摘要： “整個(gè)行業(yè)極度‘內(nèi)卷’的時(shí)候，我們京東如果不拼，我也活不下去?！?/div>

“6·18電商大戰(zhàn)”前夕，即6月17日晚，京東集團(tuán)創(chuàng)始人、董事局主席劉強(qiáng)東在北京面向多家媒體，進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)50分鐘帶有鮮明個(gè)人風(fēng)格的分享，回應(yīng)了外界對(duì)京東近期的諸多熱點(diǎn)問(wèn)題。

他坦言，過(guò)去5年是京東“失落的5年”，期間缺乏創(chuàng)新、成長(zhǎng)與進(jìn)步。同時(shí)，他還總結(jié)了京東的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如深厚的供應(yīng)鏈積累、優(yōu)厚的員工待遇、扁平化管理等。另外，劉強(qiáng)東毫不避諱地談及與美團(tuán)外賣的競(jìng)爭(zhēng)，還證實(shí)了京東進(jìn)軍酒店旅游業(yè)的計(jì)劃，以及他此前“退隱”的心路歷程。

以下為劉強(qiáng)東分享會(huì)的文字實(shí)錄，內(nèi)容有所刪節(jié)：

我對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的總追求和夢(mèng)想

2006年，經(jīng)投資人介紹，我參觀了UPS（美國(guó)聯(lián)合包裹運(yùn)送服務(wù)公司）全球總部。該總部建在遠(yuǎn)郊區(qū)，離市中心較遠(yuǎn)。在介紹總部建設(shè)情況時(shí)，其CEO自豪地說(shuō)，建設(shè)總部時(shí)未砍一棵樹(shù)，所有樹(shù)都挪到別處，總部是建在森林里的。

我問(wèn)：“世界500強(qiáng)的總部，為何建在遠(yuǎn)郊區(qū)？”他回答，“大企業(yè)要對(duì)城市負(fù)責(zé)，不應(yīng)建在市中心。”

那一年，京東在北京總部的辦公室還在盈科大廈，僅有100名員工。但我堅(jiān)信，我們只要做正確、有價(jià)值、長(zhǎng)期的事，對(duì)消費(fèi)者好且商業(yè)模式?jīng)]問(wèn)題，京東終能做大。于是，2009年，我們決定建總部，要建一個(gè)能夠容納1萬(wàn)人辦公、遠(yuǎn)離市區(qū)的總部。同年，我們順利與亦莊簽訂協(xié)議，計(jì)劃建一期工程—1號(hào)園區(qū)1號(hào)樓ABC座，建成預(yù)估可容納1萬(wàn)多人。

等到2014年建成并裝修好，準(zhǔn)備搬進(jìn)來(lái)時(shí)，發(fā)現(xiàn)員工已經(jīng)超過(guò)了1萬(wàn)人，這個(gè)樓似乎裝不下了。逐漸地，我們又蓋了DEF座、1號(hào)園區(qū)的二期、2號(hào)園區(qū)、4號(hào)園區(qū)。

如今，5號(hào)園區(qū)已正式動(dòng)工，3號(hào)園區(qū)預(yù)計(jì)在年底之前會(huì)動(dòng)工，7號(hào)園區(qū)（員工住宅項(xiàng)目）已經(jīng)全部建成，6號(hào)園區(qū)（物流庫(kù)房）計(jì)劃收購(gòu)后改為寫(xiě)字樓。當(dāng)所有園區(qū)全部建成后，面積將近300萬(wàn)平方米，可容納10萬(wàn)名員工。

2025年一季度末，京東全職員工約72萬(wàn)人。2025年二季度，因外賣業(yè)務(wù)增加大量騎手，這是我創(chuàng)業(yè)以來(lái)公司單季度凈增員工最多的（15萬(wàn)人）一次，員工總數(shù)達(dá)約90萬(wàn)名。

業(yè)務(wù)只圍繞著“供應(yīng)鏈”展開(kāi)

