實(shí)體門店還有未來么？

當(dāng)記者把這個(gè)問題拋給福壽之家董事長(zhǎng)王德才時(shí)，背景是自2014年以來，家樂福、麥當(dāng)勞、李寧等知名企業(yè)持續(xù)不斷的關(guān)店潮。似乎不需要王德才的回答，我們已經(jīng)能得出一個(gè)悲觀的答案。

出乎意料的是，王德才的答案卻是樂觀的，“目前關(guān)店的都是大品牌的專賣店，單一功能的大門店將越來越難生存，但綜合性服務(wù)的門店依然還有很大增長(zhǎng)空間。”他的佐證，是從2012年以來，福壽之家兩年內(nèi)開出2000多家門店，2014年?duì)I收逾10億元的數(shù)據(jù)。

當(dāng)越來越多的企業(yè)紛紛收縮線下，將眼光投向線上之時(shí)，福壽之家卻把大力氣花在了線下門店，這會(huì)是一場(chǎng)逆潮流的變革么？同樣讓人疑惑的是，福壽之家2000多家門店的數(shù)量已經(jīng)與7-11規(guī)模相當(dāng)了，但卻似乎并不存在于你我身邊，那么它究竟在哪里？

互聯(lián)網(wǎng)式減法

申音說，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)被割裂成了兩部分，它既存在于精英的ThinkPad筆記本里，也存在于草根的MTK山寨機(jī)中。精英們以為自己是主流，然而真正的主流其實(shí)是在人頭攢動(dòng)的火車站里，在學(xué)生、農(nóng)民和普通職員里。

中國(guó)的商業(yè)世界也是如此。當(dāng)我們?cè)诰〇|、淘寶瀏覽著海量的商品時(shí)，我們以為自己是商業(yè)世界的主流。但實(shí)際上，中國(guó)還有10億人沒有參與網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物，他們才是這個(gè)世界的主流，我們被無數(shù)電商網(wǎng)站所包圍，自然關(guān)注不到福壽之家的門店。

站在不同的位置，福壽之家看見的是一個(gè)不一樣的市場(chǎng)，中國(guó)有2億多老年人，參與網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物不到1%，幾乎可以忽略不計(jì)。他們不在網(wǎng)上購(gòu)物，不只是因?yàn)椴欢?，最重要的原因是?duì)支付沒有安全感，對(duì)商品沒有安全感。福壽之家服務(wù)的主要人群，就是這2億多老年人。

問題是，老年人往往也是價(jià)格敏感度極高的一群人，福壽之家拿什么和大型商超競(jìng)爭(zhēng)？王德才說，傳統(tǒng)零售居高不下的成本來自于三部分：店鋪成本、人力成本和流通成本。福壽之家要做的，就是要用互聯(lián)網(wǎng)思維降低無效成本，打破互聯(lián)網(wǎng)對(duì)老年人的價(jià)格歧視，讓不懂網(wǎng)購(gòu)的人，也能享受電商式的低價(jià)。細(xì)分下來，福壽之家的成功來源于三個(gè)關(guān)鍵詞：

去櫥窗化

租金成本一直是零售商的最大負(fù)擔(dān)，盡管傳統(tǒng)零售的盈利水平與盈利能力在大幅下降，但零售企業(yè)續(xù)約房租成本卻在持續(xù)上漲。更要命的是，不少?gòu)S家把“建終端”當(dāng)成了“做營(yíng)銷”，把“買得到”當(dāng)成了“愿意買”，只管人流覆蓋，不管用戶轉(zhuǎn)化，高成本的門店最后成了展示用的櫥窗。

為了控制店鋪成本，福壽之家的門店大多開在副街，或者主街的二樓，面積也相對(duì)較小。那怎么解決客流的問題呢？新店開業(yè)之前，福壽之家就已經(jīng)通過前期營(yíng)銷，獲得了足夠種子用戶，以柴米油鹽等必需品為主的品類、只有會(huì)員才能享受的超低價(jià)格、每周一次的主題購(gòu)物節(jié)，把走進(jìn)店的用戶粘在了福壽之家的門店之內(nèi)。

在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)眼中，每一次廣告展示都應(yīng)該成為用戶導(dǎo)流和實(shí)現(xiàn)銷售的虛擬入口，對(duì)福壽之家而言，門店也不再只是展示商品的櫥窗，而是鎖定會(huì)員，打開他們家庭生活需求的現(xiàn)實(shí)入口。

