我們在考慮未來(lái)人才時(shí)，首先需要考慮在什么樣的組織系統下，人才能夠得以發(fā)揮價(jià)值。因為人類(lèi)的每一次變遷和成長(cháng)，其實(shí)都源于新的組織模式的躍遷。

人類(lèi)的進(jìn)步，其實(shí)是人類(lèi)合作方式的成功。在這個(gè)合作的組織方式中，人發(fā)揮什么作用，是我們要關(guān)注的話(huà)題。

共生型組織

我們在了解組織所處的環(huán)境時(shí)，過(guò)去更多關(guān)注的是組織本身，如今我們更關(guān)注組織與外部的關(guān)系。發(fā)生這樣的改變，是因為現在的組織面對的4個(gè)基本現實(shí)改變了：

1. 組織現處在無(wú)限的鏈接之中。組織必須是一個(gè)“活”的結構，能夠跟外部充分開(kāi)放，不斷與外界交互，真正獲得能量并輸出價(jià)值。

2. 組織現處在一個(gè)動(dòng)蕩的環(huán)境里，沒(méi)有人能夠對正在發(fā)生的、將要發(fā)生的情形有足夠的了解。在這個(gè)過(guò)程中，我們會(huì )遇到非常多的不確定性，我們能做的就是跟它產(chǎn)生連接后，形成動(dòng)態(tài)的、持續進(jìn)化的能力。

3. 如今不再是線(xiàn)性的發(fā)展方式，而是一種新的經(jīng)濟方式。數字經(jīng)濟與工業(yè)經(jīng)濟的不同其實(shí)是發(fā)展方式的改變，即由線(xiàn)性的、封閉的、穩定的，轉向更加開(kāi)放的、互動(dòng)的、互聯(lián)的、協(xié)同的模式。

4.《反脆弱》的作者提出了一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：“當你尋求秩序，你得到的不過(guò)是表面的秩序。當你擁抱隨機性，你卻能把握秩序，掌控局面。”這也是現在的一個(gè)基本現實(shí)。

隨著(zhù)組織面對的基本面的改變，組織管理進(jìn)而發(fā)展到了第5個(gè)階段。不得不提的是，組織管理的前4個(gè)階段，其實(shí)是管理學(xué)已經(jīng)成熟的理論。

第一階段：科學(xué)管理。

最早的組織管理發(fā)展，源于我們能否真正地回答效率問(wèn)題。這個(gè)階段，主要源自機械效率，可以說(shuō)工業(yè)時(shí)代的開(kāi)始就是大機器革命，用流水線(xiàn)和分工得到了很大的效率，但結果是犧牲了人的價(jià)值。

就像卓別林演的電影《摩登時(shí)代》中所呈現的，人變成了流水線(xiàn)上的一個(gè)分工，最終人變成了機器，這并不是人類(lèi)發(fā)展的方向。

第二階段，以人為本。

組織管理抓住人本身，稱(chēng)為以人為本的人本管理。這個(gè)階段，我們把人放在組織中，把組織看作是一個(gè)社會(huì )系統。我們在第二階段既獲得了組織的機械效率，又回歸到對人的照顧。

第三階段，戰略競爭。

組織的進(jìn)程不會(huì )停留，會(huì )繼續尋求更大的發(fā)展，這時(shí)我們把眼光從組織移到了外部，就有了企業(yè)戰略。

企業(yè)戰略的一個(gè)根本變化就是，組織開(kāi)始整合外部資源。因此組織擁有一個(gè)核心能力，從原來(lái)的內部分工獲得更大的成長(cháng)性，開(kāi)始有了比較優(yōu)勢，企業(yè)開(kāi)始向更高階段發(fā)展。

第四階段，學(xué)習型組織。

我們發(fā)現外部資源好像并不是固定的，甚至變化本身就是成長(cháng)的可能性。于是，我們來(lái)到學(xué)習型組織階段。

在這個(gè)階段中，我們有了一個(gè)明確的認識：誰(shuí)的學(xué)習能力比變化還要快，誰(shuí)就能有更高的成長(cháng)。

于是，組織學(xué)習、企業(yè)學(xué)習成為企業(yè)發(fā)展和成長(cháng)的重要手段。企業(yè)要有力量把自己打造成學(xué)習型組織，讓組織擁有超越變化的能力，以獲得更大的成長(cháng)機會(huì )。

