“ 1 0年前，這片區域只有1家中餐館?，F在 想 吃 火鍋的話(huà)，方圓5 公里，可以做到一個(gè)星期吃不重樣的。”對于中國飲食文化在印尼的影響力，OPPO印尼CEO（首席執行官）Jim（吉姆）感嘆道。與各式火鍋一道而來(lái)的，還有中國產(chǎn)品、中國企業(yè)。

全球化已成為中國企業(yè)發(fā)展的大勢所趨。

當不少企業(yè)還在“探路”時(shí)，OPPO已進(jìn)入全球7 0 多 個(gè) 國家和地區，海外出貨量占比約60%。

OPPO做對了什么？它在全球化進(jìn)程中是否也走過(guò)彎路？

天生全球化

成立于2004年的OPPO脫胎于步步高視聽(tīng)電子業(yè)務(wù)，早期產(chǎn)品包括DVD、MP3等。隨著(zhù)移動(dòng) 通信行業(yè)的發(fā)展，20 0 6 年底，OPP O 創(chuàng )始人 兼CEO陳明永決意轉入手機賽道。2008年，OPPO推出第一款手機OPPO A103；2011年，其首款智能手機Find問(wèn)世，與行業(yè)一起跨入智能終端時(shí)代。之后便是大家熟悉的故事了。

而鮮為人知的是，OPPO是個(gè)天生的全球化品牌。

早在2000年，陳明永就想把當時(shí)的步步高視聽(tīng)電子業(yè)務(wù)帶入國際化發(fā)展，但“步步高”品牌譯成英文后，缺乏國際傳播力。于是，在聘請國際品牌團隊精心設計，并在世界多國進(jìn)行語(yǔ)言測試后，20 01年OPP O品牌開(kāi)始在全球注冊。

2004年，OPPO在美國加州硅谷設立OPPO Digital公司，借力當地領(lǐng)先的圖像提取和還原技術(shù)，專(zhuān)門(mén)研發(fā)高清DVD等產(chǎn)品。接連推出的產(chǎn)品受到了美國消費者的認可，于是在2008年，OPPO將在美廣受好評的產(chǎn)品引回中國。

重視品牌發(fā)音和語(yǔ)義在世界各地的接受度，成立之初便開(kāi)始整合全球資源、瞄準國際市 場(chǎng)，可 以說(shuō)，O P P O 具 有全 球化 基 因。

在推出首款手機后的2009年，OPPO從泰國起步，開(kāi)始了新時(shí)期的全球化探索。當時(shí)，OPPO以貿易方式將手機出口給其在泰國的DVD代理商，后者一邊賣(mài)DVD，一邊賣(mài)手機。此時(shí)的OPPO還尚無(wú)明確的海外市場(chǎng)策略，投入和風(fēng)險都比較低。

2011年，國內進(jìn)入智能手機元年；次年，OPPO推出當時(shí)全球最薄的智能手機Finder；2 0 1 3 年，O P P O 基 于 安卓深 度 定制的Colo r O S 操作 系 統 誕 生 ，“ 軟 硬 服 ”三 位 一 體 的 能 力 得 以 建立。也是在此時(shí)，隨著(zhù)產(chǎn)品能力的積累，結合外部環(huán)境的變化，OPPO開(kāi)始正式考慮手機業(yè)務(wù)海外拓展的問(wèn)題。

一方面，國內智能手機市場(chǎng)高速發(fā)展，競爭加劇。2012年和2013年，中國智能手機出貨量分別增長(cháng)168%和66%；2013年，中國智能手機出貨量約占全球1/3，國內智能手機滲透率已超7 0 % 。國 產(chǎn) 品 牌 逐 漸 崛 起，市場(chǎng)高 歌 猛 進(jìn)的下一階段便是平穩增長(cháng)期。

另一方面，印度、印尼、菲律賓等亞洲發(fā)展中國家，不僅市場(chǎng)容量大，增長(cháng)潛力也較突出。

從產(chǎn)品生命周期看，這些市場(chǎng)仍處于智能手機的導入期，更易于新品牌進(jìn)入，也有利于OPPO延長(cháng)其產(chǎn)品的生命周期。

2013年，OPPO以印尼、越南為突破口，開(kāi)始拓展東南亞市場(chǎng)，次年登陸印度等國。到2018年，OPPO在東南亞市場(chǎng)已成為主導品牌，與三星形成兩強格局。2018年Q3，OPPO成為唯一一家在印尼、菲律賓、越南、泰國、馬來(lái)西亞5大市場(chǎng)出貨量均躋身前3的品牌。同年，OPPO在法國盧浮宮發(fā)布了融合多項創(chuàng )新技術(shù)的旗艦智能手機OPPO Find X，并宣布正式進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，開(kāi)啟全球化新階段。2020年，OPPO進(jìn)軍墨西哥。

