借著品牌定位的策略，香飄飄成為了細(xì)分市場(chǎng)的第一。但如今，細(xì)分市場(chǎng)的瓶頸正在凸顯，存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代已然到來(lái)，單品戰(zhàn)略還能釋放出多大的能量？

十年前，棒棒冰銷(xiāo)售受挫，浙江商人蔣建琪另起爐灶做起了杯裝奶茶，然后有了香飄飄的成就。十年后，蔣建琪遇到了同樣的難題。2012-2015年，香飄飄在20億元的平臺(tái)上持續(xù)徘徊了4年，碰到了天花板。

這一次，他的破局計(jì)劃是上市融資，擴(kuò)大產(chǎn)能。經(jīng)過(guò)4年等待，其間經(jīng)歷了兩次IPO暫停后，2015年11月，香飄飄再次披露了招股書(shū)，計(jì)劃募資7.48億元用于擴(kuò)建杯裝奶茶生產(chǎn)線，以及增設(shè)液態(tài)奶茶項(xiàng)目。若能夠順利完成，香飄飄將成為A股市場(chǎng)的“奶茶第一股”。

回看來(lái)時(shí)的路，香飄飄的成功和王老吉是一類(lèi)的。香飄飄定位于“杯裝奶茶專(zhuān)家”，在細(xì)分市場(chǎng)發(fā)力，最終成為行業(yè)第一?？墒牵@種單一品類(lèi)市場(chǎng)在相對(duì)飽和之后，不可避免地進(jìn)入了存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期，它曾經(jīng)的成功經(jīng)驗(yàn)可能不再有效了。

獨(dú)辟蹊徑，快速崛起

奶茶歷史，源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，中國(guó)西北部的草原民族，向來(lái)有飲用奶茶的習(xí)慣。只不過(guò)，自產(chǎn)自銷(xiāo)沒(méi)有商業(yè)化產(chǎn)業(yè)運(yùn)作，奶茶飄香僅在大草原。

20世紀(jì)初，各式奶茶店在大陸興起。當(dāng)消費(fèi)者手捧一杯奶茶逛街時(shí)，浙江商人蔣建琪看到了其中巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)。

十多年前，蔣建琪經(jīng)營(yíng)的還是一家以生產(chǎn)棒棒冰為主的小型食品廠。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，雖然積累了1000多萬(wàn)元的資產(chǎn)，但產(chǎn)品季節(jié)周期明顯，利潤(rùn)微薄，面臨著巨大的轉(zhuǎn)型壓力。2004年，正在憂慮公司棒棒冰銷(xiāo)量的他，偶然發(fā)現(xiàn)街頭有很多人在排隊(duì)買(mǎi)珍珠奶茶。哪里有排隊(duì)，哪里就有巨大的市場(chǎng)需求需要滿足。當(dāng)時(shí)開(kāi)奶茶店的老板很多，但是很少有人注意到這一點(diǎn)，關(guān)注的還是眼前的生意。這給了香飄飄一個(gè)巨大的發(fā)展機(jī)會(huì)。

就這樣，在少有人注意的地方，香飄飄發(fā)起了一場(chǎng)突襲。

借助浙江食品研究所的研究，蔣建琪用高纖維椰肉替代了高熱量、高糖分的“珍珠”，開(kāi)發(fā)了椰肉奶茶。如此一來(lái)，產(chǎn)品既有奶茶的美味，也有咀嚼的樂(lè)趣。將吸管擴(kuò)大5毫米，加速消費(fèi)者的飲用速度，也解決了椰肉吮吸的難題。

由現(xiàn)場(chǎng)加工即食到便捷化包裝食品，是食品產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。從掛面到方便面，誕生了巨頭康師傅；從餐后甜點(diǎn)到休閑果凍，誕生了巨頭喜之郎。杯裝奶茶巨頭的出現(xiàn)，似乎也是歷史的必然。

但這個(gè)產(chǎn)業(yè)到底有多大，誰(shuí)的心里都沒(méi)底。其實(shí)，第一個(gè)進(jìn)軍杯裝奶茶市場(chǎng)的，是袋泡茶領(lǐng)導(dǎo)者立頓。可惜它僅將此作為產(chǎn)品線的順勢(shì)延伸，并沒(méi)有大舉發(fā)力，錯(cuò)失良機(jī)。

