外界眼中的東莞，常被看作雄踞珠江口東岸的繁華大都市，GDP增長(cháng)迅猛、制造業(yè)極其發(fā)達。但直到今天，這里的出租車(chē)都不打發(fā)票。

同為中國制造業(yè)的代表、與東莞接壤的深圳市龍崗區，鱗次櫛比的高樓間充斥著(zhù)由電動(dòng)車(chē)組成的“擺渡大軍”，擔當起出租市場(chǎng)主力。夜晚里，“吱吱嘎嘎”的喇叭聲此起彼伏，響徹龍崗的大街小巷。

作為深圳市工業(yè)腹地，龍崗區不僅誕生了華為、比亞迪等世界500強企業(yè)，也云集了眾多產(chǎn)值過(guò)億的家具、玩具、電子、鞋業(yè)等代工工廠(chǎng)。一面是科技創(chuàng )新，一面是低端代工制造，兩極分化嚴重，卻共同支撐起龍崗經(jīng)濟。2015年上半年，龍崗區GDP總量達到1115億元人民幣，同比增長(cháng)10.8%，其中，規模以上工業(yè)增加值為690億元，占比62%。

產(chǎn)值巨大，利潤卻微不足道。隨著(zhù)近幾年廠(chǎng)房租金、員工工資加速上漲，傳統代工企業(yè)純利潤普遍跌至5%以下甚至虧損。

類(lèi)似的矛盾與沖突無(wú)處不在，似乎是中國OEM產(chǎn)業(yè)前途疑云重重的暗喻。

據說(shuō)，中國OEM產(chǎn)業(yè)正遭受歷史性轉型難題。從2014年開(kāi)始，以深圳、東莞為代表的珠三角地區經(jīng)歷了又一輪 “董事長(cháng)自殺”“老板跑路”“工廠(chǎng)掛牌拍賣(mài)”等傳言侵襲。烏云籠罩在珠三角上空，經(jīng)久不散。

有數據顯示，8月中國官方制造業(yè)PMI（采購經(jīng)理人指數）降至49.7，為半年來(lái)首次跌破榮枯線(xiàn)，創(chuàng )下2012年8月以來(lái)最低水準。

東莞等地的OEM產(chǎn)業(yè)以外向型經(jīng)濟為主，訂單多來(lái)自歐美國家，受歐美經(jīng)濟、出口退稅和人民幣升值等綜合因素影響，上游訂單萎縮，產(chǎn)業(yè)空心化正在加劇。

與此同時(shí)，這個(gè)產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)擁有的重大優(yōu)勢——人口紅利也在消退，其用工成本遠遠高于東南亞、南亞等地。而根據美國波士頓咨詢(xún)公司發(fā)布數據顯示，2013年，中國制造業(yè)平均成本比美國低5%，到2018年，中國制造成本將高出美國2%~3%。

中國制造業(yè)不可避免地走到了新舊更迭的關(guān)口，其中又以代工產(chǎn)業(yè)最為飄搖不定。破敗與生機碰撞出糾結的商業(yè)新生態(tài)，一邊洗牌，一邊前行。

福昌死亡樣本

繼服裝和家具之后，手機加工成為OEM產(chǎn)業(yè)的最大訂單來(lái)源。

2015年10月8日，華為、中興一級供應商——深圳市福昌電子因資金鏈斷裂宣布倒閉，債務(wù)達5億多元，其中包括500多家供應商的3.5億元貨款、銀行的1.5億元貸款，及3800名工人的1300多萬(wàn)元工資。一時(shí)間，福昌電子被供應商、工人集體堵門(mén)。三天后，其董事長(cháng)陳金色因涉嫌合同詐騙罪被刑事拘留。