我們一直保持著每隔3年推出一個(gè)新商業(yè)模式的節(jié)奏。但遺憾的是，最近5年是京東失落的5年，走下坡路的5年，缺乏創(chuàng)新、成長(zhǎng)與進(jìn)步的5年，也是我創(chuàng)業(yè)史上最沒(méi)有特色、貢獻(xiàn)價(jià)值最少的5年。

2007年，我們創(chuàng)立了第二家公司—京東物流。之后每3年就會(huì)推出一家新公司，如京東金融、京東工業(yè)、京東健康、京東產(chǎn)發(fā)等。

值得一提的是，京東集團(tuán)所有業(yè)務(wù)都圍繞供應(yīng)鏈展開(kāi)，與供應(yīng)鏈無(wú)關(guān)的事我們從不涉足。所以，我們看似公司眾多，但并不是一個(gè)多元化企業(yè)，所有公司都服務(wù)于供應(yīng)鏈，包括外賣業(yè)務(wù)也是為了服務(wù)生鮮供應(yīng)鏈。

關(guān)于外賣業(yè)務(wù)，大家看到的是京東與美團(tuán)的外賣之爭(zhēng)，但我們做外賣的邏輯是背后的生鮮供應(yīng)鏈。前端飯菜銷售可以不賺錢(qián)，靠供應(yīng)鏈盈利即可。而且，外賣業(yè)務(wù)還能帶來(lái)40%的交叉銷售電商產(chǎn)品，相比從抖音、騰訊購(gòu)買(mǎi)流量，虧損更少。

2007年，京東物流招聘第一個(gè)快遞員時(shí)就足額繳納五險(xiǎn)一金。時(shí)至今日，京東物流依舊為快遞員繳納五險(xiǎn)一金，且薪資合理（北京的京東快遞員稅前平均工資已超13 000元）。

2009年，我們決定進(jìn)入大家電領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)所有人都反對(duì)，因?yàn)榇蠹译婎I(lǐng)域已經(jīng)有國(guó)美、蘇寧這樣實(shí)力強(qiáng)勁的企業(yè)。但我們覺(jué)得能成功，核心邏輯是，我了解到美的、海爾、格力等中國(guó)家電品牌商2005年凈利率不到2%，而兩大零售巨頭之一的蘇寧凈利率為6.5%，毛利率為17%～18%。我計(jì)算后發(fā)現(xiàn)，若線上銷售家電，成本控制在6%、毛利做到8%就能盈利，還能讓利消費(fèi)者10個(gè)百分點(diǎn)。

我一直認(rèn)為，在行業(yè)里的品牌商所創(chuàng)造的社會(huì)價(jià)值遠(yuǎn)超零售商，他們承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也更大。從產(chǎn)業(yè)分工看，零售商拿1/3利潤(rùn)，2/3給品牌商才合理，這樣才能推動(dòng)品牌發(fā)展。因?yàn)闆](méi)有品牌，國(guó)家經(jīng)濟(jì)難有好的發(fā)展，還容易形成惡性循環(huán)。

富裕、強(qiáng)大的國(guó)家，經(jīng)濟(jì)必須是正向循環(huán)的，而這要靠品牌，讓品牌商多賺錢(qián)。品牌商賺錢(qián)后會(huì)投入研發(fā)，生產(chǎn)出更好、質(zhì)量更高的商品，然后會(huì)爭(zhēng)搶人才、給員工漲工資。當(dāng)員工收入提高了，就會(huì)優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)品牌商品，零售商、品牌商、消費(fèi)者、產(chǎn)業(yè)工人等都能實(shí)現(xiàn)雙贏。

如今，在中國(guó)家電行業(yè)中，京東是絕對(duì)的第一。但注意，整個(gè)中國(guó)家電品牌商凈利率超過(guò)10%，而京東在家電領(lǐng)域的凈利率約為3%～4%。這就是我們做家電的邏輯，我們并非冒進(jìn)或過(guò)度自信，而是基于產(chǎn)業(yè)分析的結(jié)果。

