近幾年，在人工智能、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)崛起、創(chuàng )新蝴蝶效應連片展現等風(fēng)暴眼的激發(fā)下，企業(yè)界在熱議，未來(lái)的企業(yè)到底會(huì )不會(huì )走上失控化自組織發(fā)展之路。在重返亞太、“一帶一路”、大歐元區再整合、北極再開(kāi)發(fā)、上帝粒子探索、人腦基因圖譜組、全球治理等大事件及其背后思維范式的啟發(fā)下，我們開(kāi)始思考，企業(yè)是不是要走一種在頂層設計和頂層管理之下的管控化有序組織發(fā)展之路。

社會(huì )思潮對管理的影響從來(lái)沒(méi)有像今天這樣直接和深入，社會(huì )思潮和社會(huì )制度的分歧也從來(lái)沒(méi)有像此刻般纖毫畢現在我們眼前。這兩種思路的分歧，表面上看似乎只是普通的不同權力的結構之爭，系統進(jìn)化動(dòng)力設置之爭，本質(zhì)上卻是系統論、認識論，甚至是哲學(xué)觀(guān)是否需要再造的問(wèn)題。

社會(huì )思潮與制度的再造

社會(huì )思潮主張的是利用基層組織的創(chuàng )新和自我驅動(dòng)，激勵與現場(chǎng)自主，由下而上地形成大倒逼、大驅動(dòng)，萬(wàn)科、巴西的賽目科、維薩國際，都是這么做的。

以萬(wàn)科為例，萬(wàn)科的“小股操盤(pán)”模式、事業(yè)合伙人制度，以及去中心化，搞得不亦樂(lè )乎。萬(wàn)科的“小股操盤(pán)”模式，學(xué)習的是美國鐵獅門(mén)的做法，萬(wàn)科在合作項目中不控股，但項目仍然由萬(wàn)科團隊操盤(pán)，使用萬(wàn)科品牌和產(chǎn)品體系，共享萬(wàn)科的信用資源和采購資源，而小股操盤(pán)者萬(wàn)科，則能借此提高資金利用效率，通過(guò)輸出品牌和管理，放大自有資金投資回報率。

萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制度，指的是在集團層面，實(shí)行事業(yè)合伙人持股；在項目層面，進(jìn)行項目跟投制度。其中最重要的是項目跟投制度，即對于今后所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，項目經(jīng)理及一線(xiàn)公司管理層必須跟投所在公司所有的新項目。員工初始跟投份額不超過(guò)項目峰值的5%，之后還有一次機會(huì )購買(mǎi)獲得5%的額外受讓。萬(wàn)科董秘譚華杰如此評價(jià)此制度：“在萬(wàn)科輕資產(chǎn)運作的轉型趨勢下，錢(qián)不再重要，但人特別重要，因此推行事業(yè)合伙人制度有留住人才的很大考慮。”這種做法使萬(wàn)科的利益與員工的個(gè)人利益牢牢綁定在一起。

萬(wàn)科總裁郁亮用凱文·凱利《失控》的思想，對萬(wàn)科進(jìn)行“互聯(lián)網(wǎng)化”改造，“城市配套服務(wù)商”的新定位，就是萬(wàn)科對傳統產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)“中心化”的模式的實(shí)踐。郁亮對“城市配套服務(wù)商”的概念有自己的認知：“萬(wàn)科作為城市配套服務(wù)商，未來(lái)可以做三件事情。第一，做傳統住宅；第二，做消費體驗地產(chǎn)；第三，做產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)。這里包括工業(yè)園區、物流地產(chǎn)、寫(xiě)字樓、大型綜合體等。”郁亮強調，“第一件事、第二件事是圍繞客戶(hù)變化展開(kāi)的，第三件事是圍繞城市變化展開(kāi)的。”

社會(huì )制度主張的是在集團大平臺之下，上有頂層設計，下有基層首創(chuàng )，中有總部預調、微調、定調，三者互促互動(dòng)?？偛康南到y設計，制度安排，總部在各個(gè)板塊之上的協(xié)調與耦合管理很重要，而采用后者方式的例子眾多。

社會(huì )思潮要回答的關(guān)鍵問(wèn)題在于，打造一個(gè)高活力的自組織結構，并維系其持續成長(cháng)是否容易，答案幾乎是肯定的。這類(lèi)組織是有深度生命力的，但這類(lèi)組織是通過(guò)徹底的無(wú)邊界式競爭來(lái)實(shí)現自身的無(wú)窮迭代式發(fā)展，是個(gè)無(wú)壁壘、無(wú)界限、無(wú)規則的世界，競爭必須極為慘烈才能實(shí)現高活力的自組織、官僚化、高壁壘組織，自穩態(tài)組織在這個(gè)世界里面會(huì )被叢林規則打敗。