有一種說(shuō)法認為，福昌的倒塌在2014年7月便已埋下伏筆。福昌電子為了獲取華為手機塑料外殼訂單，直接以零利潤的供貨價(jià)迫使其他兩家競標企業(yè)出局。于是，福昌電子在接下來(lái)的一年時(shí)間里，“做得越多，虧得越多”——粗放型代工企業(yè)因技術(shù)含量較低，并受限于資金約束，基本無(wú)法承接品牌一體機的制造，能提供的不過(guò)是利潤微薄的低端機的簡(jiǎn)單加工。

隨著(zhù)2015年智能手機市場(chǎng)增速放緩，低端機進(jìn)一步價(jià)格下沉，供應鏈利潤空間再次被壓縮。一位代工廠(chǎng)老板曾對媒體表示：“一部手機本身只賺1.75元，除去人工、設備成本，基本沒(méi)得賺。如果我不接，兩小時(shí)后別人就接了。”

訂單一再被壓價(jià)，仍然要搶?zhuān)坏瑫r(shí)又存在不少中小供應商和貿易公司陷入“有訂單不敢接或者盡量少接”的境地。

據記者了解，2014年?yáng)|莞代工企業(yè)回款周期約為60天，如今已被延長(cháng)至90天或120天。賬期放長(cháng)無(wú)疑會(huì )影響企業(yè)資金周轉率和運營(yíng)效率，以致不少企業(yè)面對訂單左右為難。

不少品牌商開(kāi)出的支票提取期限也變成了6個(gè)月。在此情況下，缺錢(qián)的代工企業(yè)只好靠“貼現”方式支取，銀行代品牌商提前支付貨款，并按期限扣除相應利息，“一張100萬(wàn)元的支票到了企業(yè)手里可能只有90萬(wàn)元，甚至是85萬(wàn)元。”福昌電子倒閉案件代理律師閆維祿告訴記者。

最近一年，深圳楚飛集成公司負責人陳松最大的體會(huì )是，收款比過(guò)去難了很多，相應地，自己簽訂合同也謹慎了不少。為了降低風(fēng)險，在與新客戶(hù)簽訂供貨協(xié)議時(shí)，陳松開(kāi)始找第三方評估公司做評估，并請保險機構做合同擔保，“因此錯過(guò)了不少訂單。”

福昌電子的大部分訂單來(lái)自華為、中興，還算穩定，不過(guò)他們也開(kāi)始意識到，一體機生產(chǎn)在逐步取代組裝機，品牌集中度越來(lái)越高，整個(gè)代工行業(yè)走向了嚴重的兩極分化。

福昌電子曾在2013年耗費巨資引進(jìn)了兩條生產(chǎn)線(xiàn)來(lái)適應市場(chǎng)變化，但由于電子產(chǎn)品更新速度過(guò)快，半年后就造成產(chǎn)能過(guò)剩。

據公開(kāi)資料顯示，福昌電子2014年全年營(yíng)收4.59億元，凈利潤1905萬(wàn)元，負債5.9億元。過(guò)去兩年時(shí)間里，福昌電子基本靠銀行貸款和拖欠供應商貨款維持運營(yíng)。有供應商告訴記者，大多數供應商從去年10月開(kāi)始貨款就未結清，欠款數額從幾萬(wàn)元到數百萬(wàn)元不等。

福昌急需“輸血”，但放眼整個(gè)行業(yè)，利潤薄弱、賬期太長(cháng)，間接地提高了企業(yè)融資成本。而代工企業(yè)們本身無(wú)品牌優(yōu)勢和技術(shù)含量，生存完全寄托于上游客戶(hù)的訂單，幾乎得不到資本青睞。

陳金色本人也曾試圖挽救福昌電子，其將個(gè)人持有的福昌大部分股權轉讓給自然人股東，獲得的2000萬(wàn)元現金被直接注入福昌電子，不過(guò)這在業(yè)界看來(lái)無(wú)異于杯水車(chē)薪。