核心競(jìng)爭(zhēng)力在于低成本

我用一組數(shù)據(jù)來(lái)體現(xiàn)京東的核心競(jìng)爭(zhēng)力：在中國(guó)大陸有1 600個(gè)庫(kù)房，在售自營(yíng)商品超1 000萬(wàn)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)30.5天，毛利率可達(dá)17%～18%，自營(yíng)部分的零售費(fèi)用率只有10%。

全世界能將成本控制在10%的，只有5家公司：Costco（開(kāi)市客）、山姆、Argos、京東、亞馬遜。在一般情況下，傳統(tǒng)商超的成本需要20%，國(guó)美、蘇寧的成本也需要15%?？梢?jiàn)，京東能走到今天，靠的是成本、效率和體驗(yàn)支撐。

2024年，京東平臺(tái)交易總額超4萬(wàn)億元，凈收入是11 588億元，凈利潤(rùn)只有400多億元，發(fā)放工資金額為1 161億元，繳納的五險(xiǎn)一金達(dá)180億元。從2007年到2025年，京東員工的五險(xiǎn)一金共繳納了1 000多億元，其中有些本可以合法成為我的財(cái)富或京東的凈利潤(rùn)，但京東從來(lái)不這樣做。我不是在吹噓自己，也不是在做公關(guān)，我希望大家能理解京東為什么這么做—這就是我們創(chuàng)業(yè)時(shí)的夢(mèng)想。

其實(shí)，企業(yè)不賺錢(qián)、不盈利，就談不上責(zé)任，屬于失敗的企業(yè)，會(huì)給社會(huì)帶來(lái)巨大的負(fù)擔(dān)。所以企業(yè)一定要有利潤(rùn)，但京東并沒(méi)有把利潤(rùn)當(dāng)作第一大追求。

也許有人說(shuō)我“裝”，若企業(yè)家因?yàn)?ldquo;裝”而舍棄數(shù)億元，用于服務(wù)員工或者社會(huì)，大家都“裝”也挺好。

從這個(gè)角度，大家也許就能理解我們創(chuàng)業(yè)以來(lái)的做法和選擇，包括不把總部設(shè)在市中心。想象一下若將總部設(shè)立在朝陽(yáng)區(qū)或海淀區(qū)，京東集團(tuán)的60萬(wàn)員工就會(huì)把周邊街區(qū)堵癱瘓，影響城市運(yùn)營(yíng)和百姓生活。

當(dāng)大家能理解我和京東，就能夠理解我們很多的戰(zhàn)略選擇。

京東六字戰(zhàn)略：體驗(yàn)、成本、效率

我是2023年10月6日正式回歸工作的，之前接近退休狀態(tài)，基本不管事，四五年沒(méi)開(kāi)過(guò)日會(huì)、月會(huì)、周會(huì)，只開(kāi)季度會(huì)?；貋?lái)后，京東沒(méi)什么變化，就是一切回歸以前，戰(zhàn)略回到以前—體驗(yàn)、成本、效率。京東能走到今天就是靠的體驗(yàn)、成本、效率，即把體驗(yàn)做到最好，成本做到最低。當(dāng)然，最低的成本絕不能建立在壓榨員工的基礎(chǔ)上。

我剛回來(lái)時(shí)，在公司鬧出了午休事件。當(dāng)時(shí)，我要求每天上午11點(diǎn)鐘關(guān)燈、下午一兩點(diǎn)鐘開(kāi)燈，關(guān)燈2小時(shí)讓員工午休。在關(guān)燈期間，工作的員工會(huì)被罵，因?yàn)楣ぷ鳡顟B(tài)免不了發(fā)出點(diǎn)聲音，影響其他員工休息。

有人質(zhì)疑，一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)每天關(guān)燈2小時(shí)還能活下去？如果京東是純平臺(tái)模式，那早就死了，但京東有自營(yíng)優(yōu)勢(shì)，并獲得了無(wú)數(shù)用戶的信任。