乘風(fēng)踏浪十余載，OPPO的身影已遍布世界五大洲。截至2024年10月，OPPO已走入70多個(gè)國家和地區，在全球擁有超30萬(wàn)家零售店，打造了3 300余家自營(yíng)線(xiàn)下售后服務(wù)門(mén)店，海外出貨量占比約60%。

調研機構Canalys數據顯示，2024年Q2，OPPO在中國大陸市場(chǎng)的出貨量排名第2；在越南、泰國、柬埔寨排名第1，在印尼排名第2；在墨西哥市場(chǎng)排名第4；在西歐市場(chǎng)排名第5，在葡萄牙、芬蘭、西班牙分別排名第2、第3和第4 。同 時(shí)，O P P O 在 印度、泰國、越南、新西蘭、比利時(shí)、葡萄牙等14個(gè)國家的500美元以上高價(jià)位段市場(chǎng)排名前3。

除 全球銷(xiāo)售外，經(jīng)過(guò)多年積累，OPPO還實(shí)現了全球生產(chǎn)、全球研發(fā)。它在印度、印尼、土耳 其、巴基斯坦、孟加拉國、巴西、埃及建立了7 個(gè) 制 造中心，以自建工廠(chǎng)保障產(chǎn)品質(zhì)量，實(shí)現靈活供給。同時(shí)，OPPO在全球布局了6家研究機構，包括美國硅谷研究所、日本橫濱研究所等，以探索面向未來(lái)的前沿科技，并在國內外多地設立了6個(gè)研發(fā)中心，將研發(fā)成果轉化為更好的產(chǎn)品體驗。

可以說(shuō)，全 球化發(fā)展幫助OPPO拓展了新的增長(cháng)空間，分散了對單一市場(chǎng)的依賴(lài)，同時(shí)網(wǎng)羅了優(yōu)質(zhì)的人才和技術(shù)等資源。

OPPO的全球化戰略

一份亮眼的全球化成績(jì)單離不開(kāi)有效的戰略布局，全球化企業(yè)面臨的重大戰略決策包括目標市場(chǎng)選擇、進(jìn)入模式選擇等。同時(shí)，隨著(zhù)海 外業(yè)務(wù)廣度和深度的提升，建立一套與整體戰略相適的組織架構也十分重要。

市場(chǎng)選擇

企業(yè)全球化是一個(gè)逐漸積累知識、增加投資、緩慢發(fā)展的過(guò)程。從2009年進(jìn)入東南亞到2018年踏上歐洲，再到2020年登陸拉美，10余年間，OPPO的海外市場(chǎng)拓展也采用了務(wù)實(shí)的漸進(jìn) 式路線(xiàn)，由易到難，由點(diǎn)及面。

從簡(jiǎn)單的市場(chǎng)開(kāi)始，所謂簡(jiǎn)單，就是宏觀(guān)上與中國“距離”相近，同時(shí)產(chǎn)業(yè)層面與中國市場(chǎng) 相 像，與企 業(yè)核心競爭力也相適。

首先，選擇“距離”近的市場(chǎng)，有助于降低企業(yè)全球化的不確定性和風(fēng)險。這里的“距離”包括多種維度，如文化（Cultural）、管理（Administrative）、地理（Geographic）和經(jīng)濟（Economic），構成了一個(gè)CAGE距離模型。東南亞與中國的“距離”相對較近，營(yíng)商環(huán)境良好。

其次，具體到手機行業(yè)，不少東南亞國家手 機市場(chǎng)的渠道結構與中國十分相似，都屬于公開(kāi)渠道市場(chǎng)（相對于運營(yíng)商市場(chǎng)）。

最 后，印尼等國電商渠道起步晚，多數消費者仍會(huì )在線(xiàn)下門(mén)店購買(mǎi)手機。這就有利于OPPO調用國內成功的線(xiàn)下渠道經(jīng)驗，發(fā)揮既有的競爭優(yōu)勢，以較低的學(xué)習成本快速高效地滲透目標國市場(chǎng)。