2015年9月，20多家供應商聯(lián)合起訴福昌電子惡意拖欠貨款，福昌電子及陳金色本人旗下公司被法院悉數凍結，債務(wù)危機集中爆發(fā)。

“現在做代工賺的錢(qián)不如放銀行吃利息，不少老板會(huì )選擇離開(kāi)這個(gè)行業(yè)。”莞香資本CEO江國棟告訴記者，代工老板們的投資方式主要包括：其一，固定資產(chǎn)投資，炒房或炒地；其二，開(kāi)設小額貸款公司或投資公司；其三，轉向輕資產(chǎn)運營(yíng)的智能硬件公司或互聯(lián)網(wǎng)公司。

福昌倒閉的同時(shí)，深圳中顯微電子、深圳鴻楷興電子、惠州創(chuàng )仕科技等知名企業(yè)相繼倒地。短短三個(gè)月時(shí)間，破產(chǎn)企業(yè)數量達到76家。主要集中在陶瓷、家具、紡織鞋子、玩具、紙品包裝、電子、LED等勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。

機器換人與救市猜想

一位在東莞工作十余年的媒體人告訴記者，他現在最大的感觸就是“人少了”，“兩三年前，你的工廠(chǎng)如果沒(méi)有2000人可能會(huì )被同行恥笑，現在的情況是超過(guò)2000人，別人就覺(jué)得很恐怖。”

工廠(chǎng)效益下滑造成人員大量流失，東莞人口已從高峰時(shí)的1300萬(wàn)縮減至現在的800萬(wàn)，一部分人受工廠(chǎng)裁員、倒閉被迫離開(kāi)，一部分人則回家就業(yè)、創(chuàng )業(yè)。同時(shí)，越來(lái)越多的人開(kāi)始考慮工作環(huán)境、工作時(shí)長(cháng)、福利待遇等綜合因素，年輕一代的工人甚至根本不愿從事機械而重復的流水線(xiàn)作業(yè)。

自2015年3月1日開(kāi)始，深圳市市政府將最低月工資標準從1808元提高至2030元，加班工資從16.5元/小時(shí)提高到18.5元/小時(shí)；東莞最低工資標準也從1310元提高至1510元。但是以富士康為代表的企業(yè)多采用“低底薪+加班費”的薪酬制度，工人不加班基本拿不到高工資。

最低工資基礎的提高也直接提升了企業(yè)用工成本。當中國制造業(yè)賴(lài)以生存的人口紅利走到盡頭，諸如富士康等大型企業(yè)一方面將目光投向南亞、東南亞國家，據相關(guān)數據顯示，當地的用工成本比國內至少低一半；另一方面，“機器換人”實(shí)現產(chǎn)業(yè)智能化的設想開(kāi)始浮出水面。

2012年，國家工信部頒布《智能制造裝備產(chǎn)業(yè)“十二五”發(fā)展規劃》，工業(yè)機器人迎來(lái)了戰略性發(fā)展契機。

美的早在2011年就提出“機器換人”計劃。截至目前，員工數量已從高峰時(shí)的20萬(wàn)縮減至現在的12萬(wàn)。美的家用空調事業(yè)部副總裁烏守保認為，“自動(dòng)化是未來(lái)唯一的趨勢。”

東莞瑞必達科技公司主要為華為、小米、聯(lián)想、OPPO、魅族等品牌提供觸摸屏。2011年初創(chuàng )時(shí)只有兩三百名員工，每月產(chǎn)能約10萬(wàn)片。2014年引入工業(yè)機器人之后，月產(chǎn)能提升到了800萬(wàn)~1000萬(wàn)片，同時(shí)成品合格率也得到提升。2015年，瑞必達預計全年營(yíng)收5億元，利潤超過(guò)5000萬(wàn)元，年增長(cháng)率超過(guò)80%。

另一家名為東莞長(cháng)盈精密技術(shù)公司設立“無(wú)人工廠(chǎng)”之后，前三季度實(shí)現營(yíng)業(yè)收入27.43億元，同比增長(cháng)84.92%。