其實(shí)，我知道新員工可能比以前過(guò)得更辛苦，我會(huì)通過(guò)給員工漲薪來(lái)激勵(lì)他們。我花了一年半的時(shí)間，讓京東所有員工都得到了漲薪，現(xiàn)金收入再差的人也能漲50%，P5（內(nèi)部定為普通經(jīng)理級(jí)別）以上員工基本上都翻倍。

大家應(yīng)該能感受到，最近京東購(gòu)物體驗(yàn)，尤其是自營(yíng)，比前兩年好多了。我們每天關(guān)注相關(guān)數(shù)據(jù)，但絕不通過(guò)大量技術(shù)（如人工智能、機(jī)器人）去壓榨員工，達(dá)到降低成本的效果。

另外，我堅(jiān)定地認(rèn)為，我們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)可以優(yōu)化到20～25天。對(duì)于京東來(lái)講，優(yōu)化1天，就是100億元的真金白銀。而京東的賬期是59天，這意味著京東有著非常高的效率，不需要去壓供應(yīng)商，不需要拖90天、120天的賬期。

發(fā)展國(guó)際業(yè)務(wù)

京東未來(lái)最重要的是國(guó)際化，我們?cè)跉W洲干了3年，現(xiàn)在歐洲的物流基礎(chǔ)基本建成，但還得干到今年年底，明年才能開(kāi)始真正營(yíng)業(yè)。京東這種商業(yè)模式就是很慢、很苦、很累，因?yàn)椴皇羌兤脚_(tái)模式。

跨境電商長(zhǎng)期只賣低價(jià)劣質(zhì)貨，嚴(yán)重影響國(guó)家與產(chǎn)業(yè)形象。過(guò)去“Made in China”被視為劣質(zhì)貨，到2010年后成為高品質(zhì)象征，但如今的2歐元、1歐元的超級(jí)便宜貨、垃圾貨又讓歐美消費(fèi)者對(duì)中國(guó)產(chǎn)品產(chǎn)生了偏見(jiàn)。這對(duì)整個(gè)國(guó)家形象、產(chǎn)業(yè)形象都不好。同理，龐大的客戶代理能力若僅用于銷售這類產(chǎn)品，也并非好事。

所以，京東的國(guó)際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是本地電商、本地建團(tuán)隊(duì)。我們將組建超2 000人的本地團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行本地采購(gòu)、發(fā)貨，并且只銷售有品牌的產(chǎn)品。

在國(guó)際上，京東初期限定1 000個(gè)中國(guó)品牌，助力這些品牌成功，京東便成功。不過(guò)，將這1 000個(gè)品牌帶到海外，需逐一談判，完成合規(guī)、當(dāng)?shù)卣J(rèn)證等大量工作，預(yù)計(jì)還需5年。

其實(shí)中國(guó)不少品牌品質(zhì)已超歐美，創(chuàng)新力也更強(qiáng)，如小家電領(lǐng)域，全球98%的創(chuàng)新源于中國(guó)。京東希望將這些品牌推向海外，用10年、20年時(shí)間讓歐美消費(fèi)者接受中國(guó)品牌、中國(guó)零售商和零售平臺(tái)。我們堅(jiān)信，堅(jiān)持做正確的事，才能走得更遠(yuǎn)。

關(guān)于外賣項(xiàng)目，背后依托的是京東的生鮮供應(yīng)鏈。外賣市場(chǎng)很大，再過(guò)1個(gè)月，大家會(huì)看到京東外賣其實(shí)跟美團(tuán)是完全不同的商業(yè)模式。我們期待京東外賣的商業(yè)模式能夠真正徹底解決食品安全問(wèn)題，讓消費(fèi)者買(mǎi)到高性價(jià)比且安全的食品。

如果我們把外賣做成功，那么平臺(tái)之間最后比拼的就是成本、價(jià)格、服務(wù)品質(zhì)。而我們定義的體驗(yàn)就三個(gè)—產(chǎn)品更好、價(jià)格更低、服務(wù)更優(yōu)，這也是2021年以來(lái)消費(fèi)者選擇京東的原因。

