如果用一句話來(lái)形容現(xiàn)在面臨的環(huán)境，就是百年未有之大變局。今天環(huán)境的變化其實(shí)是一個(gè)結(jié)構(gòu)性變化，包含幾個(gè)變化因素 ：一方面，全球化進(jìn)入深度調(diào)整期。在這個(gè)深度調(diào)整期就會(huì)出現(xiàn)地緣政治的變化，大國(guó)關(guān)系的變化，與此相關(guān)的是各國(guó)的政策會(huì)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)我們的商業(yè)環(huán)境也會(huì)構(gòu)成很大的沖擊。

另一方面，一場(chǎng)全新的技術(shù)革命正在興起，一個(gè)全新的 AGI（通用人工智能）時(shí)代正在到來(lái)，這是一個(gè)顛覆性的時(shí)代，高度不確定的時(shí)代。

我曾經(jīng)打過(guò)一個(gè)比方，過(guò)去的戰(zhàn)略就像登山，山是相對(duì)靜止的，只需要定好目標(biāo)，規(guī)劃好路線，就可以開(kāi)始攀登。中間可能會(huì)走錯(cuò)路，但是只要堅(jiān)持攀登，大概率是可以登上去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。但是今天的戰(zhàn)略環(huán)境更像沖浪，浪是一波一波的、是動(dòng)態(tài)的。企業(yè)家必須接受一個(gè)現(xiàn)實(shí)，與過(guò)去相比，今天的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大變化，過(guò)去基于相對(duì)穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境所形成的決策模式、管理體系、管理理念正遭遇挑戰(zhàn)。

作為企業(yè)家來(lái)講，最核心的就是要把握好變化和不變、長(zhǎng)期和短期的關(guān)系。

企業(yè)戰(zhàn)略的制定如何平衡長(zhǎng)期主義與短期動(dòng)蕩

我們應(yīng)該怎么理解長(zhǎng)期主義？長(zhǎng)期主義不是一根筋，長(zhǎng)期主義也要應(yīng)對(duì)眼前的生存和把握眼前的機(jī)會(huì)。長(zhǎng)期主義強(qiáng)調(diào)的是在應(yīng)對(duì)眼前生存和把握眼前機(jī)會(huì)的同時(shí)，一定不要忘了把握長(zhǎng)遠(yuǎn)的大趨勢(shì)，以及在此基礎(chǔ)上的長(zhǎng)遠(yuǎn)追求。

越是在動(dòng)蕩的時(shí)代，眼光越要穿越動(dòng)蕩的周期，看清背后的大趨勢(shì)，從而超越短期主義的陷阱。常人關(guān)注風(fēng)口，高手關(guān)注周期，更主要的是關(guān)注周期背后的趨勢(shì)和規(guī)律。人類歷史上有無(wú)數(shù)的大周期，歷史總是周期性動(dòng)蕩的，但當(dāng)我們拉長(zhǎng)觀察的時(shí)間維度的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，歷史在短期往往是波動(dòng)的，但從長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)它是一條相對(duì)平滑的線，你是可以看到大的趨勢(shì)，以及總結(jié)出背后的規(guī)律的。

周期的背后是大的趨勢(shì)，周期是不斷波動(dòng)的，但是大的趨勢(shì)是相對(duì)明確的。而趨勢(shì)的背后就是它的規(guī)律，這個(gè)社會(huì)根本的發(fā)展規(guī)律是沒(méi)有改變的。把握住了規(guī)律，就可以分析出大的趨勢(shì)，就可以去駕馭這種動(dòng)蕩的周期。我們可以知道現(xiàn)在處于周期的哪個(gè)節(jié)點(diǎn)，從容不迫地展開(kāi)戰(zhàn)略布局。

這樣一來(lái)雖然環(huán)境是動(dòng)蕩的，但是你的內(nèi)心是有定力的，因?yàn)槟憧吹搅舜蟮内厔?shì)和未來(lái)基本的規(guī)律。

