創(chuàng )業(yè)公司就像是一輛奔跑在高速公路上、零件都外露的DIY跑車(chē)。在這輛車(chē)奔跑的過(guò)程中，無(wú)數的零件會(huì )往下掉，隨時(shí)都可能散架。

作為駕駛員，CEO除了把好方向盤(pán)（公司戰略大方向和賽道問(wèn)題），更重要的是在高速奔跑的過(guò)程中把零件上的螺絲都擰緊，不停地打補?。總€(gè)職能不掉鏈子）；修飾好外觀(guān)，貼好鐵皮（內外功都要練好，公司形態(tài)完整）；換掉不行的零件（每個(gè)職能和人員都是最優(yōu)秀的、最符合組織需求的）；不斷地加油（有更多的現金）提高功率（做好現有業(yè)務(wù)的同時(shí)具備不斷升級戰場(chǎng)的能力）。最終，讓這輛DIY的跑車(chē)在高速公路上變成一輛保時(shí)捷。

那在拼湊跑車(chē)之前，創(chuàng )業(yè)公司該如何冷啟動(dòng)？

正向的三角循環(huán)

在談“冷啟動(dòng)”前，我們可以先思考一下這幾個(gè)問(wèn)題：

1.公司怎么做事，或者說(shuō)哪些事是最有效率、最有意義的？

2.公司推進(jìn)這些事情的節奏感是什么樣子的？

3.什么叫松、什么叫弛。企業(yè)該什么時(shí)候松、什么時(shí)候弛？

4.公司產(chǎn)業(yè)鏈中哪個(gè)最難獲取的資源，可以建立最高的壁壘？這個(gè)環(huán)節是不是重要的產(chǎn)業(yè)卡口？我們應該以什么策略來(lái)獲取這些資源？

或許大家會(huì )問(wèn)，這實(shí)際上就是一個(gè)雞生蛋、蛋生雞的問(wèn)題。

在從DIY跑車(chē)變成保時(shí)捷的過(guò)程中，創(chuàng )業(yè)公司最重要的是人、事、錢(qián)。這三點(diǎn)構成了一個(gè)三角的循環(huán)體系。

一開(kāi)始，創(chuàng )業(yè)公司要有人，大家想做一件事兒。如果人和事都比較靠譜的話(huà)，就會(huì )有初期的資金（自掏或者融資）。當慢慢看到成績(jì)時(shí)，資金會(huì )陸續多起來(lái)，公司就可以招更多厲害的人。這些更厲害的人把事情做得越來(lái)越牛。最后就會(huì )形成一個(gè)事情越來(lái)越好、資金越來(lái)越多、人員規模越來(lái)越大的正循環(huán)過(guò)程。

但“人、事、錢(qián)”哪一個(gè)最重要呢？以前我覺(jué)得是事情、大方向和做什么最重要?，F在才發(fā)現，人才是最重要的。

“事情”其實(shí)就是一個(gè)想法，它可以分兩個(gè)層面：戰略和戰術(shù)。戰略是宏觀(guān)上的“我們往哪里走”；而戰術(shù)則是微觀(guān)上的“我們怎么走”。

戰略往往是CEO和中高管理層考慮的問(wèn)題，而戰術(shù)是具體執行層考慮的問(wèn)題。但無(wú)論是哪層，最后的聚焦點(diǎn)都在人的腦子里。

對于初創(chuàng )企業(yè)最看中的資金（錢(qián)）問(wèn)題，無(wú)論是創(chuàng )始人自己掏，還是由天使投資人支持，絕大部分都是因為團隊（人）的因素。

在這一個(gè)正反饋的循環(huán)里，每一個(gè)環(huán)節都會(huì )得到其他環(huán)節同向的反饋和結果。有正向就會(huì )有負向，如果這個(gè)過(guò)程中，某一件事做得不好，就有可能消耗更多的現金。由于現金逐步短缺，公司就很有可能養不起能力強的人，而導致員工流失。接著(zhù)事情就會(huì )越做越爛，直到公司死掉。

所以，創(chuàng )業(yè)公司CEO每天的工作就是要始終保證人、事、錢(qián)這個(gè)三角正向循環(huán)。當發(fā)現有負向或者不動(dòng)的循環(huán)時(shí)，就需要找出問(wèn)題并解決。