關(guān)于海外項(xiàng)目，京東已公布穩(wěn)定幣計(jì)劃，希望在全球主要主權(quán)貨幣國(guó)家申請(qǐng)穩(wěn)定幣牌照，實(shí)現(xiàn)企業(yè)間跨境匯兌，并將跨境支付成本降低90%，效率提升至10秒內(nèi)。

目前，企業(yè)間跨境支付使用的是SWIFT（環(huán)球銀行金融電信協(xié)會(huì)）系統(tǒng)，平均需要2～4天完成支付，成本較高?？梢?jiàn)，“穩(wěn)定幣計(jì)劃”可大大提高效率和降低成本。另外，B端支付做完后，我們就可以向C端支付滲透，期待未來(lái)消費(fèi)者在全球消費(fèi)時(shí)能用京東本地幣支付。

我想說(shuō)的是，京東未來(lái)每年都會(huì)推出創(chuàng)新項(xiàng)目，雖可能失敗，但企業(yè)需承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)才能成功。未來(lái)，京東不會(huì)再推出全新的商業(yè)模式，而是圍繞現(xiàn)有的七八個(gè)供應(yīng)鏈核心模式，做深做強(qiáng)，推進(jìn)國(guó)際化業(yè)務(wù)。

關(guān)于酒旅項(xiàng)目，京東已確定要做，因?yàn)榫频瓯澈笠彩?ldquo;供應(yīng)鏈”。我們希望在酒旅項(xiàng)目上，將客戶的成本降低2/3。例如，京東工業(yè)能將非生產(chǎn)性主料行業(yè)平均毛利從60%降至20%，即把客戶的成本降低2/3。所以，京東若不能為行業(yè)、客戶創(chuàng)造價(jià)值，注定失敗。

京東為成功進(jìn)入酒店、餐飲業(yè)成立了新通路事業(yè)部—先從便利店入手，已覆蓋150萬(wàn)家。過(guò)去夫妻便利店因進(jìn)貨層級(jí)多，常售賣假飲料。而京東與消費(fèi)品牌合作后，可為小店直接配送正品行貨，解決假貨問(wèn)題，降低通路成本。便利店成功后，京東將更順利地進(jìn)軍餐飲和酒旅領(lǐng)域，為背后的供應(yīng)鏈服務(wù)。

未來(lái)，京東將為餐飲、酒店、美容、醫(yī)美、醫(yī)院等各業(yè)態(tài)提供供應(yīng)鏈服務(wù)，這與京東集團(tuán)專注供應(yīng)鏈的理念一脈相承。未來(lái)一年半內(nèi)，京東大概有6個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目。其中，健康項(xiàng)目年底將亮相，其他項(xiàng)目完成后會(huì)對(duì)外公布。而對(duì)于京東要進(jìn)入網(wǎng)約車領(lǐng)域的傳聞，純屬誤解。

當(dāng)年想退休，是對(duì)自己不夠自信

我曾多次處于半退休狀態(tài)，2013年首次嘗試，但當(dāng)時(shí)過(guò)于理想主義。國(guó)內(nèi)只有海爾、美的等少數(shù)企業(yè)傳承做得較好，我想看看京東能否成為首家由職業(yè)經(jīng)理人傳承的大型互聯(lián)網(wǎng)公司，而非創(chuàng)始人干到年邁或傳給子女。

我想觀察公司離開(kāi)我后會(huì)不會(huì)出亂子。當(dāng)時(shí)我離開(kāi)了8個(gè)月時(shí)間，這期間沒(méi)回國(guó)，跟公司一周最多通一次電話，所有會(huì)議我都不參加，后來(lái)發(fā)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)也都挺好。到了2018年，快50歲的我覺(jué)得該提前布局，為CEO交接做準(zhǔn)備了。

這次回歸，是應(yīng)Sandy（京東集團(tuán)CEO許冉）之邀。我覺(jué)得她比我聰明、年輕，英語(yǔ)好，有國(guó)際公司經(jīng)驗(yàn)，熟悉規(guī)章制度，便提議她做CEO，帶新人沖鋒。她提出一個(gè)條件，要我回來(lái)一起干幾年，全程參與、手把手教她，等她上手后我再退居幕后，之后我會(huì)專注國(guó)際業(yè)務(wù)。