所以越是在今天這樣一個(gè)時(shí)代，我們?cè)綉?yīng)該去思考那些趨勢(shì)和規(guī)律性的東西，從而更好地把握現(xiàn)在所在的周期，以及我們所在的周期節(jié)點(diǎn)。

企業(yè)如何分辨順境和逆境

在逆境和順境之中，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是不同的。在形勢(shì)有利的時(shí)候，企業(yè)要迅速發(fā)展，抓住機(jī)會(huì)擴(kuò)張。但是形勢(shì)不利的時(shí)候，企業(yè)的目標(biāo)就應(yīng)該定位在保存自己，先活下來(lái)，活下來(lái)才有卷土重來(lái)的機(jī)會(huì)。

企業(yè)在順境中應(yīng)該保持危機(jī)意識(shí)。人性的特點(diǎn)就是當(dāng)順利的時(shí)候就很容易狂妄，狂妄就會(huì)容易導(dǎo)致判斷出現(xiàn)問(wèn)題。這種自大狂妄最后導(dǎo)致決策失誤，失去最好的發(fā)展機(jī)會(huì)，甚至毀掉組織的例子太多了。

《孫子兵法》里有一句話叫“不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也”，它要求企業(yè)決策者在思考問(wèn)題的時(shí)候首先要考慮風(fēng)險(xiǎn)，然后考慮收益，這就是危機(jī)意識(shí)。我們經(jīng)常講，做好最壞的準(zhǔn)備，才能爭(zhēng)取到最好的可能。

逆境之中人性的特點(diǎn)就是，當(dāng)逆境來(lái)臨的時(shí)候，很多人會(huì)沮喪、彷徨、動(dòng)搖，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能動(dòng)搖。他們必須把信心傳遞給組織的每一個(gè)成員，這需要他們有強(qiáng)大的意志力。意志力的背后當(dāng)然是信念，這就是作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)鍵的特質(zhì)?！秾O子兵法》中說(shuō)道，“智者之慮，必雜于利害”——一定要從利害辯證地去考慮；“雜于利而務(wù)可信也，雜于害而患可解也”——考慮到有利的因素，事情就很容易開(kāi)始。

整體不利的時(shí)候要讓大家看到希望，但是整體順利的時(shí)候要看到風(fēng)險(xiǎn)，把風(fēng)險(xiǎn)提前化解掉，這對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是很重要的特質(zhì)。

對(duì)企業(yè)而言，冬季是最好的“練兵”機(jī)會(huì)，因?yàn)樗臋C(jī)會(huì)成本是不高的。行業(yè)里的機(jī)會(huì)都特別多的時(shí)候，放棄機(jī)會(huì)的成本特別高。但是當(dāng)行業(yè)處于逆境的時(shí)候，機(jī)會(huì)成本就沒(méi)有那么高。這時(shí)候企業(yè)應(yīng)該把精力用在內(nèi)部組織能力的建設(shè)方面，夯實(shí)管理的基礎(chǔ)，迎接未來(lái)新機(jī)會(huì)的到來(lái)。

這就需要耐心和耐力，要走出逆境，企業(yè)必須準(zhǔn)備好打持久戰(zhàn)，而持久戰(zhàn)最核心的就是戰(zhàn)略定力。一定要保持足夠的戰(zhàn)略耐心，同時(shí)保持足夠的毅力。

在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中要避免兩個(gè)極端 ：一是過(guò)于悲觀，躺平、擺爛、抱怨，最后無(wú)能為力，這不是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做的事情。

第二個(gè)極端是過(guò)于樂(lè)觀，認(rèn)為春天馬上就要到來(lái)，過(guò)于激進(jìn)，開(kāi)始投入，結(jié)果往往會(huì)被打得頭破血流。