于是，就出現了一個(gè)時(shí)刻城頭變幻大王旗，整體組織繁榮，而其中具體的某個(gè)企業(yè)或機構就活在電光火石的瞬間，在創(chuàng )新和顛覆的靈感離開(kāi)企業(yè)的時(shí)刻，就是這個(gè)企業(yè)衰敗之時(shí)。這個(gè)世界其實(shí)更適合準備搏一搏的層次低的機構、自殺型改革，失敗者，無(wú)產(chǎn)者等造反者，以及那些驕傲而自信的高顛覆及創(chuàng )新能力者，高領(lǐng)導力者。

社會(huì )制度需回答的問(wèn)題是：打造強大而必須睿智的總部，強大平臺能力的總部，且使之可持續容易嗎？從商業(yè)民主化的角度看的確不容易，從精英培育的角度看似乎可以。從系統不可以被設計的角度看不可以，從系統可以被影響和模糊塑造的角度講可以。一言以蔽之，這種做法更適合大集團，占有先發(fā)優(yōu)勢者，高影響力者、高行業(yè)控制力者、高發(fā)展慣性者、低基層創(chuàng )新依賴(lài)者和中低行業(yè)變革程度者。

社會(huì )思潮屬于將革命進(jìn)行到底的實(shí)踐，社會(huì )制度更適于革命初期，成功后卻打造穩固自身優(yōu)勢的某種統治的實(shí)踐。到底采用哪一種，請認真思量，唯一要提醒的是不要簡(jiǎn)單去做中庸式融合。很多企業(yè)在所謂互聯(lián)網(wǎng)化思維下匆匆朝社會(huì )思潮走去，很多企業(yè)在大集團持續發(fā)展的路徑上直接走向社會(huì )制度。智叟們搖頭晃腦地說(shuō)：“何必如此糾結，干脆失控又管控，大處管控，邊緣失控，平穩時(shí)期管控，變革時(shí)期失控不是更好嗎？”

產(chǎn)業(yè)重構的八個(gè)維度

失控又管控，這里面涉及新經(jīng)濟沖擊下產(chǎn)業(yè)重構的呈現形式和內在價(jià)值。新經(jīng)濟是由全球治理化、國際多極化、金融自由化、互聯(lián)網(wǎng)化、創(chuàng )新多源化、區域重組化等特性構成的。不同于之前簡(jiǎn)單的“工業(yè)經(jīng)濟+全球化+貿易自由化+多國產(chǎn)業(yè)結構競合化”等特性構成的舊經(jīng)濟，這種新經(jīng)濟造成了時(shí)間、空間、動(dòng)力、基因、系統五個(gè)異化，從而使得產(chǎn)業(yè)重構。

產(chǎn)業(yè)重構的基本模式：一是破壞式重構，即對準傳統產(chǎn)業(yè)的缺陷與痛點(diǎn)，開(kāi)火、沖擊、顛覆、超越。二是構建式重構，即按照理想中產(chǎn)業(yè)該怎么運作的某種設想，藐視種種局限與束縛，直接進(jìn)行根本性創(chuàng )新。馬斯克就是這方面的典范，無(wú)論是電動(dòng)車(chē)、膠囊火車(chē)、可回收式火箭搭載衛星發(fā)射等都是如此。按照他的說(shuō)法，就是基于物理學(xué)基本原理進(jìn)行根本性創(chuàng )新，而不是改善性創(chuàng )新、比較式創(chuàng )新、參照式創(chuàng )新與撥高式創(chuàng )新。三是高維重構，即走到現有創(chuàng )新的更高層面去，把控入口與資源，使得現有創(chuàng )新的資源與驅動(dòng)不足。四是組合嫁接式重構，把多個(gè)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢因素和創(chuàng )新實(shí)踐濃縮嫁接在一個(gè)產(chǎn)業(yè)上，使之發(fā)生重大突破。五是響應式重構，即遵從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規律，給予足夠寬松的環(huán)境和資源，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)重構。六是拉伸式重構，即產(chǎn)業(yè)鏈將會(huì )延伸到難以想象的遠端和后端。例如原材料、礦產(chǎn)、風(fēng)險探礦、礦產(chǎn)期貨及衍生品、貨幣、礦產(chǎn)數據、礦業(yè)周期等對礦產(chǎn)價(jià)格產(chǎn)生重大的影響。而近段一直延伸到消費者行為、人性、心理、信仰及自我。七是交融式重構，即不同產(chǎn)業(yè)交融，雜交，使得原有產(chǎn)業(yè)邏輯與脈絡(luò )被重構。八是疊加式重構，即N多產(chǎn)業(yè)熱帶雨林式疊加在一起，互生互賴(lài)，構成一個(gè)復合的，難以簡(jiǎn)單抽離的新產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