京東的Big Boss計(jì)劃讓組織更扁平化，從我到最基層快遞員，中間只隔5層，這是硬性規(guī)定，在集團(tuán)員工不超過(guò)220萬(wàn)人時(shí)都將如此。很多公司幾千人就有6、7層架構(gòu)，而我們堅(jiān)持5層。Big Boss的核心是組織扁平化和充分授權(quán)，像營(yíng)業(yè)站長(zhǎng)就有不少權(quán)限，無(wú)需層層審批。我們向倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)理、分揀中心經(jīng)理、新開(kāi)超體總經(jīng)理等一線管理人員充分授權(quán)，避免企業(yè)變大后做事要經(jīng)過(guò)多個(gè)部門(mén)審批。

高層負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略、把控文化、完善系統(tǒng)流程；中層干部的核心工作是選人，要選對(duì)站長(zhǎng)、倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)理等。我認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念屬于戰(zhàn)略文化層面，只需傳達(dá)給京東的17個(gè)SEC（京東集團(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)）成員，比如是否上五險(xiǎn)一金這類決策，由我們17人決定即可。

當(dāng)年想退休，是對(duì)自己不夠自信，會(huì)自我懷疑。因?yàn)樵趧?chuàng)立京東之前，我沒(méi)學(xué)到過(guò)高深的、宏觀的管理知識(shí)，也沒(méi)留過(guò)學(xué)，如今京東規(guī)模已經(jīng)到幾十萬(wàn)人，我會(huì)懷疑自己能否把公司帶成國(guó)際性企業(yè)。但后來(lái)明白，企業(yè)要靠團(tuán)隊(duì)，不能只靠個(gè)人。

我們SEC成員各有所長(zhǎng)，有的擅長(zhǎng)管理，有的擅長(zhǎng)戰(zhàn)略，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)多樣化、彼此互補(bǔ)，通過(guò)配合彌補(bǔ)彼此的“缺點(diǎn)”。

人生會(huì)經(jīng)歷各種情況，但無(wú)論是迎來(lái)高光時(shí)刻還是面對(duì)至暗時(shí)刻，我們都要保持平常心，守住底線，做有價(jià)值的事。曾經(jīng)我很在意別人對(duì)我的看法，遇到敏感負(fù)面新聞會(huì)生氣，但現(xiàn)在心態(tài)平和了，只想把京東帶好。京東發(fā)展到今天，已不屬于某個(gè)人，2025年二季度末的京東已有90萬(wàn)員工，而這背后是90萬(wàn)個(gè)家庭，我要把京東經(jīng)營(yíng)好，讓這些家庭有希望、有尊嚴(yán)，就是我的目標(biāo)。

其實(shí)，我覺(jué)得胖東來(lái)的經(jīng)營(yíng)理念跟京東相似。胖東來(lái)產(chǎn)品毛利率只有15%，而其他超市通常是20%～25%，可見(jiàn)，胖東來(lái)讓利給了消費(fèi)者，把商品品質(zhì)和性價(jià)比做到極致。另外，胖東來(lái)還充分信任員工，提供五險(xiǎn)一金和良好收入待遇。如果壓榨員工，讓他們?cè)跓o(wú)保障、低待遇的情況下工作，怎么可能服務(wù)好顧客、保證顧客體驗(yàn)?zāi)?？所以，我認(rèn)為胖東來(lái)的成功和京東理念一致，都注重體驗(yàn)、成本和效率。

這些年，我?guī)缀踝弑槿?，與許多各地消費(fèi)品品牌老板進(jìn)行過(guò)交流。我得出了一個(gè)結(jié)論：中國(guó)的企業(yè)家、普通百姓，都吃苦耐勞、聰明好學(xué)、極具創(chuàng)新精神，這樣的民族在世界上很少見(jiàn)。