當然，市場(chǎng)潛力也是影響市場(chǎng)選擇的關(guān)鍵因素。東南亞擁有龐大的人口基數（2021年地區人口超6.7億人），人口結構年輕（2021年地區人口年齡中位數不足30歲），中產(chǎn)階級增長(cháng)快速，消費市場(chǎng)潛力大。同時(shí)，新興市場(chǎng)消費者的產(chǎn)品知識相對較少，容易被溝通和引導。

整體來(lái)看，OPPO的海外市場(chǎng)拓展順序是這樣的：

1 .由點(diǎn)及面，做大規模。

在東南亞市場(chǎng)，OPPO采用了逐個(gè)攻破的戰略。用陳明永的話(huà)說(shuō)，“飯要一口一口吃，每進(jìn)入一 個(gè)市場(chǎng)，都要扎實(shí)深耕，不要蜻蜓點(diǎn)水。這個(gè)市場(chǎng)做好了，自然而然會(huì )延伸到下一個(gè)。”這種聚焦方式有助于OPPO提升有限資源的使用效果，也反映了其對每個(gè)市場(chǎng)的堅定投入。

隨著(zhù)相繼在印尼、越南、菲律賓這類(lèi)大容量市場(chǎng)有條不紊地把每個(gè)“點(diǎn)”畫(huà)好，OPPO的東南亞版圖逐漸形成了漂亮的“面”。同時(shí)，

OPPO在該地區以較低的試錯成本，積累了寶貴的海外運營(yíng)經(jīng)驗。

2.進(jìn)入高門(mén)檻市場(chǎng)，提升品牌影響力。

隨著(zhù)海外市場(chǎng)知識和運營(yíng)經(jīng)驗的增加，OPPO就可以向門(mén)檻更高的歐洲市場(chǎng)發(fā)起沖擊。

要知道，攻下歐洲市場(chǎng)對OPPO具有很強的戰略意義，因為這些成熟市場(chǎng)的消費者品牌意識強，對品牌有較高的認知，同時(shí)該地區消費水平相對較高，對高端產(chǎn)品的需求更強。

此外，歐洲市場(chǎng)對產(chǎn)品質(zhì)量、安全性和環(huán)保性等都有嚴格的要求，贏(yíng)取歐洲市場(chǎng)對提升OPPO在全球的品牌形象具有示范效應。在歐洲，O P P O 同 樣 采 取了由點(diǎn)及面的發(fā)展路徑，先后進(jìn)入西班牙、法國、意大利、荷蘭這些具有區域輻射效應的國家。

3 .拓 展潛力市場(chǎng)，開(kāi)拓新增長(cháng)點(diǎn)。

在儲備好全球運營(yíng)經(jīng)驗與品牌影響力后，進(jìn)入諸如拉美地區等機會(huì )市場(chǎng)，便顯得順理成章。盡管該地區面臨持續的社會(huì )經(jīng)濟挑戰，但其受地緣政治影響相對較小，手機市場(chǎng)也仍具有溫和的增長(cháng)性，正等待OPPO進(jìn)一步開(kāi)拓。

OPPO的海外市場(chǎng)拓展沿著(zhù)東南亞—歐洲—拉美的地理順序演進(jìn)，其背后的邏輯是先摘“低垂的果實(shí)”，在與中國“距離”相近的市場(chǎng)復制國內的成功經(jīng)驗，做大業(yè)務(wù)規模，形成 糧倉市場(chǎng)，而后帶著(zhù)前期積累的海外運營(yíng)經(jīng)驗，進(jìn)入高勢能市場(chǎng)，提升品牌的全球影響力，繼而探索機會(huì )市場(chǎng)，以圖打開(kāi)新的增長(cháng)空間。

進(jìn)入模式

進(jìn)入模式?jīng)Q策，即通過(guò)何種方式進(jìn)入海外市場(chǎng)，是全球化戰略中的另一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。國際化網(wǎng)絡(luò )理論強調，國際化取決于企業(yè)的關(guān)系和網(wǎng)絡(luò )。企業(yè)的國際化，實(shí)質(zhì)上是其在國際市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )中構建、維護和發(fā)展網(wǎng)絡(luò )關(guān)系的過(guò)程。與內部關(guān)系相比，外部關(guān)系是不確定性更主要的來(lái)源。

OPPO在部分海外市場(chǎng)采用了“廠(chǎng)商一體化”的進(jìn)入模式，“廠(chǎng)”即OPPO，“商”則為OPPO的代理商。

不 過(guò)，與 很多 企業(yè)在東道國當地尋找代理商不同，OPPO海外業(yè)務(wù)的代理商實(shí)則來(lái)自國內。他們早期主要由OPPO的國內代理商構成，后來(lái)也有OPPO的老員工、國內供應商等獲得海外代理權。