矛與盾的融合與制衡

其實(shí)，不能說(shuō)正常狀態(tài)就進(jìn)行管控，非正常狀態(tài)就進(jìn)行失控。

人們說(shuō)到管控，它其實(shí)是一種設計、把握、引導、主動(dòng)、駕馭的狀態(tài)，它主張要么系統在一定程度上可以設計，最起碼系統是可以被影響的。管控重在以有序性駕馭無(wú)序性，管控不排斥失控，但會(huì )傾向于管理，引導這種可控混亂。誠然，可控混亂會(huì )帶來(lái)活力、創(chuàng )新、新模式、新思想、新?tīng)顟B(tài)、新平衡，一直有一種頂層設計或隱形的軟性力量在牽引、約束、激勵、促成某種自覺(jué)及主動(dòng)性目的，但會(huì )缺乏對基層、外界、社會(huì )活力，資源的深度、廣度和創(chuàng )造性駕馭。

而說(shuō)到失控，它是一種去設計、自覺(jué)化的思維和做法，它主張系統是不可以被設計的，所以它會(huì )用放手，打破秩序，不破不立，動(dòng)態(tài)微平衡，大系統持續失衡失序的做法。失控重在用無(wú)序性地攪動(dòng)、破壞、再分配、再定義、再發(fā)現、再組合、再制度、再邊界、再原理等手法由下而上，由非而是地締造新系統，用市場(chǎng)、競爭、理智投票來(lái)打造新系統。失控也不能排斥管控，因為失控是一個(gè)個(gè)蝴蝶效應的堆積和再傳導，沒(méi)有管控在其中的剛性或柔性控制網(wǎng)絡(luò )，失控就會(huì )因缺乏整體思考和長(cháng)遠原則而表現出局部創(chuàng )新，整體迷失。只有試錯式發(fā)展也不可能創(chuàng )造未來(lái)，除非在理論指導、重大制度和必然性推動(dòng)之下。

所以我們不僅要嚴肅思考和應對，還要把握和駕馭好管控與失控兩者的對立、矛盾和沖突，以及怎樣將兩者統一，囊括。

深刻理解世界的悖論性特征及在更深層面理解所有悖論，都是同一個(gè)事物在不同情景下的化身，不僅是下一代的任務(wù)，我們也需要突前一步去面對。也許自相對論與量子力學(xué)誕生以來(lái)，哲學(xué)發(fā)展的停滯，帶給整個(gè)社會(huì )根本性理論缺位的遺憾，是我們首先面對的問(wèn)題，而不是失控與否。

我們必須說(shuō)，面對矛盾或悖論，我們首先要在思路和認識論上對其進(jìn)行辨析和統一，其次才是行動(dòng)上可以中庸和模棱兩可。我們要試著(zhù)去統一這種對立，我們還要更自覺(jué)，更自省地去再造自己的結構，使之更能容納悖論。我們的組織脆弱到只能思考已知問(wèn)題，而將未知問(wèn)題統統踢給所謂的例外管理、沖突管理、企業(yè)文化和創(chuàng )新管理。傳統管理理論采用明面上解決各種顯性問(wèn)題，超出的全部切割出去的策略，也暢銷(xiāo)世界很多年，晃晃悠悠走了過(guò)來(lái)，今天傳統管理理論這招不靈了，已然不適用于今天的社會(huì )。

我們需要一種系統的、寬廣的、高解釋力的理論來(lái)容納目前所有的悖論，使之可以被統一，但同時(shí)我們更需要獲得一種理論來(lái)指導組織前瞻明日的問(wèn)題與悖論，呈現一種高悖論承受力。

歸根結底，今天的理論、路徑、結構、制度的剛性與確定性有余，而柔性與不確定性不足。今天的企業(yè)管理理論還是基于牛頓力學(xué)式確定性而非量子力學(xué)式不確定性，耗散結構式成長(cháng)性，復雜演進(jìn)系統式動(dòng)態(tài)性。所以，目前的悖論往往來(lái)源于作為整個(gè)社會(huì )認識與思考基石的哲學(xué)的落后。自從量子力學(xué)和相對論、混沌理論、復雜系統出現以來(lái)，哲學(xué)家似乎把它們漠視了，整個(gè)社會(huì )在實(shí)踐上一騎絕塵，哲學(xué)卻幾乎原地踏步。

在實(shí)用哲學(xué)、歸納哲學(xué)、案例哲學(xué)賦予的巨大勇氣之下，明知道理論缺位，驕傲而內心激動(dòng)，夢(mèng)想代替了腎上腺素的管理學(xué)家們叫嚷著(zhù)領(lǐng)導力，希望利用呼喊這個(gè)之前很靈驗的魔咒來(lái)趟過(guò)黑暗而曖昧不明且充滿(mǎn)風(fēng)險的實(shí)踐之河。

可是，我們連在不確定性背景下，如何把握事物的本質(zhì)與規律，如何把握發(fā)展趨勢，如何建立新的時(shí)空觀(guān)，如何在新系統中把握事物之間聯(lián)系與傳導都還沒(méi)有闡釋清楚。盲人瞎象、愚思蠢行、奇形怪狀，可夜渡寒淵乎？是時(shí)候重新思考管理了。

（注：本文作者為 華彩咨詢(xún)董事長(cháng)）