去雇傭制

和房租、水電費(fèi)的上漲相比，更讓零售業(yè)尷尬的是人力成本的攀升，一邊是不斷上漲的工資，另一邊卻是日趨下降的付出。在上一個(gè)時(shí)代，我們需要關(guān)注和討論如何管理、激勵(lì)員工，但在這一個(gè)時(shí)代，合伙人制將帶來新的游戲法則。

福壽之家和各省、市分公司相互持股，雙方按相應(yīng)比例出資組建分公司，公司既出模式、又出資金、又鋪貨。投資人負(fù)責(zé)找門店，以自身優(yōu)勢(shì)拓展當(dāng)?shù)刭Y源。共同裝修、繳納稅金、房租，把雙方利益綁定到了一起。再往下，每一個(gè)店就一個(gè)人，店長(zhǎng)也是公司的合伙人，也就是所在門店的老板。一下就把從上到下每一個(gè)人的積極性都調(diào)動(dòng)起來了。

一個(gè)人怎么管一個(gè)門店？福壽之家還在其中注入了社群的力量，每個(gè)店都有自己的粉絲組織——“消費(fèi)者協(xié)會(huì)”，會(huì)員之間推選會(huì)長(zhǎng)、副會(huì)長(zhǎng)，讓會(huì)員自我管理。有了這群活躍的粉絲，福壽之家門店的覆蓋半徑變成了服務(wù)半徑，開在副街的門店同樣人頭攢動(dòng)。

去層級(jí)化

低價(jià)不是福壽之家的全部，但卻是其商業(yè)模式的基礎(chǔ)，沒有低價(jià)帶來的用戶流量，后續(xù)的附加服務(wù)都是空談。但要在大型商超和電子商務(wù)網(wǎng)站面前保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)，顯然不是一件易事。

去中間層級(jí)是互聯(lián)網(wǎng)思維的主要內(nèi)容，也是福壽之家取得低價(jià)優(yōu)勢(shì)的重要手段。“中國(guó)物價(jià)高的原因就在于中間流通環(huán)節(jié)。”王德才有些忿然，“福壽之家就是要砍掉層層的銷售體系，讓廠家和消費(fèi)者直接接觸。”福壽之家的所有商品都是直接廠家進(jìn)貨，省去所有中間環(huán)節(jié)，適當(dāng)加10%甚至零利潤(rùn)送到消費(fèi)者手中。

有300萬會(huì)員作基礎(chǔ)，福壽之家甚至敢以現(xiàn)金的方式向廠家進(jìn)貨，對(duì)比少則3~5天，多則幾個(gè)月賬期的行規(guī)，福壽之家能拿到的出廠價(jià)甚至比沃爾瑪、家樂福等重點(diǎn)賣場(chǎng)更低。當(dāng)你在福壽之家買到1.99元的加多寶時(shí)，不必?fù)?dān)心福壽之家是否倒貼了費(fèi)用，這的確是最真實(shí)的出廠價(jià)。你也不必?fù)?dān)心現(xiàn)金拿貨會(huì)吞噬現(xiàn)金流，這部分采購(gòu)是來自會(huì)員零碎需求集中起來形成的大訂單，不會(huì)成為吃掉現(xiàn)金的庫(kù)存——這就是團(tuán)購(gòu)模式的線下實(shí)踐。

那福壽之家賺什么錢呢？除了零利潤(rùn)的一線品牌，福壽之家還有不少利潤(rùn)較高的二線品牌，以及向上游定制的產(chǎn)品，這部分產(chǎn)品有足夠的利潤(rùn)空間。更重要的是，福壽之家似乎就沒打算主要從進(jìn)銷貨的差價(jià)里賺錢，近乎免費(fèi)的零利潤(rùn)銷售只是吸引用戶的工具。福壽之家要賺的是，當(dāng)“免費(fèi)”模式集聚了足夠多用戶后產(chǎn)生的“流量”效益。

復(fù)合式平臺(tái)

當(dāng)大家還在討論零售門店應(yīng)該怎樣升級(jí)的時(shí)候，福壽之家的目光早已不在于此了。在福壽之家的設(shè)計(jì)里，門店只是集聚和承載會(huì)員的一個(gè)實(shí)體平臺(tái)，如果跳出經(jīng)營(yíng)門店的思維，用經(jīng)營(yíng)用戶的眼光來看，在這個(gè)平臺(tái)之上能做的事還有很多。

