通過(guò)破除“層層代理、分銷(xiāo)的渠道模式”，追求更高效、快捷的零售效率。

事實(shí)上，美的和海爾所力推的分銷(xiāo)渠道變革，也并非為所有代理商渠道奏響挽歌。這場(chǎng)變革中最大的變化是將代理商變?yōu)榉?wù)商，打破經(jīng)銷(xiāo)商的路徑依賴(lài)，讓他們意識到“躺賺”的日子已經(jīng)一去不復返，激發(fā)渠道商的活力。不僅要用全新的數字化分銷(xiāo)管理平臺，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)變革，同時(shí)促使大經(jīng)銷(xiāo)商終結“批發(fā)、回款、囤貨”的模式，開(kāi)啟“動(dòng)銷(xiāo)、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)”的服務(wù)商時(shí)代。

渠道的拐點(diǎn)已然出現?？梢钥隙ǖ氖?，原有的長(cháng)鏈條、長(cháng)流程、復雜關(guān)系的模式會(huì )被更加簡(jiǎn)單清晰、便捷的模式所取代。新渠道不斷革新，在這樣的重塑與調整、挑戰與沖擊下，經(jīng)銷(xiāo)商需要厘清自身的角色定位，在危機中找尋出路。

線(xiàn)上還是線(xiàn)下？

討論分銷(xiāo)體系的本質(zhì)，其實(shí)是探索那個(gè)古老的命題—線(xiàn)上線(xiàn)下究竟如何更好融合。競爭壓力下，很多企業(yè)陷入渠道困境，渠道成本越來(lái)越高，但似乎又無(wú)計可施。

事實(shí)上，直播帶貨正是此前家電和建材行業(yè)“砍價(jià)會(huì )”在網(wǎng)絡(luò )空間中的翻版。

從2012年左右誕生起，砍價(jià)會(huì )就表現出了旺盛的生命力，不計其數的大小品牌熱情地投身到一場(chǎng)場(chǎng)砍價(jià)會(huì )當中，在喧鬧的“爭吵”中簽下一筆筆訂單?？硟r(jià)會(huì )一般是幾個(gè)品牌的地方代理商組成聯(lián)盟，前期不斷通過(guò)廣告宣傳和線(xiàn)下門(mén)店活動(dòng)聚攏人氣，將客戶(hù)導流到砍價(jià)會(huì )舉辦的那一天。

在砍價(jià)會(huì )的頭一天，經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )和冒充的廠(chǎng)家老總一起，與花費2~3萬(wàn)元請的一名“砍價(jià)師”對“臺本”，溝通第二天如何進(jìn)行表演，并適當排練。

砍價(jià)會(huì )一般在封閉的酒店大廳舉行，砍價(jià)師以客戶(hù)利益代言人的形象，與廠(chǎng)家按演練好的節奏來(lái)表演，砍價(jià)師甚至會(huì )因為“砍”得太厲害，被廠(chǎng)家破口大罵?？簥^的表演，激昂的音樂(lè )中，消費者的非理性判斷也被撩撥起來(lái)，達成沖動(dòng)消費。

直播的本質(zhì)也是一場(chǎng)砍價(jià)會(huì )，也通過(guò)主播的人格魅力來(lái)引導下單，強調全網(wǎng)最低價(jià)。近來(lái)不斷爆出的調門(mén)過(guò)高的宣傳、刷單造假的質(zhì)疑也是砍價(jià)會(huì )“噱頭”“忽悠”等標簽的復現?；蛟S有一天，直播帶貨也會(huì )像風(fēng)靡一時(shí)的砍價(jià)會(huì )一樣，被淹沒(méi)在升級迭代的潮水里。

風(fēng)向會(huì )變，風(fēng)口常新。今年，在疫情黑天鵝的語(yǔ)境下，零售業(yè)加速轉向線(xiàn)上的聲音充斥在輿論場(chǎng)中。而把時(shí)間線(xiàn)拉長(cháng)，會(huì )發(fā)現就在去年，京東、天貓、蘇寧、小米們紛紛加大在四五六線(xiàn)城市的線(xiàn)下零售店新建和擴張速度。零售業(yè)在線(xiàn)上線(xiàn)下間的不斷搖擺也證明，不擁抱互聯(lián)網(wǎng)的零售業(yè)態(tài)無(wú)法長(cháng)足發(fā)展，而單純依靠線(xiàn)上電商馳騁市場(chǎng)的路子也行不通。

布局線(xiàn)上的內涵，并非把產(chǎn)品弄在網(wǎng)上就萬(wàn)事大吉，而是需要線(xiàn)上線(xiàn)下的融合發(fā)展中，盡量砍掉冗余的渠道層級，并在制造企業(yè)不擅長(cháng)的數據處理和物流等新能力上發(fā)力。這意味著(zhù)企業(yè)不僅要在前端，增加與消費者的觸點(diǎn)，提升轉化率，更要在后端降低整條銷(xiāo)售鏈路的庫存水平，減少冗余的倉儲和費用，加速周轉，驅動(dòng)全產(chǎn)業(yè)鏈效率的提升。