2005年，產(chǎn)品剛開(kāi)始在鄭州試銷(xiāo)時(shí)，乏人問(wèn)津，很多人從沒(méi)有見(jiàn)過(guò)這樣的奶茶。為了讓主力消費(fèi)群體——學(xué)生，對(duì)產(chǎn)品有更直接的認(rèn)識(shí)和體驗(yàn)，蔣建琪先將鄭州大中專(zhuān)院校附近的小店資料收集匯總，然后逐一寄送產(chǎn)品試銷(xiāo)。幾周后，終端就開(kāi)始致電要求進(jìn)貨，斷貨的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。那時(shí)，甚至有區(qū)域市場(chǎng)為了爭(zhēng)搶產(chǎn)品的銷(xiāo)售代理權(quán)，進(jìn)行代理權(quán)的拍賣(mài)。

之后，香飄飄借助強(qiáng)勢(shì)的廣告投放，快速?gòu)?qiáng)化品牌知名度，杯裝奶茶的銷(xiāo)量一路飆升，“繞地球的圈數(shù)”也越來(lái)越多。依靠單一產(chǎn)品，香飄飄實(shí)現(xiàn)了近10年的高速增長(zhǎng)。

香飄飄的成就可以歸因于它符合社會(huì)發(fā)展的規(guī)律。隨著生活水平的提高，消費(fèi)者需要更快捷地滿足自己日常生活需要?？旃?jié)奏的生活就是要方便，想要的立刻就要得到，這也是雀巢速溶咖啡迅速崛起的原因。

此趨勢(shì)被香飄飄把握到了。要喝奶茶立刻就能喝，不用排隊(duì)、不用等待。這也是目前主力飲料消費(fèi)群——90后消費(fèi)習(xí)慣的真實(shí)寫(xiě)照。

趨勢(shì)的力量超乎想象。很多人認(rèn)為香飄飄的成功是進(jìn)行了渠道的差異化，選擇超市和便利店作為主銷(xiāo)渠道。實(shí)際上，香飄飄的成功在于把握住了現(xiàn)代人快節(jié)奏的生活方式和即刻滿足的消費(fèi)心理，成為了奶茶領(lǐng)域的“快餐”。

存量競(jìng)爭(zhēng)到來(lái)

行業(yè)導(dǎo)入期利潤(rùn)高、競(jìng)爭(zhēng)少；成長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)加劇、利潤(rùn)降低；成熟期寡頭競(jìng)爭(zhēng)、利潤(rùn)穩(wěn)定。這是行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，由香飄飄引爆的杯裝奶茶市場(chǎng)，也不例外。

2006年下半年，喜之郎攜優(yōu)樂(lè)美重兵殺入、立頓奶茶重振旗鼓、大好大旗下的香約奶茶也相約而來(lái)……一時(shí)間，全國(guó)冒出了幾十家杯裝奶茶品牌。

以果凍起家的喜之郎，資金實(shí)力、經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)規(guī)模都比香飄飄高出許多，在終端掌控力上十分占優(yōu)勢(shì)。立頓沿用傳統(tǒng)的聯(lián)合利華模式，即“豐富產(chǎn)品線+獨(dú)特廣告創(chuàng)意+密集廣告投放+遍布全國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)+市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人力資源”，相較于香飄飄略顯單一的營(yíng)銷(xiāo)結(jié)構(gòu)，極為強(qiáng)勢(shì)。

杯裝奶茶需要用熱水沖泡，夏季是消費(fèi)淡季。喜之郎的經(jīng)銷(xiāo)商可以通過(guò)果凍、奶茶等多種產(chǎn)品調(diào)節(jié)淡旺季，而喜之郎也可以要求經(jīng)銷(xiāo)商將果凍與杯裝奶茶搭配進(jìn)貨。香飄飄則不同，它用全部身家性命押寶奶茶，經(jīng)銷(xiāo)商們即便在淡季也得硬著頭皮打市場(chǎng)。