在今天這個(gè)時(shí)代里，企業(yè)家應(yīng)該保持一種適度悲觀的樂(lè)觀主義。一方面，一定要保持樂(lè)觀主義，你永遠(yuǎn)可以相信否極泰來(lái)，相信所有的逆境都會(huì)過(guò)去。另一方面，還要適度悲觀。所謂的適度悲觀，是因?yàn)榉駱O泰來(lái)是需要時(shí)間的，對(duì)此一定要有充分的思想準(zhǔn)備。適度悲觀的樂(lè)觀主義，是一種既現(xiàn)實(shí)、又積極的逆境生存策略。

企業(yè)一把手如何制定好的戰(zhàn)略

企業(yè)所有的戰(zhàn)略決策最終往往是由一把手來(lái)做出的決定，有句話叫“主將無(wú)能，累死三軍”，企業(yè)一把手如何制定好的戰(zhàn)略？

辛棄疾曾經(jīng)講過(guò)一句話，“謀貴眾，斷貴獨(dú)”。“謀貴眾”是指在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中一定要有充分的開(kāi)放性。因?yàn)橐粋€(gè)人的認(rèn)知總有局限，哪怕你是天才。在這個(gè)過(guò)程中多聽(tīng)取整個(gè)組織成員尤其是一線成員的意見(jiàn)就特別關(guān)鍵。重要的不是誰(shuí)是對(duì)的，而是什么是對(duì)的?？梢园阎贫☉?zhàn)略的過(guò)程作為一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，看作整個(gè)組織上下互動(dòng)和共創(chuàng)的過(guò)程。

尤其當(dāng)把一線員工的信息或建議納入戰(zhàn)略決策之中，形成方案，再交給一線去執(zhí)行就會(huì)特別地順，因?yàn)檫@個(gè)方案本來(lái)就是一線提出來(lái)的建議。

但是“謀貴眾”并不意味著企業(yè)一把手可以放棄制定戰(zhàn)略的責(zé)任，還要“斷貴獨(dú)”。“斷貴獨(dú)”是指所有的意見(jiàn)匯總上來(lái)以后，企業(yè)一把手要做出最后的選擇，并對(duì)這個(gè)決策的結(jié)果承擔(dān)所有的責(zé)任，不能說(shuō)這是下屬的意見(jiàn)，是別人的意見(jiàn)，最后推卸責(zé)任。謀的時(shí)候充分傾聽(tīng)，但是做決策的時(shí)候，企業(yè)一把手必須負(fù)起與此相關(guān)的所有責(zé)任，這叫“斷貴獨(dú)”，二者之間有這樣一個(gè)平衡。這是好的戰(zhàn)略往往具備的非常關(guān)鍵的兩點(diǎn)。

在執(zhí)行過(guò)程中，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要做幾件事。首先，要解決為什么的問(wèn)題，這時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須有非常明確的愿景、使命，從而激發(fā)組織成員執(zhí)行的動(dòng)力、激情，讓他們?nèi)σ愿啊?/p>

接下來(lái)就是怎么做，要有執(zhí)行的方案。分工是什么，任務(wù)是什么，目標(biāo)是什么，步驟是什么，時(shí)間線是什么，有哪些資源……這些一定要非常清晰，使得下屬在執(zhí)行的過(guò)程中能有計(jì)劃可依。

第三，是誰(shuí)來(lái)做。人和人的特點(diǎn)是不一樣的，選錯(cuò)了執(zhí)行者，再好的計(jì)劃也一定會(huì)失敗。一定要選擇最適合承擔(dān)這個(gè)任務(wù)的執(zhí)行者和他的團(tuán)隊(duì)。

第四，就是靠什么來(lái)做，要給團(tuán)隊(duì)充分的保障。作為組織來(lái)講，最關(guān)鍵的保障就是組織能力。第一要有清晰的分工，第二是在此基礎(chǔ)上，能夠形成很好的協(xié)同。