創(chuàng )業(yè)公司的人才管理

一切公司發(fā)展上的問(wèn)題，很大程度上都和團隊成長(cháng)的好壞有關(guān)。所以，初創(chuàng )企業(yè)最先解決的就是團隊問(wèn)題。第一，CEO想清楚使命和愿景，時(shí)刻保持熱情；第二，積極主動(dòng)培養中層領(lǐng)導；第三，創(chuàng )造好的生態(tài)系統讓員工成長(cháng)。

對企業(yè)而言，所有的產(chǎn)品、和用戶(hù)數據以及現金流的變化，都只是最后的結果，公司最大的資產(chǎn)仍然是團隊本身（人）。而在“人”頂端的就是CEO。

相比已經(jīng)成熟的公司而言，初創(chuàng )公司的CEO特別容易陷入到具體的事務(wù)中去，而陪伴CEO的智囊（有時(shí)候是投資人）也容易過(guò)于理性地分析業(yè)務(wù)的對和錯。時(shí)間久了，公司就如同一部機器，不是一個(gè)有機體，不能自生長(cháng)。有毅力的CEO可以長(cháng)久保持能量，發(fā)光發(fā)熱給其他人；要是能力弱一點(diǎn)，公司就會(huì )逐步缺乏內生動(dòng)力。

雖然CEO應該具備自己抬頭看路的能力，但如果自己沒(méi)有這樣的意識，投資人就要在旁提醒。當他為了看路而過(guò)度低頭時(shí)，要幫助他把視線(xiàn)抬起來(lái)，看看遠方；同時(shí)要提醒他回頭看看自己的團隊和當初出發(fā)的起點(diǎn)。

看遠方是認清方向，保證自己不走偏；看團隊是幫助CEO關(guān)心團隊成員除工作之外的其他狀態(tài)和情緒，發(fā)現未發(fā)生的問(wèn)題；看起點(diǎn)是為了讓CEO不忘初心，保持信念和熱情。

事實(shí)上，驅動(dòng)一家公司，尤其是一家偉大的公司，不只是正確的市場(chǎng)、人群、切入方法、競爭策略等，還有理念、信心、使命、愿景，以及由這些帶來(lái)的熱情。

舉個(gè)例子，經(jīng)紀公司最終的產(chǎn)品是“藝人+藝人產(chǎn)生的內容”，這兩個(gè)都是經(jīng)紀公司的外部接口。粉絲可以明顯地通過(guò)內容消費，感受到內容和藝人到底有沒(méi)有“愛(ài)”。

經(jīng)紀公司有運營(yíng)團隊和藝人團隊，藝人面對各種事務(wù)的態(tài)度都來(lái)源于運營(yíng)團隊看重或不看重什么。貫徹這些給藝人的，往往是運營(yíng)團隊中的執行團隊，而執行層又受管理層指揮，管理層受CEO影響。最后結果就是，CEO對這件事有“愛(ài)”，層層傳達到藝人身上，他們才會(huì )有“愛(ài)”，由此產(chǎn)出的內容才會(huì )有“愛(ài)”。最終，粉絲們才會(huì )感受到“愛(ài)”。這就是一個(gè)從CEO自上而下層層影響的過(guò)程。

如果CEO只看重錢(qián)和經(jīng)濟利益，管理層和執行層都會(huì )在CEO的影響下，看重經(jīng)濟利益。而藝人也會(huì )在日?；顒?dòng)中感受到這種傾向，并在行為中反映出來(lái)。那么，這種感覺(jué)就會(huì )通過(guò)藝人生產(chǎn)的內容被粉絲們接收到。

所以，CEO必須要保持自己的信念和對一件事情的熱情。

首先，CEO要想明白自己精神層面的東西。在公司發(fā)展初期，創(chuàng )始人之間基于相互的肯定和信任，一起創(chuàng )立公司，各自分管一些事務(wù)。到了高速發(fā)展期，大部分公司的瓶頸都集中在人才上，尤其是在具體事務(wù)的執行效率上。但人才培養的定義范圍不應該局限在解決具體執行方面，而應該延伸到精神和公司文化的傳遞上。

在組織當中，只要一開(kāi)始的大方向和初心沒(méi)有偏差，總能在組織中找到一些能干又志同道合的人，這些人就是一個(gè)公司堅實(shí)的中層基礎。CEO應該和他們經(jīng)常進(jìn)行思想交流，在公司愿景和戰略方向上相互形成認同。由于這些同事往往來(lái)自一線(xiàn)工作崗位，所以具體執行層面的問(wèn)題不應該多交流。思想上的統一才最重要。如果前提假設、遠方目標不一致，就算短期能夠通過(guò)利益相互綁定在一起，終究還是會(huì )產(chǎn)生傾斜，使組織崩塌。