面對(duì)市場(chǎng)跟進(jìn)者步步緊逼的捉對(duì)廝殺，香飄飄手中的權(quán)杖握得并不牢靠。

在流通渠道，若香飄飄在街邊小店掛一條橫幅，出價(jià)50元/月，優(yōu)樂(lè)美立即以100元/月的價(jià)格取而代之；優(yōu)樂(lè)美在超市花1200元租到一個(gè)好架位，香飄飄寧可加價(jià)200元也要拿下。廣告投放方面，各大省級(jí)衛(wèi)視一旦出現(xiàn)一家奶茶企業(yè)的廣告，另一家立馬殺到。在價(jià)格上，優(yōu)樂(lè)美出廠價(jià)比香飄飄便宜5%~10%，建議零售價(jià)也比香飄飄便宜。品牌宣傳方面，一邊號(hào)稱(chēng)“奶茶就要香飄飄”，一邊則稱(chēng)“奶茶我要優(yōu)樂(lè)美”；一邊請(qǐng)陳好代言，一邊就請(qǐng)周杰倫助陣；價(jià)格戰(zhàn)、產(chǎn)品戰(zhàn)、口水戰(zhàn)……此起彼伏。

競(jìng)爭(zhēng)學(xué)領(lǐng)域的“二法則”再次浮現(xiàn)，兩雄相爭(zhēng)，第三者并沒(méi)有得利。商戰(zhàn)數(shù)年，香約、立頓奶茶等，紛紛退出了一線品牌陣營(yíng)。好比可口可樂(lè)與百事可樂(lè)，王老吉與加多寶。在杯裝奶茶市場(chǎng)，逐漸形成了香飄飄與優(yōu)樂(lè)美雙寡頭的態(tài)勢(shì)。但博弈并未因此停歇，雙方的攻守鏖戰(zhàn)更加激烈。

隨著杯裝奶茶產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入了戰(zhàn)略相持階段，在資金、人才、管理等方面不占優(yōu)勢(shì)的香飄飄，只有不斷加大財(cái)力投入，才有可能鞏固位置。

所以香飄飄這幾年來(lái)一直在追求IPO上市。招股說(shuō)明書(shū)中披露，公司計(jì)劃將募資的65%用于擴(kuò)充杯裝奶茶產(chǎn)能。此外，還將開(kāi)建年產(chǎn)10萬(wàn)噸的液體奶茶項(xiàng)目，進(jìn)軍液體奶茶市場(chǎng)。

開(kāi)發(fā)液體奶茶產(chǎn)品，也是出于彌補(bǔ)季節(jié)性問(wèn)題和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一的考慮，它的投產(chǎn)將與杯裝奶茶在淡旺季特征上形成互補(bǔ)。液體奶茶市場(chǎng)當(dāng)然也有對(duì)手：統(tǒng)一阿薩姆奶茶、麒麟午后奶茶、康師傅、三得利……無(wú)一不是強(qiáng)手。其中，統(tǒng)一作為液體奶茶市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，市場(chǎng)份額更是高達(dá)62.1%。

當(dāng)然，香飄飄有“杯裝奶茶專(zhuān)家”品牌延伸的優(yōu)勢(shì)，有快消品市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，有可共享的銷(xiāo)售渠道，通過(guò)在口感、包裝等方面進(jìn)行差異化創(chuàng)新，今后或許能在液體奶茶市場(chǎng)上擁有一席之地。

“定位”的天花板

如何在單一的奶茶市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)突破，一直是香飄飄四處尋找的答案。

早在2007年，為了拉大與對(duì)手之間的差距，香飄飄曾嘗試進(jìn)行過(guò)多元化戰(zhàn)略：第一，研發(fā)生產(chǎn)方便年糕項(xiàng)目；第二，開(kāi)連鎖奶茶店，進(jìn)軍餐飲業(yè)；第三，進(jìn)軍房地產(chǎn)市場(chǎng)。但是，分兵作戰(zhàn)的方式讓香飄飄顧此失彼，雖然副業(yè)開(kāi)展得不錯(cuò)，但在主業(yè)上卻給了對(duì)手很大的機(jī)會(huì)。