在執(zhí)行的過(guò)程中總是會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，能不能自覺(jué)自發(fā)地相互協(xié)同，而不是鉤心斗角，這一點(diǎn)特別重要。形成協(xié)同的文化需要組織能力的保障。

有了這四條以后，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，還要有一條——監(jiān)督和監(jiān)控。因?yàn)樵趫?zhí)行的過(guò)程當(dāng)中可能會(huì)出現(xiàn)偏差，出現(xiàn)意想不到的事件。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要通過(guò)反饋機(jī)制，在計(jì)劃和執(zhí)行之間形成一種良性反饋，這對(duì)最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要。

然而，人的理性是有限的，再偉大的決策者也不可能考慮到所有細(xì)節(jié)。所以作為一個(gè)好的下屬，應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)上級(jí)的意圖，而不僅僅是執(zhí)行上級(jí)的具體命令。如果環(huán)境沒(méi)有變化，下屬堅(jiān)決執(zhí)行命令，這沒(méi)有問(wèn)題。但是命令是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者意圖的一個(gè)具體化的呈現(xiàn)，可能隨著環(huán)境發(fā)生變化，這時(shí)候重要的不是機(jī)械地執(zhí)行命令，而是達(dá)成他的意圖。

“在企業(yè)里，太聽(tīng)話的下屬?gòu)膩?lái)不是最好的下屬”，原因就是作為下屬，不能只是機(jī)械地執(zhí)行上級(jí)的命令。這是推卸責(zé)任的執(zhí)行，是最不負(fù)責(zé)任的執(zhí)行。但是，創(chuàng)造性的執(zhí)行也不能沒(méi)有邊界，它不能變成隨心所欲，不能完全按照自己的想法去做，不能出現(xiàn)局部最優(yōu)、全局最差的情況，必須有一種意識(shí)——你要對(duì)結(jié)果負(fù)全部的責(zé)任。

從領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)講，好的團(tuán)隊(duì)有兩個(gè)特點(diǎn) ：上級(jí)有胸懷，他可以容忍下級(jí)不聽(tīng)自己的命令 ；下級(jí)有擔(dān)當(dāng)，比如表面看起來(lái)沒(méi)有執(zhí)行上級(jí)的命令，其實(shí)是為了組織更大的利益。用孫子的話講，“進(jìn)不求名，退不避罪，唯民是保，而利合于主”這是最高層次的忠誠(chéng)，但前提是員工得有擔(dān)當(dāng)。

如何選擇正確的接班人

選擇企業(yè)的接班人是一個(gè)很復(fù)雜的工程，是一個(gè)世界性難題。我覺(jué)得至少有三條要把握 ：

第一，就是要非常清晰，你要根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選擇這個(gè)人？比如企業(yè)未來(lái)要進(jìn)行擴(kuò)張，那就要根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，選擇一個(gè)具有開(kāi)拓性特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者。如果企業(yè)未來(lái)可能更多靠的是守成，那么這個(gè)人的意志力強(qiáng)大與否，就變成了關(guān)鍵的因素。所以一定要明確選人的標(biāo)準(zhǔn)。

第二，有了標(biāo)準(zhǔn)以后，企業(yè)選人要把握住兩條，第一要看其已有的業(yè)績(jī)和能力。這是候選接班人呈現(xiàn)出來(lái)的、你能看得到的東西。但還要更關(guān)注其未來(lái)的個(gè)人潛力。企業(yè)選接班人的時(shí)候經(jīng)常會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是把他已有的業(yè)績(jī)看作是未來(lái)的業(yè)績(jī)，認(rèn)為他未來(lái)也會(huì)有這樣的業(yè)績(jī)，很自然就會(huì)復(fù)制，這不可能。其實(shí)對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，一旦變成接班人以后，潛力因素更關(guān)鍵——這個(gè)人有沒(méi)有學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力，有沒(méi)有成長(zhǎng)的空間更為關(guān)鍵。