這些海外業(yè)務(wù)代理商雖不從屬于OPPO，但多與OPPO有著(zhù)長(cháng)期緊密的業(yè)務(wù)往來(lái)和人員流動(dòng) ，在 一定 程 度 上與 O P P O 形 成了“ 內 部 關(guān) 系”。例如，OPPO員工轉換為代理商的總經(jīng)理并負責海外市場(chǎng)的情況并不少見(jiàn)，OPPO也允許代理商從OPPO總部招人。

相較于東道國當地的合作伙伴，OPPO基于“內部關(guān)系”而來(lái)的海外業(yè)務(wù)代理商，具有以下3個(gè)特點(diǎn)：

其一，具備更豐沛的企業(yè)家精神。無(wú)論是本就有冒險精神、追求發(fā)展的生意人（國內代理商、供應商），還是經(jīng)過(guò)創(chuàng )業(yè)歷練的老員工，他們都對如何做生意有所理解，且敢闖敢拼。

其二，“內部人”了解OPPO，他們大部分都參與了OPPO在國內的業(yè)務(wù)拓展，熟悉OPPO在渠道建設與營(yíng)銷(xiāo)方面的打法等，自帶“OPPO經(jīng)驗 ”。

其 三 ，“ 內 部 人 ” 認 同 、信 任 O P P O ，甚 至 與OPPO有同樣的使命感。信任是保障各方對市場(chǎng)長(cháng)期堅定投入的基礎，這是最重要的一點(diǎn)。

OPPO獨特的“廠(chǎng)商一體化”模式，已在不少?lài)业玫津炞C。例如，早期OPPO通過(guò)泰國當地代理商以貿易方式銷(xiāo)售OPPO手機時(shí)，市場(chǎng)不溫不火。反思其原因，原代理商的經(jīng)營(yíng)理念與OPPO并不一致。于是2013年，OPPO泰國市場(chǎng)更 換了管理人員，并在1年多時(shí)間里，將泰國市場(chǎng)的月銷(xiāo)量從5 000臺提升至8萬(wàn)臺；2014年底，O P P O 從 底 層重組泰國的代理模式，換用了了解、認同OPPO的人接手；2015年，泰國市場(chǎng)的月銷(xiāo)量攀升至25萬(wàn)～30萬(wàn)臺。“模式的改變能夠帶來(lái)翻天覆地的變化，而模式最根本的還是人的 問(wèn) 題。”

同時(shí)，OPPO的經(jīng)驗表明，海外市場(chǎng)是多元化 的 ，要 避 免“ 一 招 鮮 ”陷 阱 。“ 不 要 讓 之 前 成功的經(jīng)驗變成下次失敗的原因。”OPPO全球營(yíng)銷(xiāo)負責人Elvis（埃爾維斯）說(shuō)?；ダセ莸拇碇茙椭鶲PPO在國內建立了領(lǐng)先的市場(chǎng)地位，“廠(chǎng)商一體化”的進(jìn)入模式在一些與中國渠道結構相似的市場(chǎng)，也頗為奏效。

但 是，脫離了相適的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)便不能復制原本具備優(yōu)勢的模式，而應重新組織所需的資源和能力。例如，在歐洲市場(chǎng)，消費者 更傾向于通過(guò)運營(yíng)商購買(mǎi)合約手機，而非在品牌電商等渠道購買(mǎi)裸機。這種消費模式要求OPPO采取與在東南亞市場(chǎng)不同的策略，與運營(yíng)商 建立并維持穩定的長(cháng)期合作關(guān)系，以適應當地的消費習慣和市場(chǎng)結構。

組織管理

在全球化發(fā)展的第一個(gè)十年，OPPO的海外發(fā)展處于業(yè)務(wù)先行、跑馬圈地的階段，各市場(chǎng)分頭作戰。在此階段，OPPO更關(guān)注“銷(xiāo)”的問(wèn)題，即把產(chǎn)品賣(mài)出去。隨著(zhù)海外業(yè)務(wù)的深入，除了市場(chǎng)開(kāi)拓，企業(yè)在組織管理方面需要更多的智慧。