2009年，通過(guò)特勞特團(tuán)隊(duì)的診斷，蔣建琪砍掉了一切與杯裝奶茶不相關(guān)的業(yè)務(wù)，全力聚焦奶茶市場(chǎng)，并向消費(fèi)者傳達(dá)香飄飄是杯裝奶茶的開(kāi)創(chuàng)者，是“全國(guó)銷(xiāo)量最大的企業(yè)”。

在產(chǎn)品上，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，推出紅豆、芝士燕麥等美味系列。數(shù)據(jù)顯示，2012-2015年6月，各報(bào)告期的美味系列產(chǎn)品占公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的比例逐年提升，分別為9.3%、9.3%、13.6%和20%，貢獻(xiàn)了不少營(yíng)業(yè)額及利潤(rùn)。

在廣告定位上，不再糾纏于“奶茶我要優(yōu)樂(lè)美”還是“奶茶我要香飄飄”的品類(lèi)定位宣傳，與財(cái)力雄厚的喜之郎集團(tuán)硬碰硬。轉(zhuǎn)而數(shù)年如一日宣傳“每年賣(mài)XX杯，繞地球X圈”的強(qiáng)勢(shì)定位，強(qiáng)化杯裝奶茶領(lǐng)導(dǎo)者形象，引發(fā)消費(fèi)者的從眾效應(yīng)。

在媒介投放上，不僅采用了影視節(jié)目植入、新媒體投放等形式，更重要的是，咬緊牙關(guān)，加大空中廣告投放力度，搶占制空權(quán)。近年來(lái)，香飄飄是各主流衛(wèi)視王牌節(jié)目冠名的?？?。

之后，香飄飄的年銷(xiāo)量持續(xù)攀升。

可是好景不長(zhǎng)，在2013-2014年，香飄飄的營(yíng)業(yè)收入徘徊在20億元左右，分別為21億元和20.9億元。而在2015上半年，其營(yíng)業(yè)收入僅為5.9億元，同比下滑8%。由此看來(lái)，杯裝奶茶市場(chǎng)幾近天花板。

傳統(tǒng)的定位理論認(rèn)為，產(chǎn)品的同質(zhì)化將會(huì)越來(lái)越嚴(yán)重，只有讓消費(fèi)者感覺(jué)到品牌差異，才有可能在市場(chǎng)中勝出。也就是不需要改變產(chǎn)品，只要通過(guò)對(duì)消費(fèi)者認(rèn)知的管理，讓品牌成為消費(fèi)者頭腦中的第一甚至唯一。

所以，定位理論的手段往往會(huì)在無(wú)意間弱化產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用心理戰(zhàn)術(shù)和大規(guī)模媒體投放去影響消費(fèi)者，讓消費(fèi)者產(chǎn)生品牌成為品類(lèi)代言人的認(rèn)知。

在這種戰(zhàn)略下，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)不可避免。每個(gè)后來(lái)者都可以復(fù)制類(lèi)似的定位，進(jìn)行消費(fèi)者認(rèn)知的搶奪。香飄飄由此而建立起來(lái)的護(hù)城河并不牢靠。

這并不是否定香飄飄的定位戰(zhàn)略。在增量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，定位理論是擴(kuò)張的有效武器。但當(dāng)存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代到來(lái)，傳統(tǒng)定位理論的作用可能就有局限了。

比拼近10年，香飄飄雖然保住了杯裝奶茶的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位，但代價(jià)也很大：增長(zhǎng)停滯，利潤(rùn)下滑。優(yōu)樂(lè)美卻收獲頗豐，據(jù)喜之郎高層透露，優(yōu)樂(lè)美杯裝和袋裝奶茶的總銷(xiāo)量銷(xiāo)售額現(xiàn)已達(dá)到20億元，與香飄飄不相上下。

定位理論認(rèn)為人腦有五大缺陷：第一，腦容量有限；第二，厭惡混亂；第三，缺乏安全感；第四，已經(jīng)裝到大腦里的事情不會(huì)輕易改變；第五，經(jīng)常會(huì)喪失焦點(diǎn)。所以定位理論認(rèn)為消費(fèi)者就像中槍的靶子，在廣告宣傳面前會(huì)應(yīng)聲而倒。

