青蛙王子被拋棄了。

在中國日化行業(yè)為數不多的上市公司中，青蛙王子一直被定義為本土嬰童護理第一企業(yè)。但在經(jīng)歷業(yè)績(jì)下滑、創(chuàng )始人撤資后，青蛙王子通過(guò)并購，準備進(jìn)入電子競技游戲。青蛙王子此次轉型到底是要實(shí)現多元化，還是要玩轉“資本魔方”?

曾經(jīng)的夢(mèng)

1998年，這家位于福建漳州的民營(yíng)日化企業(yè)，產(chǎn)品主要以成人化妝品為主。用董事長(cháng)李振輝的話(huà)說(shuō)，“企業(yè)當時(shí)還處于原始積累的階段，范圍廣、產(chǎn)品線(xiàn)長(cháng)，還沒(méi)有一個(gè)響亮的品牌”。經(jīng)過(guò)一番研究，他發(fā)現，如果以成人化妝品為主，將難以與國際品牌抗衡;如果以0-3歲嬰幼兒護理為主，美國強生已經(jīng)筑起了高高的門(mén)檻。最終，李振輝選擇了兒童領(lǐng)域，專(zhuān)門(mén)為4~12歲的兒童生產(chǎn)護膚品，推出青蛙王子品牌。

在當時(shí)，國內兒童用品市場(chǎng)上的品牌并不多。美國強生等國際品牌，主要進(jìn)入一線(xiàn)市場(chǎng)的沃爾瑪和家樂(lè )福，對二三線(xiàn)市場(chǎng)還保持觀(guān)望態(tài)度。并且，強生當時(shí)的品牌影響力，對二三線(xiàn)市場(chǎng)的輻射力有限。青蛙王子看到了這些被忽略的市場(chǎng)，率先以河南省為試驗田，組建業(yè)務(wù)團隊，發(fā)展當地銷(xiāo)售渠道。很快，青蛙王子已擁有遍布全國的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，覆蓋各種類(lèi)型的零售終端。

不過(guò)對于日化產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，穩定的市場(chǎng)地位必須依靠品牌的影響力。在2005年，青蛙王子投資制作100集原創(chuàng )動(dòng)畫(huà)片《青蛙王子》，成為國內首家進(jìn)入動(dòng)漫文化產(chǎn)業(yè)的日化企業(yè)。在當時(shí)青黃不接的原創(chuàng )動(dòng)漫市場(chǎng)，這部100集的動(dòng)畫(huà)片完全可以當做文化產(chǎn)品出售。但青蛙王子沒(méi)有貼片廣告，也沒(méi)有把它賣(mài)給電視臺，而是允許各級電視臺免費播放。

《青蛙王子》系列動(dòng)畫(huà)片的開(kāi)發(fā)與播放，在兒童群體中影響廣泛。對于李振輝團隊來(lái)講，不僅青蛙王子這一品牌得到了傳播，培養了忠實(shí)消費群體的同時(shí)，也穩步提升了青蛙王子品牌的價(jià)值與大眾認知度。

2008年，青蛙王子收購索羅公司旗下的兩個(gè)品牌，并接收了其數千個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)。索羅公司是一家有著(zhù)80多年歷史的美國兒童護理公司，青蛙王子曾為其旗下的兩個(gè)品牌做貼牌加工業(yè)務(wù)。從原來(lái)的貼牌加工到品牌的自主經(jīng)營(yíng)，青蛙王子盤(pán)活了整個(gè)終端零售網(wǎng)絡(luò )，并在美國注冊了分公司。

2011年，青蛙王子在香港注冊上市。上市后為了實(shí)現多品牌戰略，2012年青蛙王子收購了美國怡恩貝品牌。進(jìn)行重組后，推出適用于孕前、孕中和產(chǎn)后媽咪以及0-3歲嬰兒高端個(gè)人護理的新品牌怡恩貝。怡恩貝品牌的推出，是其多品牌線(xiàn)擴張經(jīng)營(yíng)戰略的第一步。