第五階段，共生型組織。

如今，數字技術(shù)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，我們遇到的問(wèn)題不再是“學(xué)習能力如何超越變化”，而是“如何與變化共處”“如何將變化轉為機會(huì )”。

如疫情對有的企業(yè)來(lái)說(shuō)是機會(huì )，企業(yè)可以變得更具成長(cháng)性，而對有的企業(yè)來(lái)說(shuō)卻是挑戰，甚至是阻力。

所以我提出了一個(gè)新的組織管理理論，即共生型組織，把組織看作自然整體的一部分，所有的變化都涵蓋在這個(gè)自然的整體中。當我們愿意接受這個(gè)變化時(shí)，就會(huì )得到一個(gè)非常高的成長(cháng)性。

當我們來(lái)到一個(gè)以變化為主要特征的環(huán)境時(shí)，對組織和管理的理解要有一些新的變化。如果我們依然以傳統的邏輯來(lái)看今天所面對的變化，這些變化一定是阻力，但如果你真正能夠與其共處，并轉化為機會(huì )，那變化便是一種提供無(wú)限可能的條件。

數字化的本質(zhì)特征

變化背后的一個(gè)本質(zhì)要素是數字技術(shù)。數字技術(shù)為什么會(huì )帶來(lái)如此巨大的變化？為什么數字技術(shù)的到來(lái)，我們會(huì )覺(jué)得緊張，陷入焦慮困頓，甚至猶豫之中？

這是因為數字化不僅是一個(gè)技術(shù)概念，還是一個(gè)代際概念。從技術(shù)角度看數字化，就是把模擬數據轉化為0和1表示的二進(jìn)制代碼；從代際角度看，會(huì )發(fā)現數字化創(chuàng )造了一個(gè)新的世界——數字世界。

在數字世界里，我認為數字化有3個(gè)本質(zhì)特征：

1. 連接。連接大于擁有。

我曾經(jīng)以擁有5 000~10 000冊藏書(shū)為驕傲，但現在我發(fā)現，如果我去嫁接一個(gè)跟書(shū)相關(guān)的平臺，我可以連接幾十萬(wàn)冊或幾千萬(wàn)冊書(shū)籍。所以，“連接”肯定大于“擁有”，且它還可以隨身而動(dòng)，隨時(shí)在線(xiàn)。

2. 共生。數字化創(chuàng )造了一個(gè)新世界，這個(gè)新世界是現實(shí)世界跟數字世界的融合。

過(guò)去，我們討論虛擬經(jīng)濟對實(shí)體經(jīng)濟的沖擊；今天，我們堅持實(shí)體經(jīng)濟和虛擬經(jīng)濟必須融合。當你沒(méi)有能力打通線(xiàn)上線(xiàn)下，沒(méi)有能力在兩個(gè)世界同時(shí)存活，那你就會(huì )被這個(gè)世界淘汰。比如2020年我們就生活在兩個(gè)世界里，在物理世界被隔斷的同時(shí)，數字信息讓工作、生活、學(xué)習完全可以貫通。

3. 當下。這是數字化本質(zhì)特征中，最具創(chuàng )造力與想象力的部分，它意味著(zhù)你過(guò)去的經(jīng)驗，過(guò)去的競爭優(yōu)勢其實(shí)沒(méi)有意義了，我們要探討的是從當下向未來(lái)，每個(gè)行業(yè)都可以重做一遍。因此，有3件事情發(fā)生了巨大的變化：其一，你的核心優(yōu)勢不能保護你很久；其二，爭奪客戶(hù)的窗口期變得越來(lái)越短；其三，企業(yè)的生命周期也因此而改變。

為什么產(chǎn)業(yè)數字化在今天變成了一個(gè)更具創(chuàng )造空間和價(jià)值的地方？

按照熊彼特的創(chuàng )新定義就非常好理解：創(chuàng )新可以簡(jiǎn)單被定義為建立一種新的生產(chǎn)函數。而企業(yè)家的職責就是把生產(chǎn)條件、生產(chǎn)要素組合在一起，然后把它從低產(chǎn)出的地方移到高產(chǎn)出的地方。