但現(xiàn)在，營(yíng)銷(xiāo)者掌握話語(yǔ)主導(dǎo)權(quán)的地位也在變化，品牌的價(jià)值需求在凸顯，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可能會(huì)是隱形的、跨界的。香飄飄在2007年的嘗試，在當(dāng)時(shí)可能是錯(cuò)的，在現(xiàn)在也可能是可行的。

猜想突破路徑

回顧香飄飄走過(guò)的10年，經(jīng)歷了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、多次產(chǎn)品提價(jià)、多元化等困惑?，F(xiàn)在，又面臨著新的挑戰(zhàn)：原有市場(chǎng)正趨于飽和，競(jìng)爭(zhēng)程度加大。而籌備上市所提出的要不斷擴(kuò)大產(chǎn)能的要求，可能會(huì)遇到無(wú)法消化的局面。開(kāi)發(fā)新包裝，請(qǐng)鐘漢良做代言，這些并無(wú)法保證銷(xiāo)售的持續(xù)增長(zhǎng)。

是時(shí)候?qū)δ滩枋袌?chǎng)和消費(fèi)群重新解讀了。奶茶作為既有奶，又含有茶的休閑飲料，我們可以看到，“奶”的年產(chǎn)值高達(dá)上千億元，“茶”也非常大，奶茶與之相比，發(fā)展空間還很大，天花板完全可以突破。

如何讓普通消費(fèi)者喝得更多，變成重度消費(fèi)者？如何讓更多本來(lái)不喝奶茶的人，愛(ài)喝奶茶？如何為消費(fèi)者創(chuàng)造更大的價(jià)值，讓奶茶成為像日常三餐一樣的剛需產(chǎn)品？

在考慮了這幾個(gè)前提之后，香飄飄的增長(zhǎng)突破路徑就可以大致勾勒出輪廓了。

構(gòu)建奶茶家族平臺(tái)

奶茶不僅僅是一種飲料，更代表一種生活方式。正如英國(guó)下午茶一樣，如果以構(gòu)建平臺(tái)化的角度來(lái)看，奶茶其實(shí)是其中的一部分。豐富消費(fèi)者的休閑生活非常必要，這不僅僅是多元化，更是從消費(fèi)者日常生活出發(fā)，提供全方位的解決方案。

正如世界咖啡連鎖第一品牌星巴克一樣，賣(mài)的不僅是咖啡，而是一個(gè)社交場(chǎng)所活動(dòng)空間。因此，它不但銷(xiāo)售咖啡，而且出售其他糕點(diǎn)、果汁，甚至在線音樂(lè)，全面提高體驗(yàn)感。

若將香飄飄奶茶與伴侶結(jié)合，形成香飄飄家族，不僅豐富了消費(fèi)者的體驗(yàn)，更為產(chǎn)品的升級(jí)和銷(xiāo)量提升了空間。如果再與有特色的相關(guān)糕點(diǎn)休閑食品合作，借助藍(lán)海戰(zhàn)略的思維和互聯(lián)網(wǎng)云理念，開(kāi)辟一個(gè)新的奶茶增長(zhǎng)市場(chǎng)，或許也將成為奶茶領(lǐng)域里的“星巴克”。

研發(fā)戰(zhàn)略新品

奶茶屬于休閑類(lèi)的飲品，香飄飄可以另起爐灶做一款功能性的飲品。

10年來(lái)，雖然香飄飄在奶茶口味、包裝設(shè)計(jì)上做了許多升級(jí)和調(diào)整，但一直缺乏一款能夠擊中消費(fèi)者需求痛點(diǎn)的戰(zhàn)略新品。

我們看到，美國(guó)康寶萊主打減肥代餐粉，一年的銷(xiāo)售額高達(dá)200億元人民幣；維維豆奶開(kāi)發(fā)了大豆?fàn)I養(yǎng)棒“嚼一嚼”，年銷(xiāo)售額也突破了3億元。一系列的例證都足以說(shuō)明，在健康領(lǐng)域，中青年女性有著迫切的需要，而這也正是香飄飄的目標(biāo)客戶(hù)群。