但問(wèn)題沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。市場(chǎng)對工業(yè)機器人的熱捧孵化出眾多機器人制造公司，東莞有200多家從事與機器人產(chǎn)業(yè)相關(guān)的企業(yè)，但真正具有國際影響力的企業(yè)幾乎沒(méi)有。2014年全國共消化5.6萬(wàn)臺工業(yè)機器人，只有1.6萬(wàn)臺來(lái)自本土供應商。并且，穩定性和加工精度與國際品牌還存在明顯差距，核心技術(shù)和設備仍然依賴(lài)進(jìn)口。

華為創(chuàng )始人任正非曾公開(kāi)表示：“工業(yè)自動(dòng)化是工業(yè)信息化的前站，只有信息化之后才能智能化。不少企業(yè)工業(yè)半自動(dòng)化還做不到。”言下之意，企業(yè)實(shí)現產(chǎn)業(yè)智能化似乎還有很長(cháng)的路要走。

于東莞20多萬(wàn)家中小代工廠(chǎng)而言，“工業(yè)自動(dòng)化”實(shí)施起來(lái)也困難重重：首先，代工企業(yè)依靠人口紅利起家，一時(shí)無(wú)法調整勞動(dòng)力結構；其次，企業(yè)自身受人才、技術(shù)、經(jīng)驗等多重瓶頸限制；再者，一條機器人生產(chǎn)線(xiàn)動(dòng)輒幾百、上千萬(wàn)元的資金投入讓不少中小企業(yè)望而卻步，而從短期效益來(lái)看，投入與產(chǎn)出還不成正比。

“不少人還抱著(zhù)謹慎的態(tài)度。”東莞智衍機器人公司董事長(cháng)石為說(shuō)。在此局面下，東莞市政府與國家開(kāi)發(fā)銀行計劃聯(lián)合出臺“機器人融資租賃計劃”，由政府和國開(kāi)行分別出資20%和80%，企業(yè)只需按月補交利息。但這一舉措能否順利實(shí)施，還是未知數。

耐克模式與淘工廠(chǎng)

長(cháng)期以來(lái)，品牌商在供應鏈體系中占有強勢的定價(jià)權和話(huà)語(yǔ)權，深深刺痛著(zhù)OEM企業(yè)的神經(jīng)，宜家的代工廠(chǎng)曾發(fā)生寧愿停產(chǎn)不供貨的倒戈行動(dòng)。

OEM企業(yè)們曾經(jīng)的榜樣是美國耐克。耐克是典型的沒(méi)有工廠(chǎng)的制造企業(yè)，生產(chǎn)環(huán)節全部由中國OEM企業(yè)完成。如今，耐克占據著(zhù)全球球鞋市場(chǎng)90%的份額，坐擁巨額利潤，而為生產(chǎn)環(huán)節付出的成本不足10%。

利潤分配上的落差刺激OEM企業(yè)開(kāi)始效仿耐克走上了品牌自建之路。

鞋業(yè)是東莞代工產(chǎn)業(yè)的一大支柱，世界上65%的高檔鞋或名鞋都出自東莞，光運動(dòng)鞋就占據了全球1/4產(chǎn)量。作為耐克在華最大代工廠(chǎng)，東莞裕元鞋業(yè)早在2008年全球經(jīng)濟危機時(shí)就曾嘗試自建品牌、開(kāi)設直營(yíng)店等多元化路徑，希望擺脫對上游訂單的依賴(lài)。但時(shí)至今日，其“YY”品牌幾乎未走出東莞就宣告夭折，裕元開(kāi)創(chuàng )的另一品牌AEE發(fā)展也不順利，不久就被達芙妮收購。

主要原因在于：一，裕元85%的訂單依賴(lài)耐克、阿迪達斯等巨頭，上下游間的商業(yè)博弈造成裕元無(wú)法脫離品牌商的控制；二，出口轉內銷(xiāo)不僅需要強大的銷(xiāo)售通路，同時(shí)需要重金培育品牌，而這兩塊都是裕元乃至OEM企業(yè)們的短板。