2018年，在進(jìn)入發(fā)達國家市場(chǎng)的同時(shí)，OPPO也開(kāi)啟了管理補課、全球統籌的新發(fā)展階段。由此，OPPO開(kāi)始注重“營(yíng)”的問(wèn)題，樹(shù)立全球視野，促進(jìn)協(xié)同管理。相較于僅關(guān)注單一市場(chǎng)的機遇，OPPO轉為考慮全球市場(chǎng)格局，強調品牌建設的全球統一性，在全球視角下梳理產(chǎn)品的定義和研發(fā)，在運營(yíng)管理上形成整體設計，以 及完善全球化人才儲備。

一套合理的組織結構，有助于保障企業(yè)戰略的有效實(shí)施，使其在全球化發(fā)展之路上行穩致遠。目前，OPPO將全球業(yè)務(wù)劃分為多個(gè)區域，每個(gè)區域涵蓋若干國家/地區市場(chǎng)，并在不同區域任命業(yè)務(wù)負責人，組建并領(lǐng)導獨立的管理、運營(yíng)和產(chǎn)品團隊，以適應不同地區市場(chǎng)的本地化需求。

“向上”，各區域向總部匯報當地市場(chǎng)情況和產(chǎn)品訴求等，協(xié)助總部對全球的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行規劃；

“向下”，為代理商提供管理賦能，包括向后者明確戰略、業(yè)務(wù)目標、激勵方案并確保公平性等。

在代理商初入市場(chǎng)時(shí)，OPPO區域團隊還會(huì )提供經(jīng)驗輸送，幫助前者梳理海外經(jīng)營(yíng)的一些打法。OPPO總部則把握公司整體的戰略方向，統籌各區域間的發(fā)展。

一定程度的放權，有利于海外公司充分發(fā)揮積極性。同時(shí)，總部對海外市場(chǎng)的了解相對欠缺且通常滯后于一線(xiàn)團隊，因此賦予海外公司特定的管理權限也是實(shí)現本地化的必要條件。OPPO堅持逐個(gè)市場(chǎng)部署本地團隊，同時(shí)確保進(jìn)行集中協(xié)調，以便在“全球一盤(pán)棋”的指導思想下，實(shí)現品牌全球化、運營(yíng)本地化。

本地化運營(yíng)：以印尼為例

OPPO高級副總裁劉作虎表示：“最好的全球化就是本地化。”扎根本土是OPPO成功攻克東南亞等市場(chǎng)的秘訣。把產(chǎn)品賣(mài)出去只是一種結果，想真正實(shí)現本地化運營(yíng)的企業(yè)，需要回答“能為當地帶來(lái)什么”這個(gè)根本性問(wèn)題。在OPPO的管理者看來(lái)，做海外生意本質(zhì)上與在國內并無(wú)二致，都是為消費者提供好產(chǎn)品，為合作伙伴帶來(lái)利潤，為員工提供稱(chēng)心的工作等。

OPPO在印尼的運營(yíng)便是基于這種認識的典型實(shí)踐。

為消費者提供好產(chǎn)品

所謂好產(chǎn)品，就是能滿(mǎn)足消費者真實(shí)需求的產(chǎn)品。OPPO從東道國消費者需求出發(fā)，以用戶(hù)洞察為起點(diǎn)，結合技術(shù)能力，為當地消費者提供定制化、差異化的產(chǎn)品體驗。

針對印尼市場(chǎng)的產(chǎn)品局部化改造，始于OPPO深入市場(chǎng)的切實(shí)體察。

比如，OPPO印尼團隊發(fā)現，當地大折疊屏手機的消費者更喜歡用手寫(xiě)筆。此外，當地消費者還有給手機加套厚殼的偏好。鑒于此，OPPO為在印尼上市的大折疊屏手機搭配了手寫(xiě)筆和全包手機殼。

而針對產(chǎn)品的差異化，不僅反映了OPPO對市場(chǎng)和產(chǎn)品的理解能力，還需要以技術(shù)實(shí)力為基礎。

2023年3月，OPPO在東南亞推出了小折疊屏手機Find N2 Flip。從用戶(hù)體驗出發(fā)，這款手機采用了實(shí)用性更強的豎向大外屏，并利用了自研的、更具創(chuàng )新性的鉸鏈工藝，在展開(kāi)屏上幾乎看不到折痕。2023年第2季度，該款手機以65%的市場(chǎng)份額，在印尼成為該品類(lèi)的銷(xiāo)售冠軍；第3季度，OPPO出貨量在東南亞市場(chǎng)躍居第1，折疊屏手機的貢獻功不可沒(méi)。

2023年，OPPO全球專(zhuān)利申請量位列中國第4、全球第9，這意味著(zhù)OPPO已連續5年躋身全球前10。尤為難得的是，在其所有專(zhuān)利申請中，發(fā)明專(zhuān)利占比高達91%，含金量較高。