第三，明確了選人的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也選定了企業(yè)接班人以后，還要有一個(gè)非常好的培養(yǎng)計(jì)劃。我們不要說(shuō)到時(shí)候直接就讓他上去任職，其實(shí)這是最大的不負(fù)責(zé)任，一定要有一個(gè)一步一步的指養(yǎng)計(jì)劃，慢慢幫助其成長(zhǎng)和適應(yīng)，這樣會(huì)更順和一些。

領(lǐng)導(dǎo)如何把個(gè)人意愿變成組織意愿

管理過(guò)程中最大的挑戰(zhàn)就是如何把個(gè)人的意愿變成組織的意愿，把個(gè)人的能力變成組織的能力。

作為企業(yè)家需要具備優(yōu)秀的個(gè)人能力，包括很好的知識(shí)架構(gòu)、理念等，但是這些能力要結(jié)合一線的經(jīng)驗(yàn)，一線的問(wèn)題，還有他們解決問(wèn)題的方案，把它萃取出來(lái)，形成方法論，做到從群眾中來(lái)，到群眾中去，推廣、復(fù)制，最后形成組織共同的一套打法，這是一個(gè)過(guò)程。過(guò)程當(dāng)中進(jìn)一步試錯(cuò)，去動(dòng)態(tài)地調(diào)整，越來(lái)越優(yōu)化，形成一個(gè)反饋機(jī)制。這套流程是使個(gè)人能力變成組織能力非常關(guān)鍵的內(nèi)容，這是第一點(diǎn)。

第二，個(gè)人意愿怎么變成組織的意愿。這就要求企業(yè)管理者不能一味地從上往下壓，那是沒(méi)用的，要從一線基層的訴求出發(fā)，從群眾中來(lái)，到群眾中去。另外，所有個(gè)人意愿的落地，一定要建立在情感的基礎(chǔ)之上。人是感性的，也是理性的。基層一定首先是感性的，所以共情是共識(shí)的前提。有了共識(shí)，最后才有了共行，它是這樣一個(gè)邏輯。

初期、成長(zhǎng)期、成熟期的企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)有何不同

在初創(chuàng)時(shí)期，對(duì)任何組織來(lái)講最主要的就是生存，先活下來(lái)。所以這時(shí)候最關(guān)鍵的是要機(jī)動(dòng)靈活，像游擊隊(duì)一樣。組織文化最核心的一條，就是一定要敢于冒險(xiǎn)、試探、創(chuàng)新、試錯(cuò)。還有一個(gè)重心就是客戶導(dǎo)向，一定要關(guān)注客戶的需求，這是企業(yè)活下來(lái)的前提。

快速成長(zhǎng)期企業(yè)最關(guān)鍵的是復(fù)制能力，因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)找到生存的切入點(diǎn)后，就要復(fù)制，迅速擴(kuò)張，就要標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化。這時(shí)候要開(kāi)始進(jìn)行制度建設(shè)，包括流程、組織層級(jí)一定要建立起來(lái)，這樣才能支撐企業(yè)的迅速擴(kuò)張。這個(gè)過(guò)程中，組織文化里很重要的一條就是結(jié)果導(dǎo)向。這時(shí)候要有考核，要有績(jī)效。

對(duì)于成熟期的企業(yè)來(lái)講，最大的挑戰(zhàn)是失去當(dāng)年的活力，失去當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候那種激情，失去企業(yè)家的精神，很容易陷入僵化、官僚化、行政化，最后陷入平庸化。這是很多組織的宿命。如何保持企業(yè)的創(chuàng)新能力就特別重要。

企業(yè)在不同的發(fā)展階段面臨的挑戰(zhàn)是不一樣的，但是一以貫之的還是組織的使命、愿景、價(jià)值觀，這從一開(kāi)始就要很清楚。好的組織的初心從來(lái)不會(huì)變。