為什么所有的行業(yè)都可以重新做一遍？因為數字技術(shù)可以通過(guò)各種形式滲透進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈的每個(gè)環(huán)節，誕生無(wú)限可能的“新產(chǎn)業(yè)組合”。

以我為例，在工業(yè)時(shí)代我只是個(gè)作者，來(lái)到數字化時(shí)代，閱讀的場(chǎng)景跟內容可以組合提供服務(wù)，由此產(chǎn)生了一個(gè)新行業(yè)——知識付費。你會(huì )發(fā)現，知識付費并沒(méi)有直接付費給做知識的人，而先付費給了做知識服務(wù)的人，整個(gè)價(jià)值被重新定義，產(chǎn)生出更多新的可能性。

那么，我們如何理解在數字化背景下，組織的重新定義？

如果把組織管理說(shuō)得再簡(jiǎn)單些，其實(shí)就是4對關(guān)系：個(gè)人跟目標的關(guān)系，個(gè)人跟組織的關(guān)系，組織跟環(huán)境的關(guān)系，組織跟變化的關(guān)系。

過(guò)去的組織管理，組織比個(gè)人大、比變化大、比環(huán)境大，簡(jiǎn)言之組織最大。所以對個(gè)人來(lái)講，管理非常簡(jiǎn)單，若不服從目標、不對目標有貢獻，組織就淘汰你。

所以過(guò)去的組織可以形成一個(gè)穩定的環(huán)境，因為一切都比個(gè)體大的時(shí)候，權威性就會(huì )讓組織管理者產(chǎn)生組織的影響力。

如今，這4對關(guān)系發(fā)生了改變：

第一，強個(gè)體出現。個(gè)體跟組織間，個(gè)體開(kāi)始有自己的話(huà)語(yǔ)權。

第二，組織目標中涵蓋個(gè)人目標。組織目標如果不考慮個(gè)體目標，優(yōu)秀人才就不會(huì )來(lái)，如今與強個(gè)體討論的都是提供一個(gè)事業(yè)平臺給你，而不是簡(jiǎn)單給一個(gè)崗位，討論一下工資。

第三，環(huán)境變得影響更大。如今，組織績(jì)效的影響因素從內部移到了外部，因為外部的影響因素變得更大，如疫情、跨界顛覆、碳排放、氣候等，環(huán)境遠大過(guò)組織。

第四，變化的影響超越組織本身，因為變化是不可預測和不確定的。

這些改變必然影響著(zhù)組織，比如在傳統結構中，我們盡量把組織中的人培養成通才，他既要懂專(zhuān)業(yè)，又要有管理水平和高情商，要符合領(lǐng)導人的不同風(fēng)格。但現實(shí)是，能成通才的人本就很少，培養一個(gè)通才的時(shí)間成本和投入資源非常大。

這也是組織在數字化時(shí)代下，成長(cháng)速度非?？斓脑?。當組織不需要花心思培養通才，只需要讓專(zhuān)家能夠協(xié)同工作時(shí)，組織能夠發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢長(cháng)處，且節約成本、增大效益。

這些變化意味著(zhù)數字化對組織價(jià)值的重構，意味著(zhù)企業(yè)與顧客、合作伙伴、員工間共生出新的價(jià)值。

從“分”到“協(xié)同”

組織價(jià)值重構時(shí)，我們應不再采用最初的組織管理形式：管控、命令和決策，而是賦能、共生和協(xié)同。

在工業(yè)化時(shí)代，組織運行的底層邏輯是“分”：責權利對等，即3個(gè)效率：勞動(dòng)效率、組織效率和人的效率。

一個(gè)企業(yè)的效率不夠好，是由于責權利之間存在不對等，只要對等，組織效率就會(huì )最大化。工業(yè)化時(shí)代，效率源自組織內部，只要責權利對等就可以得到。