服務(wù)是產(chǎn)品的延展。即便產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬，維修率并不高，OPPO仍在印尼自建了近160個(gè)售后服務(wù)中心，為當地消費者提供全周期保障。有別于業(yè)內通常采用的外包做法，OPPO在印尼的投入程度、扎根印尼的決心可見(jiàn)一斑。

為渠道商提供收益保障

企業(yè)為合作伙伴創(chuàng )造的價(jià)值在于，為后者提供收益保障。OPPO以互惠互利的原則、統一的價(jià)格體系、運營(yíng)及人員支持等，保障印尼當地渠道商的長(cháng)期收益。

OPPO剛進(jìn)入印尼時(shí)，當地手機經(jīng)銷(xiāo)商利潤微薄，但OPPO要求要給當地經(jīng)銷(xiāo)商提供遠高于行業(yè)水平的毛利率。

在產(chǎn)品售價(jià)方面，OPPO引導經(jīng)銷(xiāo)商賺長(cháng)線(xiàn)的錢(qián)，嚴格要求經(jīng)銷(xiāo)商均需按標準定價(jià)出售。

不“卷”價(jià)格，單個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商今天可能會(huì )損失一單生意，但實(shí)則能確保長(cháng)期利益，同時(shí)對整個(gè)經(jīng)銷(xiāo)體系的健康發(fā)展及消費者體驗皆有益處。

在運營(yíng)方面，OPPO為經(jīng)銷(xiāo)商提供店面裝潢方案并承擔相應成本。這一舉措在為門(mén)店節省成本的同時(shí)，也讓OPPO的品牌標識出現在印尼的大街小巷，給人一種到處都是OPPO專(zhuān)賣(mài)店的感覺(jué)。

最為關(guān)鍵的是，OPPO還為經(jīng)銷(xiāo)商提供銷(xiāo)售人員支持，其工資和保險均由OPPO承擔。

于經(jīng)銷(xiāo)商而言，這再次節省了成本；于OPPO而言，這便于向消費者全面清晰地介紹OPPO的產(chǎn)品。目前，OPPO在印尼擁有超1.3萬(wàn)人的終端導購隊伍，他們遍布在印尼規模各異的經(jīng)銷(xiāo)商門(mén)店中。

一邊做好產(chǎn)品，一邊為經(jīng)銷(xiāo)商提供利益、經(jīng)驗和人才，自然有越來(lái)越多的當地渠道商加入OPPO的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )。OPPO由此在印尼迅速鋪開(kāi)，解決了產(chǎn)品可及性的問(wèn)題，使OPPO門(mén)店像毛細血管般滲透到鄉鎮一級市場(chǎng)，讓消費者首個(gè)被推薦的往往就是OPPO品牌。

新冠疫情后，印尼的市場(chǎng)環(huán)境也悄然發(fā)生著(zhù)變化。2023年印尼智能手機出貨量連續2年下降，高端智能機（售價(jià)600美元以上）是唯一增長(cháng)的市場(chǎng)。在購買(mǎi)習慣上，隨著(zhù)城鎮化的推進(jìn)，街邊門(mén)店開(kāi)始失勢，越來(lái)越多的消費者走進(jìn)購物中心。結合品牌的高端轉型戰略，OPPO推動(dòng)代理商在印尼購物中心建立了充滿(mǎn)先鋒感的品牌旗艦店。

為勞動(dòng)者提供就業(yè)機會(huì )

扎根本土的另一個(gè)重要方面是為當地勞動(dòng)者帶來(lái)就業(yè)機會(huì )。OPPO印尼員工的本地化程度相當高，1.7萬(wàn)名員工中，只有約100名中國人，絕大部分都是印尼人，比如OPPO印尼的銷(xiāo)售總監、品牌運營(yíng)高管都是印尼人。

要知道，本土員工更了解當地市場(chǎng)，外來(lái)人只能觀(guān)察到現象，本土員工則能說(shuō)出內在機理。啟用本土管理者，有助于化解日常溝通中因語(yǔ)言、文化隔閡等帶來(lái)的障礙，甚至偏見(jiàn)，這些對OPPO來(lái)說(shuō)亦是有利的。