2014年之前，裕元鞋業(yè)還有7%~10%利潤，如今利潤銳減到5.7%。2014年，裕元開(kāi)始了大規模產(chǎn)能搬遷運動(dòng)，如今66%的產(chǎn)能已經(jīng)搬至印尼和越南，并在東莞招聘5年經(jīng)驗以上的熟練技工作為生產(chǎn)干部，輸送至新的生產(chǎn)基地。

隨著(zhù)電子商務(wù)的快速發(fā)展，OEM企業(yè)們心中又燃起了希望，大大小小企業(yè)開(kāi)始直線(xiàn)并入互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈。2014年8月，東莞市曾發(fā)布《東莞市電子商務(wù)專(zhuān)項資金管理暫行辦法》，計劃每年安排1.5億元，支持電子商務(wù)發(fā)展。

2011年?yáng)|莞品唐齋服飾公司成立，開(kāi)始時(shí)公司只有三個(gè)人，銷(xiāo)量少得可憐。之后品唐齋進(jìn)入服裝細分市場(chǎng)——唐裝，并借助阿里巴巴迅速成長(cháng)為一家電商公司。2014年企業(yè)年銷(xiāo)售額突破1000萬(wàn)元，位居天貓唐裝類(lèi)第一位。至今，品唐齋已在天貓開(kāi)了四家旗艦店，年增長(cháng)率達到400%。

有數據顯示，2012年廣東省在淘寶的年銷(xiāo)售額不到60億元，到2015年3月，這一數據變成了6000億元。值得注意的是，東莞占據了全國30%的網(wǎng)絡(luò )發(fā)貨量，卻未產(chǎn)生一個(gè)大型電商平臺。

東莞夾在廣州與深圳中間，“只需一個(gè)小時(shí)車(chē)程”，廣州和深圳對人才強大的吸引力造成東莞互聯(lián)網(wǎng)人才極為欠缺，2014年僅電商人才缺口就達6萬(wàn)~8萬(wàn)。東莞電子商務(wù)協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng)修細毅表示，“在自建電商團隊的企業(yè)中，超過(guò)七成企業(yè)都鎩羽而歸。”

諾基亞?wèn)|莞工廠(chǎng)倒閉后，原本2萬(wàn)平方米的生活區已被改造成電商產(chǎn)業(yè)園，截至目前已吸引80多家企業(yè)入駐。未來(lái)，產(chǎn)業(yè)園還將與東莞市商業(yè)學(xué)校簽訂校企合作協(xié)議，為企業(yè)輸送電商人才。

OEM下一站

OEM企業(yè)從未放棄尋找出路。東莞共有32個(gè)鄉鎮，原有耕地被不計其數的代工廠(chǎng)切割、填滿(mǎn)，每一個(gè)鄉鎮都已形成獨具特色的產(chǎn)業(yè)集群。

2015年11月，以毛紡產(chǎn)業(yè)為主的大朗鎮開(kāi)始與阿里巴巴淘工廠(chǎng)合作，把毛紡工廠(chǎng)的生產(chǎn)線(xiàn)、產(chǎn)能、檔期搬到網(wǎng)上打包出售。背后的原因是，產(chǎn)業(yè)升級正以消費需求為導向，倒逼企業(yè)柔性化生產(chǎn)。以服裝行業(yè)為例，電商品牌要求代工企業(yè)“小多快——小批量、多款式、快速反應”。

這對代工企業(yè)的供應鏈考驗巨大，首要問(wèn)題就是供應鏈要有足夠彈性，產(chǎn)能能夠根據市場(chǎng)需求快速反應，且品質(zhì)統一可控，成本相差無(wú)幾、及時(shí)交貨。而產(chǎn)能過(guò)剩、良品率不足，卻是東莞代工企業(yè)們的頑疾。