一切看似順風(fēng)順水。

從實(shí)業(yè)到資本的距離

轉折點(diǎn)在2013年出現了。進(jìn)入資本市場(chǎng)后，青蛙王子的表現并不盡如人意。

資本市場(chǎng)表現狼狽

2013年，對于青蛙王子來(lái)說(shuō)，是灰色的。先是當年6月，片仔癀藥業(yè)起訴青蛙王子，認為青蛙王子侵犯其“片仔癀”注冊商標專(zhuān)用權。最終，青蛙王子不能再生產(chǎn)、銷(xiāo)售、宣傳“片仔癀”字樣的產(chǎn)品。

同年10月，美國做空機構格勞克斯研究所質(zhì)疑青蛙王子夸大銷(xiāo)售數據并建議沽空，導致其股價(jià)從頂峰時(shí)的6港元/股急瀉至停牌。為打一場(chǎng)翻身仗，青蛙王子于2014年7月正式更名為中國兒童護理。然而，改頭換面后，其股價(jià)卻一直無(wú)力回天。同時(shí)，青蛙王子還在不斷剝離一些經(jīng)營(yíng)不善的產(chǎn)品，直到2014年終止所有紙尿褲業(yè)務(wù)及相關(guān)運營(yíng)。

自上市以來(lái)，青蛙王子獲得了充足的資金保障，也為企業(yè)在不同程度上進(jìn)行有效的品牌宣傳、產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)擴張、人才引進(jìn)，同時(shí)也為其融資并購提供了強大的支持。然而，2013年以來(lái)，青蛙王子卻在業(yè)績(jì)、利潤方面均出現急劇下滑，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)從最高的12.7億元，到預計2016年底不足6億元，利潤從最高5.37億元，下滑至虧損590萬(wàn)元。

主業(yè)無(wú)以為繼

虧損之下，青蛙王子開(kāi)始了自救。

傳統主營(yíng)業(yè)務(wù)方面，青蛙王子追求的是渠道網(wǎng)絡(luò )的規?；瘮U張。青蛙王子主要優(yōu)勢在中小型商超KA渠道，但在擴張過(guò)程中，又未能提前布局母嬰店、化妝品店以及電商，卻選擇了大型商超。大型超市各種費用名目繁多、成本高，導致其一直以來(lái)投入與產(chǎn)出不成正比。

同時(shí)，青蛙王子在網(wǎng)絡(luò )電商渠道的表現也不樂(lè )觀(guān)。從現有的產(chǎn)品市場(chǎng)表現來(lái)看，青蛙王子兒童洗發(fā)沐浴露在天貓超市上的月銷(xiāo)量為5 293件，遠不及強生兒童沐浴露單月上萬(wàn)筆的銷(xiāo)量，與郁美凈、孩兒面等品牌也拉不開(kāi)明顯的差距。每一家企業(yè)的產(chǎn)品線(xiàn)設置、功能訴求、定價(jià)都差不多，產(chǎn)品同質(zhì)化壓力無(wú)疑是每一家日化企業(yè)需要面對的難題。

雖然整體零售行業(yè)受到電商的沖擊，KA渠道本身業(yè)績(jì)也在不斷下滑，但強生在化妝品店、母嬰店以及電商等新興渠道較為成功。反觀(guān)青蛙王子，發(fā)展重點(diǎn)依然聚焦在商超渠道，如果不加強新興渠道的投入與研究，或許無(wú)法擺脫業(yè)績(jì)下滑。

但這兩年，青蛙王子好像突然覺(jué)醒，開(kāi)始不斷地追趕。為進(jìn)軍一線(xiàn)城市，其開(kāi)發(fā)了高端產(chǎn)品，也進(jìn)行了線(xiàn)下體驗店、電商等渠道開(kāi)拓。但一線(xiàn)城市的市場(chǎng)競爭更為激烈，消費者本身具有高度的品牌認同，對于陌生品牌還需要一個(gè)認知購買(mǎi)的過(guò)程。因此，在這種情況下，青蛙王子的努力很可能是竹籃打水一場(chǎng)空。