可以設(shè)想，如果奶茶具有瘦身代餐的作用，尤其是添加膳食纖維或益生菌等成分，不僅可以幫助抑制體內(nèi)脂肪吸收，而且可以解決眾多消費(fèi)者腸胃功能不適的問(wèn)題。這將大大提升產(chǎn)品附加值，為香飄飄開(kāi)發(fā)中高端市場(chǎng)帶來(lái)機(jī)會(huì)。

推出副品牌，開(kāi)發(fā)細(xì)分市場(chǎng)

香飄飄目前開(kāi)發(fā)了下午茶的概念，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。構(gòu)建香飄飄家族，實(shí)際上可以根據(jù)消費(fèi)者早、中、晚的日程生活進(jìn)行細(xì)分，推出不同時(shí)段的奶茶。由此一來(lái)，便給予了消費(fèi)者一天內(nèi)重復(fù)消費(fèi)的理由。正如牛奶市場(chǎng)，不但有早餐奶、休閑乳酸飲料，還有營(yíng)養(yǎng)舒化奶、舒眠奶，為消費(fèi)者在特定時(shí)刻選擇牛奶找到了堅(jiān)實(shí)的依據(jù)，從而擴(kuò)大了奶制品的銷(xiāo)售額。早奶茶、下午奶茶、休閑時(shí)光奶茶都有可以進(jìn)行深度挖掘的空間。讓奶茶和水一樣成為最基礎(chǔ)的飲品，而不是僅僅從口味上進(jìn)行產(chǎn)品區(qū)分。

增強(qiáng)體驗(yàn)，開(kāi)設(shè)線下奶茶體驗(yàn)館

奶茶產(chǎn)品的差異性小、替代性強(qiáng)，消費(fèi)者缺少一個(gè)必須購(gòu)買(mǎi)特定產(chǎn)品的理由。因此，香飄飄必須培養(yǎng)自己的核心粉絲，就像小米之于米粉，蘋(píng)果之于果粉，香飄飄也需要。

可以在核心城市建立香飄飄體驗(yàn)中心，成為消費(fèi)者體驗(yàn)和分享的場(chǎng)所，由此提高用戶(hù)的黏性和忠誠(chéng)度。

建立體驗(yàn)中心的目的在于依托會(huì)員制銷(xiāo)售，提供系列服務(wù)和產(chǎn)品，獲得更高收益，創(chuàng)造完美的體驗(yàn)。這比新建10條生產(chǎn)線更具有戰(zhàn)略意義，只有幫助客戶(hù)創(chuàng)造更大的需求，才能消化更大的產(chǎn)能。

點(diǎn)評(píng)：定位之后的難題

■文/羅建幸，浙江傳媒學(xué)院管理學(xué)副教授

香飄飄與優(yōu)樂(lè)美的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入了戰(zhàn)略相持階段。相持會(huì)多久？什么時(shí)候打破？從資金、人才、渠道、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、管理等企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)維度分析，香飄飄都不占優(yōu)勢(shì)。商戰(zhàn)只有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)，持久戰(zhàn)的結(jié)局可想而知。

通過(guò)IPO上市，增厚財(cái)力，香飄飄才有可能在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下去。然而，上市（包括申請(qǐng)階段）意味著信息真實(shí)而透明，意味著戰(zhàn)略、底細(xì)都將暴露在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的眼皮之下。如果上市不成功，那對(duì)給對(duì)手交了底牌的香飄飄而言是場(chǎng)災(zāi)難。即便成功上市，獲得了長(zhǎng)期參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的入場(chǎng)券，其發(fā)展前景仍然難料。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一。杯裝奶茶占營(yíng)收比例超98%，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，或者優(yōu)樂(lè)美發(fā)起持續(xù)的強(qiáng)攻，香飄飄的營(yíng)收和利潤(rùn)將可能出現(xiàn)雪崩式下滑，談何發(fā)展。

計(jì)劃將募資總額的65%用于擴(kuò)充奶茶產(chǎn)能，這顯然是用來(lái)應(yīng)付證監(jiān)會(huì)和股民的。香飄飄高層心知肚明，也相信他們有行動(dòng)預(yù)案：假若成功上市募到資金，一段時(shí)間后，一紙“因市場(chǎng)環(huán)境變化，變更募資用途”的公告就行了。