而數字化時(shí)代，組織運行的底層邏輯是“協(xié)同”：影響組織績(jì)效的因素從內部移到了外部，僅僅有內部效率不能解決問(wèn)題。

過(guò)去10年，有非常多的企業(yè)家問(wèn)我，他現在比過(guò)去做得要好，品質(zhì)更高，成本更低，效率更高，為什么反而在競爭中輸了？

這是因為影響績(jì)效的因素移到了外部，此時(shí)不是分工問(wèn)題，而是能不能做組織間的協(xié)同，有沒(méi)有能力跟外部合作的問(wèn)題。

以上這些調整，帶來(lái)了組織價(jià)值重塑的5個(gè)根本性改變。過(guò)去10年，我用數字化作為脈絡(luò )研究組織的重塑和組織的發(fā)展，對幾十家數字化轉型的領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行了調研，它們鮮活的實(shí)踐讓我理解在這些變化中，我們到底做了哪些事情。

從管控到賦能

在管理中，我們習慣于控制，但如今做控制會(huì )遇到2個(gè)難題：?jiǎn)T工不愿意給你控制；在變化的環(huán)境中，控制比我們想象的要難得多。

所以在組織管理中，我們要從管控轉向賦能，具體可以做3件事：

第一，給予更多的角色機會(huì )。員工是在崗位中成長(cháng)的，因為真正的成長(cháng)必須在責任之下，所以必須要給崗位，給機會(huì )，尊重這個(gè)角色付出的價(jià)值貢獻。

第二，給予很高的身份認同。在組織管理中，如果你愿意給更多的身份認同，比如專(zhuān)業(yè)身份認同、績(jì)效身份認同、有特殊貢獻的身份認同，你會(huì )發(fā)現更多的人被賦能成長(cháng)，機會(huì )也變得更多。

第三，工作場(chǎng)景讓他得到收獲，增快成長(cháng)速度。這需要管理層真正做出改變，在日常管理中對員工進(jìn)行賦能，比如給員工上課，讓員工分享自己；給員工授權，讓其更放心地去做事情；給員工更多崗位；與員工有效溝通；上下同欲，能夠集合共同的智慧。

從科層制到平臺化

科層制是非常好的一個(gè)組織管理模式，權力跟責任的關(guān)系非常清晰，且不同層級的人承擔的責任不同、權利不同。某種意義上，整個(gè)工業(yè)時(shí)代的高效率是由科層制決定的，制造業(yè)的高效率也是由科層制決定的。

所以在一個(gè)穩定的環(huán)境里，科層制其實(shí)保障了組織的統一性、嚴格的標準、品質(zhì)的可靠性和績(jì)效的出現。

而平臺化其實(shí)是解決了另外兩個(gè)問(wèn)題——統一性和多樣性。某種程度上就是穩定性和靈活性的結合，當你想要穩定性又要靈活性的時(shí)候，平臺化管理就會(huì )出現。

如今的外部環(huán)境需要你是靈活的，需要你能應對各種變化，而平臺化能夠解決靈活性，處理復雜性，因為平臺可以信息對等，有更多的交互。

所以在一個(gè)復雜性很高、變化非常高的環(huán)境下，平臺化管理是你需要去理解的，從科層制到平臺化并非替代的關(guān)系。

從分工到協(xié)同共生

克里斯坦森是創(chuàng )新理論最重要的一位學(xué)者，他對于企業(yè)能力的一個(gè)定義是：企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)會(huì )受限于它的能力。我從他的理論中得到了一個(gè)明確的定義——企業(yè)已有的能力有可能成為你的局限。

討論一個(gè)企業(yè)已有的能力，我們最主要關(guān)注的是資源、流程和價(jià)值觀(guān)。同樣的資源，通過(guò)不同流程組合起來(lái)，得到的結果是符合價(jià)值觀(guān)的，企業(yè)能力就是這樣定義的。

但是今天，顧客變了。無(wú)論是你得到的資源，還是你的流程、價(jià)值觀(guān)，都需要能跟得上顧客價(jià)值的變化。而跟上顧客價(jià)值變化，需要更廣泛的協(xié)同力量才能實(shí)現，所以必須把組織看成是一個(gè)整體，并與顧客在一起。