引入第三方服務(wù)

王德才研究了用戶需求和福壽之家周邊的業(yè)態(tài)，把房產(chǎn)中介和家政服務(wù)也裝入了門店。“我們不是要替代他們，而是和他們合作提供服務(wù)。”王德才將福壽之家變成了一個(gè)實(shí)體化的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，福壽之家提供零售服務(wù)，房產(chǎn)中介、家政服務(wù)以及更多功能都是由平臺(tái)上的第三方來服務(wù)。

“未來，福壽之家也許是家政當(dāng)中房產(chǎn)中介做得最好的，房產(chǎn)中介中零售做得最好的。”在福壽之家平臺(tái)上，第三方服務(wù)商省去了大量的房租成本和推廣成本。福壽之家也并不指望從房產(chǎn)中介、家政服務(wù)中賺多少錢，在省掉大量成本的同時(shí)，福壽之家還主動(dòng)砍掉了過高的利潤(rùn)，每項(xiàng)服務(wù)掙幾萬元，就足以把一個(gè)門店養(yǎng)活了。

O2O以實(shí)帶虛

幾乎所有想要搶占O2O的巨頭，都把目光放在了線下。騰訊以微信向?qū)嶓w店拋出O2O接口的橄欖枝，京東與便利店展開O2O合作，蘇寧正在將線上線下融為一體……福壽之家的O2O之路則是反向而行，用實(shí)體門店來反哺線上。

針對(duì)老年會(huì)員多，但不會(huì)上網(wǎng)的現(xiàn)狀，福壽之家做了一系列以老帶小的推廣。會(huì)員在門店買東西可以換取抽獎(jiǎng)券或者現(xiàn)金券，只有在福壽之家網(wǎng)上商城才能用，“逼著”不會(huì)上網(wǎng)的老人回家問兒女，有了流量，再用品質(zhì)和低價(jià)吸引住年輕群體。

不論是來自線下還是線上的購(gòu)買行為，他們的訂單最后又會(huì)轉(zhuǎn)回線下門店。生活用品本就是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，不需要第三方物流，也不需要專門的倉(cāng)儲(chǔ)，福壽之家把電子商務(wù)的跨境物流變成了門店的本地化配送。在門店服務(wù)半徑內(nèi)的，可以由門店配送或者自取，在服務(wù)半徑外的，則用更便宜的本地物流送達(dá)，既保證了購(gòu)物的速度與品質(zhì)，又把運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)和成本壓到了最低。

供應(yīng)鏈增值

在福壽之家之前，從來沒有一家零售門店能擁有百萬級(jí)的活躍粉絲，將他們放在可以直達(dá)廠家的供應(yīng)鏈體系上，還會(huì)產(chǎn)生更大的能量。

一方面，用戶可以借著這條通路向上游定制產(chǎn)品，福壽之家通過線上線下端口聚合的大量碎片需求，正是過剩的中國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型所急需的長(zhǎng)尾市場(chǎng)。在福壽之家門店里，你會(huì)看見貼有福壽之家logo的卷紙，負(fù)責(zé)貼牌的生產(chǎn)是清風(fēng)的供應(yīng)商，但銷售價(jià)格卻要低了不少。未來，這類自主品牌和廠家的定制產(chǎn)品比例還會(huì)更高。

另一方面，廠商也可以通過這條捷徑直達(dá)用戶市場(chǎng)，福壽之家的零售、服務(wù)、配送體系，都可以視為平臺(tái)的服務(wù)功能，再加上電視購(gòu)物、廣告平臺(tái)、大數(shù)據(jù)，與交易相關(guān)的各個(gè)環(huán)節(jié)也會(huì)逐漸搬上這個(gè)平臺(tái)，形成一個(gè)完整的生態(tài)鏈，福壽之家將從一家零售企業(yè)成為一家平臺(tái)管理公司。

讓王德才著急的是，2000家門店、300萬會(huì)員的規(guī)模顯然還不足以支撐一個(gè)如此大的平臺(tái)，福壽之家要擴(kuò)大會(huì)員規(guī)模、提升供應(yīng)鏈話語權(quán)、實(shí)現(xiàn)社群效應(yīng)，都取決于門店的數(shù)量。引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、整合社區(qū)零售店……這是一場(chǎng)比拼速度與平衡的賽跑。