當(dāng)然，在奶茶行業(yè)耕耘多年，相信香飄飄能夠在液體奶茶市場(chǎng)上獲得一席之地，但很難進(jìn)入一線品牌陣營(yíng)。豆奶粉起家的黑牛食品，延伸至豆奶飲品卻一直打不開(kāi)市場(chǎng)，一籌莫展，這是前車(chē)之鑒。

固守杯裝奶茶市場(chǎng)，增長(zhǎng)碰到了行業(yè)天花板；進(jìn)軍液體奶茶市場(chǎng)，極可能賠了夫人又折兵。香飄飄進(jìn)退兩難。

其實(shí)，香飄飄所遇到的難題，并非個(gè)體。每一個(gè)靠單品取勝的企業(yè)，幾乎無(wú)一幸免都會(huì)出現(xiàn)這些問(wèn)題：增長(zhǎng)乏力、難以突破、轉(zhuǎn)型困難。

曾經(jīng)的果汁大王匯源，憑借著100%果汁起家，在當(dāng)下天然飲品消費(fèi)漸成趨勢(shì)的浪潮中，本應(yīng)乘勢(shì)高飛。但可惜的是，它正在從消費(fèi)者的購(gòu)物車(chē)中慢慢消失。

靠黑芝麻糊這個(gè)超級(jí)爆款，南方黑芝麻一直處在餓不死也長(zhǎng)不胖的狀態(tài)之中，想要轉(zhuǎn)身，渴望發(fā)力，卻最終泛不起一絲漣漪。

還有涪陵榨菜，金字火腿等已上市的食品公司，如此案例，不勝枚舉……

小而美的品類(lèi)專(zhuān)家們，如果不選擇IPO上市，可以穩(wěn)妥地實(shí)施維持戰(zhàn)略，小富即安，固守一方。而選擇了公開(kāi)上市，在資本市場(chǎng)的壓力下，這些企業(yè)必須持續(xù)地奮發(fā)圖強(qiáng)，風(fēng)雨兼程，尋找增長(zhǎng)點(diǎn)、突破口。

增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)不是沒(méi)有，關(guān)鍵在于戰(zhàn)略決策者的資源整合能力、組織管理能力、營(yíng)銷(xiāo)謀略能力、策略執(zhí)行能力、技術(shù)創(chuàng)新能力……

專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)：產(chǎn)品升級(jí)，品牌升級(jí)，渠道升級(jí)，國(guó)際化擴(kuò)張。相關(guān)多元化戰(zhàn)略增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)：多品牌戰(zhàn)略，上下產(chǎn)業(yè)鏈延伸。還有不相關(guān)多元化，收購(gòu)兼并等外延式擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。

機(jī)會(huì)很多，要抓住各種增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的要求很高。然而，筆者并不看好香飄飄經(jīng)營(yíng)管理者的能力，不論其學(xué)歷出身，還是蔣家高達(dá)98%的股權(quán)比例（想想“財(cái)聚人散，財(cái)散人聚”的古訓(xùn)吧），僅其與某定位咨詢(xún)公司簽的數(shù)千萬(wàn)元的合同，就可以看出經(jīng)營(yíng)管理者的不自信以及其價(jià)值判斷的層次。

香飄飄理論上的增長(zhǎng)點(diǎn)有：產(chǎn)品升級(jí)，開(kāi)發(fā)更天然更健康的杯裝奶茶；多品牌路線下的相關(guān)多元化戰(zhàn)略。休閑食品、健康零食等行業(yè)里面的品牌化機(jī)會(huì)還不少，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手喜之郎，從果凍到美好時(shí)光海苔到優(yōu)樂(lè)美奶茶，終成食品業(yè)一方霸主。

也可以走市場(chǎng)擴(kuò)張路線，既然可口可樂(lè)、寶潔可以漂洋過(guò)海到中國(guó)，既然“老干媽”可以成為海外華人餐桌上的“媽”，為什么香飄飄不可以香飄港臺(tái)、東南亞、美國(guó)……

問(wèn)題是，香飄飄能抓住這些機(jī)會(huì)嗎？香飄飄能否成功IPO上市？未來(lái)將飄往何方？我們未知，其管理者也未必知。