此外，為了保障員工權益，所有員工均由OPPO直接雇用，而非第三方派遣。外包雖然省時(shí)省力，但因中間環(huán)節的存在，員工工資、福利等大概率會(huì )打折扣。OPPO選擇將外包費用讓渡給員工，換得員工的滿(mǎn)意度和忠誠度。例如，OPPO印尼工廠(chǎng)員工的淡季工資約為雅加達保姆月收入的2倍，旺季工資可達4倍左右。

融入當地產(chǎn)業(yè)發(fā)展

成為本土企業(yè)的過(guò)程，離不開(kāi)與當地產(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展。OPPO通過(guò)生產(chǎn)本地化、產(chǎn)業(yè)工人本地化等，成為印尼消費電子產(chǎn)業(yè)的重要一員。

進(jìn)入印尼2年后，隨著(zhù)本地需求的提升，疊加當地產(chǎn)業(yè)政策要求，2015年OPPO加大投入，通過(guò)租用手機工廠(chǎng)開(kāi)啟本土制造階段。2020年，O P P O 投 資 5 億 元 在雅加達周邊自建了手機工廠(chǎng)，該工廠(chǎng)于2022年投產(chǎn)，2023年又增設了折疊屏產(chǎn)線(xiàn)。同時(shí)，作為終端產(chǎn)品廠(chǎng)商，OPPO還帶動(dòng)7家供應商在印尼建廠(chǎng)，涉及電池、適配器、數據線(xiàn)等部件。

在本地化生產(chǎn)的過(guò)程中，OPPO堅持用人本地化，培養了不少本土技術(shù)工人。初入印尼生產(chǎn)時(shí)，當地產(chǎn)業(yè)水平欠佳，OPPO調動(dòng)國內百余名員工到印尼手把手教學(xué)。如今，工廠(chǎng)的生產(chǎn)制造均由印尼人主導，全廠(chǎng)2 000名員工中，僅有不到10名中方管理人員，物料管理等崗位的經(jīng)理均為印尼人。2023年，搭建折疊屏產(chǎn)線(xiàn)時(shí)，OPPO已無(wú)須派國內員工來(lái)指導。長(cháng)遠來(lái)看，這些本土技術(shù)工人的流動(dòng)將有助于推動(dòng)當地產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

通過(guò)為本地消費者提供定制化、差異化產(chǎn)品，為渠道商提供長(cháng)期收益保障，為勞動(dòng)者提供就業(yè)機會(huì )并積極融入當地產(chǎn)業(yè)發(fā)展，OPPO在印尼市場(chǎng)扎下根基，也結出了果實(shí)。2020年起，O P P O 連 續 4 年摘得印尼手機市場(chǎng)銷(xiāo)量桂冠，并在印尼累積了約6 500萬(wàn)活躍用戶(hù)。

經(jīng)驗與挑戰

OPPO全球化經(jīng)驗

經(jīng)濟全球化是不可逆轉的歷史大勢，中國企業(yè)全球化亦是一種必然選擇。經(jīng)過(guò)多年積累 ，中 國 企 業(yè)在 產(chǎn)品、技 術(shù)、資金等方面實(shí)力不斷提升，在一定程度上已具備海外拓展的能力。國內需求逐漸飽和，更是促使著(zhù)中國企業(yè)加緊駛向全球市場(chǎng)。2024年《政府工作報告》也 提到要“打造更多有國際影響力的‘中國制造 ’品 牌 ”“ 打 造 更 多 世 界 一 流 企 業(yè) ”“ 支 持 企業(yè) 開(kāi)拓多元化市場(chǎng)”等。

在“術(shù)”的層面，OPPO能為正在或有意拓展海外業(yè)務(wù)的企業(yè)提供以下經(jīng)驗：

其一，在市場(chǎng)選擇上，先進(jìn)入“距離”中國近，又與國內成熟商業(yè)模式相適應的市場(chǎng)。這有助于企業(yè)從原有的核心競爭力中獲取更大的回報，提升首戰即勝的概率。

其 二，在進(jìn)入模式上，充分利用已有的網(wǎng)絡(luò )關(guān)系，特別是內部關(guān)系，但同時(shí)也需要因地制宜，當已有的網(wǎng)絡(luò )關(guān)系和經(jīng)驗等與當地市場(chǎng)并不相匹配時(shí)，積極引入新資源和能力。