遠在青島的紅領(lǐng)服飾，證明了此路可行。紅領(lǐng)服飾用了11年時(shí)間打造出一個(gè)全數據驅動(dòng)的服裝工廠(chǎng)，實(shí)現了西服正裝的大規模個(gè)性化定制，將大規模、柔性化、快速反應和成本控制完美結合，如今基本可以做到每件衣服款式都不同、七天快速交貨，而成本比原有模式只上升了10%。

東莞共創(chuàng )供應鏈科技公司也摒棄了傳統生產(chǎn)線(xiàn)“訂單式”生產(chǎn)方式，而是采用“單件流”的流水作業(yè)方式，實(shí)現了“可大可小”的柔性化生產(chǎn)。與傳統代工廠(chǎng)“客戶(hù)下單多少，工廠(chǎng)生產(chǎn)多少”不同，共創(chuàng )供應鏈更強調和銷(xiāo)售終端實(shí)時(shí)共享銷(xiāo)售數據，然后根據數據調整生產(chǎn)節奏。2014年，在零庫存的條件下，共創(chuàng )供應鏈凈利潤率是同行的5倍，預計2015年產(chǎn)能增長(cháng)200%～300%。

中國制造業(yè)經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，市場(chǎng)成熟，工人操作熟練，更為重要的是珠三角地區擁有完善的供應鏈體系，任何一個(gè)產(chǎn)品在這里都能找到一大批配套生產(chǎn)企業(yè)。

華強北是亞洲數一數二的電子元器件集散地。隨著(zhù)智能硬件的火熱，越來(lái)越多的創(chuàng )業(yè)者開(kāi)始在深圳建立團隊。天天動(dòng)聽(tīng)音頻事業(yè)部總監劉暉表示，“畫(huà)一個(gè)五公里的圈，可以把設計、原型、建模、打樣、生產(chǎn)和包裝整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈打通。”

在問(wèn)答社區知乎上，有人問(wèn)來(lái)國內開(kāi)工廠(chǎng)的朋友，為什么工廠(chǎng)不搬到美國來(lái)，美國的能源和地皮可能都比中國東部沿海便宜。對方說(shuō)關(guān)鍵是產(chǎn)業(yè)鏈的問(wèn)題，他的產(chǎn)品在中國生產(chǎn)，是一條龍服務(wù)，配件供應很快；但在美國，也許主件可以生產(chǎn)，但配件都要從中國運來(lái)，成本就上去了。

專(zhuān)業(yè)分工、吸收優(yōu)質(zhì)資源、構筑自身的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，另一個(gè)典型例子是浙江華鷹集團，作為賽艇行業(yè)的“隱形冠軍”，華鷹集團已占據全球10%的賽艇市場(chǎng)，其商業(yè)模式可概括為：利用本土廉價(jià)勞動(dòng)力和材料，借助自主技術(shù)研發(fā)，打造高性?xún)r(jià)比產(chǎn)品，最后向產(chǎn)業(yè)鏈附加值高的領(lǐng)域侵襲。北京奧運會(huì )之后，華鷹集團賽艇產(chǎn)品雖然經(jīng)過(guò)三次大幅提價(jià)，訂單仍供不應求。

縱觀(guān)全球商業(yè)每一次轉型升級，都會(huì )倒掉一批無(wú)法適應形勢的企業(yè)，并催生出新的經(jīng)濟增長(cháng)模式。傳統OEM企業(yè)正在陣痛與迷惘中探索著(zhù)轉型之路。

在現在的東莞第一國際CBD，大街上分布著(zhù)不計其數的Cafe館和小額貸款公司。據招商證券一位資產(chǎn)管理經(jīng)理透露，無(wú)論是Cafe館還是小額貸款公司，大多都是原來(lái)的OEM廠(chǎng)主開(kāi)的。時(shí)過(guò)境遷，OEM輝煌已經(jīng)不再，他們忙亂中又一次一窩蜂地聚集起來(lái)，從某種意義上而言，依舊追尋著(zhù)自身的商業(yè)邏輯，就像曾經(jīng)一窩蜂地造皮鞋、家具那樣自然。