其次，在精神層面統一后，CEO要逐步放權，委托部分重要的戰略任務(wù)和職能給他們，并時(shí)時(shí)收集反饋，提供指導，幫助他們在組織中樹(shù)立威信。隨著(zhù)中層管理的成長(cháng)，組織體系將更加完善，大家的思維也會(huì )更統一。當特殊的事務(wù)和職能有人分管之后，CEO的精力就可以放到產(chǎn)出更大的地方去。

有一些企業(yè)，公司的產(chǎn)品和現金流都非常好，但團隊卻一直死氣沉沉。這種情況很大程度是因為CEO自己，因為極度焦慮而影響了員工的精神狀態(tài)。這時(shí)，CEO需要調整自己的狀態(tài)，并有意識地培養能夠分擔自己工作的中層管理人員，保證自己不在公司時(shí)，團隊仍能夠有效率地工作。只要中層管理成長(cháng)起來(lái)了，就能幫CEO分擔一定程度的壓力，而CEO的焦慮狀態(tài)自然就會(huì )消除，從而建立起正循環(huán)的內生體系。

搭建內部生態(tài)

當中層管理的精神和CEO對齊后，CEO應該督促中層將公司的理念和愿景再次傳遞到底層員工，然后開(kāi)始進(jìn)行第三部分的工作——搭建員工成長(cháng)體系。

員工成長(cháng)體系其實(shí)是公司生態(tài)體系最重要的一部分。我們先確定一下生態(tài)體系的定義和標準。

首先，要有產(chǎn)出，有消費，自循環(huán)，自供給，自產(chǎn)自銷(xiāo)；有新的東西可以從這套體系中不斷長(cháng)出來(lái)，而老的東西有空間越長(cháng)越大，關(guān)注的人群、覆蓋的面也可以越來(lái)越大。

其次，生長(cháng)的東西要具有變異的特征，但老東西的成長(cháng)不會(huì )壓制新東西的產(chǎn)生，甚至可以幫助新的東西成長(cháng)。

最后，成熟生態(tài)體系中的部件要有不同的分工，可以相互補充，彼此配合。以前成長(cháng)過(guò)程中的經(jīng)驗、知識、工具、人際關(guān)系，這些資源都可以成為新東西成長(cháng)的土壤。

在創(chuàng )業(yè)公司里，最小的是產(chǎn)品，因為產(chǎn)品有上限空間；第二是平臺，最強的是生態(tài)體系。要搭建員工的成長(cháng)體系，我們要先建立起生態(tài)體系。

首先，提供生產(chǎn)力工具，保證結果和效率。產(chǎn)出會(huì )在質(zhì)和量?jì)蓚€(gè)層面提升。第二，在消費體和產(chǎn)出體兩端都建立等級制度和晉級機制，讓大家有盼頭，有目標。第三，讓所有人都在理念層面理解，然后鼓勵演繹、衍生、創(chuàng )造、傳播。第四，留存經(jīng)驗、知識并整理歸檔，寫(xiě)成分享；介紹人際和商務(wù)關(guān)系互通，保持下來(lái)，最終留存關(guān)系到品牌和公司上。第五，將每一塊工作都定位到不同的職能，規劃不同的生產(chǎn)路徑。第六，公司要不斷地以現有資源和成績(jì)作為基礎，進(jìn)入更廣闊的市場(chǎng)。

一個(gè)人學(xué)習任何東西都有一個(gè)心流模型，人在這種心理狀態(tài)下的學(xué)習效率最高。它包含這幾個(gè)特點(diǎn)：1.正負反饋直接，2.任務(wù)難度循序漸進(jìn)，3.總感覺(jué)有挑戰。所以，創(chuàng )業(yè)公司在日常工作中的任務(wù)設置都要符合這些特點(diǎn)，才能讓員工切實(shí)地感覺(jué)到自己的成長(cháng)，最終讓員工可以沉迷于工作的過(guò)程。

CEO要保留最主流、最有效率的一種做法并推行，但也要容納不同的文化、方法，防止組織內產(chǎn)生剛性氣泡，有某類(lèi)共同觀(guān)念的員工抱團，以此保證組織中有足夠多的變異可能性，促進(jìn)知識的共享和流動(dòng)，讓每個(gè)員工的視野都有觸類(lèi)旁通的可能。