其三，在經(jīng)營(yíng)管理上，本地化不是設立一個(gè)機構，而是要敢于對當地進(jìn)行人才和資金投入。

沒(méi)有足夠的投入，業(yè)務(wù)恐怕難以真正落地。

整體而言，OPPO在海外市場(chǎng)取得的成績(jì)，在一定程度上源于其對已有能力和國內經(jīng)驗的遷移?？陀^(guān)上，隨著(zhù)社會(huì )生產(chǎn)力和社會(huì )勞動(dòng)分工的高度發(fā)展，不同國家在經(jīng)濟、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面出現了不平衡的現象，這為中國企業(yè)適應性地轉移母國最佳實(shí)踐提供了機會(huì )。

需要強調的是，遷移經(jīng)驗不等于“降維打擊 ”，尤 其 是 在心 態(tài) 上。在 全 球化 發(fā) 展的過(guò)程中，中國企業(yè)需要尊重當地市場(chǎng)和文化，積極為當地生態(tài)帶來(lái)價(jià)值和回報。

在“道”的層面，OPPO的認知與實(shí)踐也能為謀求全球化發(fā)展的企業(yè)提供啟發(fā)。

其一，回歸事物的本源。無(wú)論在哪個(gè)市場(chǎng)，企業(yè)的戰略決策都源于外部環(huán)境與內部環(huán)境的碰撞；無(wú)論在哪個(gè)市場(chǎng)，想要獲得認同，都需要為消費者、渠道商、員工、政府等利益相關(guān)者提供價(jià)值。OPPO不過(guò)分強調海外差異，而是重視經(jīng)營(yíng)管理底層的共性。

其二，做正確的事情。市場(chǎng)中總是有很多誘惑，尤其是消費品行業(yè)時(shí)常面臨產(chǎn)品創(chuàng )新、行業(yè)競爭、營(yíng)銷(xiāo)變革等挑戰。隔離外部干擾，保持冷靜和客觀(guān)是很難得的。OPPO堅持從用戶(hù)角度出發(fā)做產(chǎn)品，以真實(shí)需求為原點(diǎn)，不單純追求硬件參數，不為了差異化而差異化，并在生態(tài)共生、共創(chuàng )價(jià)值的原則下，通過(guò)提供消費者樂(lè )于為之付費的產(chǎn)品體驗，提升用戶(hù)價(jià)值，謀求長(cháng)遠發(fā)展。

其三，堅持長(cháng)線(xiàn)思維。OPPO從運營(yíng)本地化 的 長(cháng)期目標倒推行為決策，自建 工廠(chǎng)保障產(chǎn)品質(zhì)量，自掏腰包為經(jīng)銷(xiāo)商提供門(mén)店方案和人員 ，自 建 售后服 務(wù)中心 提 升用戶(hù)體 驗，直接 雇用員工提升其能動(dòng)性和滿(mǎn)意度。腳踏實(shí)地，結果自成。

未來(lái)挑戰

面向未來(lái)的全球化發(fā)展，OPPO還需化解一些挑戰。在不同區域市場(chǎng)，OPPO有著(zhù)不同的待 解題。例如，在東南亞市場(chǎng)，要升級用戶(hù)品牌心 智，實(shí)現高端規模突破；在歐洲市場(chǎng)，要重新組織資源，打開(kāi)銷(xiāo)售局面，擴大區域影響力。

同時(shí)，OPPO仍處于全球統籌管理的轉型階段，需要推動(dòng)一些變革。例如，海外發(fā)展的深入，讓OPPO預見(jiàn)了打造全球性品牌的重要性。行業(yè)產(chǎn) 品同質(zhì)化加劇，也 強化了O P P O 在 全 球 消費 者心中勾勒出同一個(gè)清晰的OPPO形象的訴求。

以往，營(yíng)銷(xiāo)功能更多掌握在各國/地區市場(chǎng)的代理商手中，他們多是在國內身經(jīng)百戰的商場(chǎng) 老將，主觀(guān)能動(dòng)性、本地化能力、戰斗力都很強，善于“銷(xiāo)”。不過(guò)，他們對OPPO品牌內涵的理解未必相同，導致OPPO在不同國家有不同的品牌形象。

此 外，代 理 商 在品牌建 設等“營(yíng)”的方面，投入意愿和能力也不盡相同。為此，OPPO正逐步實(shí)驗將品牌建設的工作統一至總部層面。而變革往往會(huì )涉及權責與利益的重新分配。OPPO計 劃 通 過(guò)打造一些地區樣板，引導 代理商 建 立相同的戰略目標，共同推進(jìn)一系列全球化管理轉型。

全球化發(fā)展是一個(gè)不斷識別新機遇、克服新 挑戰、調整戰略布局、重塑競爭優(yōu)勢的過(guò)程，O P P O 正 在“ 微 笑 前 行 ”。