很多人問(wèn)，新零售沖擊了零售、百貨業(yè)，是技術(shù)問(wèn)題嗎？不是，根本原因是我們更多人已經(jīng)習慣在線(xiàn)上購物，可實(shí)體百貨零售業(yè)依舊認為開(kāi)店是最重要的，并認為是新零售沖擊了它。我認為這是一個(gè)根本認知錯誤，實(shí)際上是消費者行為變了，你沒(méi)有跟得上。

綜合是管理真正的精髓，一個(gè)綜合的運行系統，要與顧客在一起，需要與外部協(xié)同；成員之間要上下同欲，即整個(gè)內部必須是一個(gè)共識性的文化；我們跟環(huán)境之間也必須是一個(gè)共生關(guān)系。

從實(shí)現組織目標，到兼顧人的意義

如果把績(jì)效完成了，但沒(méi)有關(guān)心人，這個(gè)組織在今天是不具競爭力的。如何讓人變得有意義？建議先解決兩件事：碎片化和虛假繁忙。

如何避免虛假繁忙，讓員工的創(chuàng )造跟責任、價(jià)值組合在一起？這時(shí)我們要特別關(guān)心員工的創(chuàng )造力，而不僅僅是勝任力；要討論員工的學(xué)習成長(cháng)，發(fā)揮創(chuàng )意；要管理員工的期望，真正把人的價(jià)值釋放出來(lái)。

知識革命與組織學(xué)習

前面講的4個(gè)變化，是在傳統的組織管理當中轉化，但今天的組織管理有一個(gè)巨大的挑戰：組織能否跟上變化？

組織要跟上變化，這個(gè)變化的核心驅動(dòng)力量是“知識”。未來(lái)是創(chuàng )造出來(lái)的，它并不是一個(gè)預測，也不是一個(gè)過(guò)去的延展，它是一個(gè)全新的創(chuàng )造，而創(chuàng )造的核心力量是知識的更新以及知識能力的積累。今天的知識是生產(chǎn)力要素，它不是一個(gè)名詞，而是動(dòng)詞。

過(guò)去100年間，為什么整個(gè)經(jīng)濟發(fā)展和社會(huì )財富增加得如此之快？用德魯克的劃分方法來(lái)解釋?zhuān)褪且驗橛腥胃锩旱谝淮问侵R運用于生產(chǎn)工具，叫工業(yè)革命；第二次是知識運用于工作之中，叫生產(chǎn)力革命；第三次是知識本身被應用，叫管理革命。

沿著(zhù)德魯克的邏輯走到第四個(gè)階段，我把它稱(chēng)為“知識革命”階段，知識正在迅速成為首要的生產(chǎn)要素。

如今，要淘汰的其實(shí)是沒(méi)有知識的人，這實(shí)際上是一個(gè)根本性的革命。對于今天的組織，唯有知識，可以讓你面向未來(lái)。甚至可以說(shuō)：學(xué)習者掌握未來(lái)。

今天幾乎所有優(yōu)秀的個(gè)體都不愿意在一個(gè)沒(méi)有靈魂、沒(méi)有意義、沒(méi)有創(chuàng )造的組織中工作。今天每一個(gè)產(chǎn)品、每一個(gè)商業(yè)模型，其實(shí)都指向讓人類(lèi)的生活變得更好、為其生活提供更大便利。

那些具有影響力的公司為什么有影響力？我認為，并不是因為它規模大，不是它具有野心，也不是因為它有資源能夠創(chuàng )造，而是因為它們能夠解決人類(lèi)實(shí)際問(wèn)題，賦予人類(lèi)一個(gè)美好的未來(lái)。

所以，我們所做的組織管理，最應該關(guān)注的是你能不能創(chuàng )造一個(gè)更有靈魂、更懂得意義、更具創(chuàng )造力的一個(gè)工作場(chǎng)所。同時(shí)，讓更多的人來(lái)到這個(gè)工作場(chǎng)景中，為推動(dòng)人類(lèi)的進(jìn)步和社會(huì )的美好，創(chuàng )造個(gè)人的價(jià)值。