多元化慌不擇路

在主營(yíng)業(yè)務(wù)之外，中國兒童護理也在謀求新的業(yè)務(wù)增長(cháng)點(diǎn)，并制定了品牌多元化的戰略。2015年4月，中國兒童護理收購了一個(gè)牙膏產(chǎn)品制造商，福建愛(ài)潔麗日化，一個(gè)并不出名的品牌。2016年2月，中國兒童護理又準備收購廣州東星在線(xiàn)，發(fā)展線(xiàn)上旅游業(yè)務(wù)。不過(guò)，該收購最終因未能達成共識而流產(chǎn)。

目前從整個(gè)市場(chǎng)來(lái)看，青蛙王子是中國兒童護理力推的重點(diǎn)品牌。除了兒童和嬰兒護理板塊外，其還擁有成人護理產(chǎn)品和孕婦護理產(chǎn)品。從每個(gè)細分板塊的經(jīng)營(yíng)數據來(lái)看，2015年兒童個(gè)人護理產(chǎn)品和成人護理產(chǎn)品的收益均處于下跌狀態(tài)，預計2016年也依舊是這個(gè)態(tài)勢。

在虧損的泥潭中掙扎，青蛙王子創(chuàng )始人李振輝最終也選擇了放棄。目前，中國兒童護理董事長(cháng)的位置尚處空缺。盡管中國兒童護理對創(chuàng )始人的出走未做過(guò)多解釋?zhuān)珷I(yíng)業(yè)數據的走低被業(yè)內認為是李振輝“甩手”的重要原因。

王子前途黯然

此次轉型，中國兒童護理有病急亂投醫之嫌。其非相關(guān)業(yè)務(wù)的多元化，缺乏戰略思考，容易走進(jìn)死胡同。比如之前兩面針的造紙、霸王的涼茶，讓一度尋求多元化發(fā)展的他們，因涉足的領(lǐng)域過(guò)于廣泛，與主營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較小，最終在資本市場(chǎng)遭遇長(cháng)期巨額虧損的尷尬。

非相關(guān)多元化的擴張，風(fēng)險遠遠高于品牌線(xiàn)的多品類(lèi)發(fā)展風(fēng)險。非相關(guān)業(yè)務(wù)多元化的擴張，對企業(yè)的人才和管理水平要求非常高，而且由于行業(yè)的差異性大，企業(yè)很難獲得戰略協(xié)同效應和戰略的適應性，容易造成資源浪費。

至于中國兒童護理進(jìn)行的跨界轉型，與其說(shuō)轉型，不如說(shuō)游戲競技公司的借殼上市。因為在實(shí)際的股權結構中，原有的兒童護理資產(chǎn)已經(jīng)被置換成電子競技游戲業(yè)務(wù)，因此兒童護理這部分業(yè)務(wù)占比非常小，預計在未來(lái)幾年可以忽略不計了。

如果將電子競技游戲作為中國兒童護理的轉型戰略，這無(wú)異于飲鴆止渴。因為在中國，電競行業(yè)發(fā)展還處在初級階段，競爭相對不那么激烈，行業(yè)發(fā)展很不規范，尤其缺乏高端經(jīng)營(yíng)人才。即便有合適的人才，其用人成本相比兒童護理行業(yè)也要高得多。況且，中國兒童護理品牌多元化都未能實(shí)現成功升級，更何況非相關(guān)業(yè)務(wù)多元化的轉型。

這樣的跨界轉型只是一場(chǎng)資本市場(chǎng)的游戲。對于企業(yè)而言，只不過(guò)是騰出護理業(yè)務(wù)的籠，而換進(jìn)去電子競技游戲的這只鳥(niǎo)罷了。當然，從原股東投資回報的角度，平衡業(yè)績(jì)，獲得短期的資金回報，這無(wú)可厚非。畢竟電競行業(yè)才剛剛開(kāi)始啟蒙，而兒童護理品產(chǎn)業(yè)早已刀光劍影。