創(chuàng )辦海底撈的張勇，僅僅是技校畢業(yè)。成功后，他登上了北大的講臺。

1988年，18歲的張勇技校畢業(yè)后，進(jìn)入四川拖拉機廠(chǎng)。

“靠雙手改變命運”，是張勇常說(shuō)的話(huà)之一。

這位出生在四川簡(jiǎn)陽(yáng)的70后，兒時(shí)最深刻的記憶就是貧窮。初中畢業(yè)后，他在父母的要求下，進(jìn)了簡(jiǎn)陽(yáng)一所包分配的技工學(xué)校學(xué)電焊。這件事讓張勇感覺(jué)很不爽，時(shí)至今日，他仍然以初中畢業(yè)，來(lái)介紹自己。

18歲，張勇技校畢業(yè)，分配到了他父親當廚師的國營(yíng)四川拖拉機廠(chǎng)。但在他眼里，父親辛苦了一輩子，也沒(méi)能改變貧窮的命運，工廠(chǎng)顯然不是他施展抱負的地方。

1994年，經(jīng)歷了幾次“走捷徑”失敗后，張勇決定正正規規開(kāi)家火鍋店，就在他為取名而煩惱時(shí)，一旁打麻將的老婆，正好和了把“海底撈”，于是一家具有傳奇色彩的火鍋店誕生了……

94年，第一家“海底撈火鍋”正式開(kāi)業(yè)。如今，他管理2萬(wàn)多員工，公司年營(yíng)業(yè)額達數十億。

以下是張勇對自己獨創(chuàng )的人力資源體系的總結：

1、用雙手改變命運問(wèn)題一：海底撈的核心價(jià)值觀(guān)——“雙手改變命運”，是怎么樣形成和確立的?

張 勇：餐飲是一個(gè)完全競爭的行業(yè)，消費者體驗至關(guān)重要。我們在很早的時(shí)候就非常重視顧客滿(mǎn)意度，而顧客滿(mǎn)意度是由員工來(lái)保證和實(shí)現的。所以，我們確立了“雙手改變命運”的核心理念來(lái)凝聚員工。想借此傳達的是，只要我們遵循勤奮、敬業(yè)、誠信的信條，我們的雙手是可以改變一些東西的。員工接受這個(gè)理念，就是認可我們的企業(yè)，就會(huì )發(fā)自?xún)刃牡貙︻櫩透冻?。我們在服?wù)上的創(chuàng )新都是員工自己想出來(lái)的，因為他們深受“雙手改變命運”這個(gè)核心理念的鼓舞。

這個(gè)價(jià)值觀(guān)一旦確立，我們的制度體系就會(huì )圍繞這個(gè)理念來(lái)設計。比如，我們員工的職業(yè)發(fā)展規劃，其實(shí)就是建立在這個(gè)理念基礎上的。海底撈一般不從外部聘請管理人員，并不是說(shuō)外面的管理人員不好，而是從外面聘人，把好的職位都留給外面的人，我們說(shuō)的和做的就不一樣了。我們告訴大家雙手改變命運，實(shí)際上卻把大家的路給堵死。所以，我們的職業(yè)發(fā)展路徑一定是從基層一級一級往上走，不能壞了規矩。

問(wèn)題二：海底撈招人是什么樣的標準?海底撈員工的離職率在10%以下，這在同業(yè)內是很低的，你是怎么做到這點(diǎn)的?

張 勇：坦白說(shuō)，我們招人沒(méi)有標準，因為我們招不到人，我們確實(shí)是沒(méi)有資格去選。只要應聘的人身體健康，愿意干，我們就可以招。

一個(gè)人在海底撈上班至少要在三個(gè)月以上才算是海底撈的員工。按這個(gè)標準算的話(huà)，海底撈的員工流失率是非常低的，而且我們的干部流失率幾乎為零。哪怕我們把一個(gè)店長(cháng)撤了，甚至人走的時(shí)候我們給提供一筆八萬(wàn)元的安家費，都沒(méi)有人走。此外，還有很多單位愿意到海底撈招人，我們還推薦一些人到其他地方去，都沒(méi)有人走。從我創(chuàng )業(yè)到現在，我們只走了兩個(gè)干部。

這些年來(lái)，我最自豪的就是海底撈員工的忠誠度，因為這個(gè)忠誠度，實(shí)際上是員工用心服務(wù)顧客的基石。發(fā)現一些顧客不滿(mǎn)意的地方，員工會(huì )去彌補，這個(gè)是我很滿(mǎn)意的。

其實(shí)干部是離不開(kāi)海底撈的，因為海底撈能讓他有一個(gè)體面的生活，換到別的地方去，可能他什么都沒(méi)有。一個(gè)人要體面地生活，收入是一個(gè)基本的前提，在這個(gè)基礎上再關(guān)注他的精神層面。我們確實(shí)在這方面想了很多辦法。比如在上世紀九十年代，我們就給大堂經(jīng)理這個(gè)級別的干部的父母發(fā)錢(qián)。這個(gè)事情看上去很簡(jiǎn)單，但這使他在當地村里面很威風(fēng)，他會(huì )覺(jué)得到了海底撈以后，連家人每月都有200塊錢(qián)的補貼。如果他還要辭職，那就可想而知了，連他父母都會(huì )幫我說(shuō)話(huà)，讓他留在這里好好干。

2、如何留住人才的秘訣問(wèn)題三：海底撈員工的工資水平比同行業(yè)高多少?

張 勇：我不確切知道同行業(yè)的工資水平是多少，我估計差不多高出同行業(yè)10%。我覺(jué)得這個(gè)是微不足道的，更重要的是打造人力資源體系，在這個(gè)體系中，讓員工在物質(zhì)和精神層面都有收獲和發(fā)展。

問(wèn)題四：如果招聘員工真沒(méi)得選的話(huà)，這些員工進(jìn)來(lái)以后，又如何能夠快速地融入海底撈的企業(yè)文化呢?他們怎么能夠像老員工一樣對待客戶(hù)，或者按照企業(yè)的規定和要求去做呢?這個(gè)其實(shí)挺難的。

張 勇：快速融入企業(yè)文化只存在于想象或愿望當中。我們也發(fā)生過(guò)店員和顧客發(fā)生爭執甚至拿了顧客買(mǎi)單的錢(qián)就跑掉的情況。但是我們一直都在努力讓員工盡快地融入我們的企業(yè)文化和價(jià)值訴求當中。

除了個(gè)別失職的情況，我們絕大多數員工都是很努力地在為公司服務(wù)。很多員工在社會(huì )上受到了不公平的待遇，到了海底撈之后，我們會(huì )給他一些人性化的東西。在這種情況下，其實(shí)給他一點(diǎn)他就會(huì )很感激。我覺(jué)得我們其實(shí)可以做得更好，這里面有一個(gè)執行的問(wèn)題。因為每一個(gè)新員工接觸的是領(lǐng)班，而領(lǐng)班對公司企業(yè)文化的理解是有差異的，所以你會(huì )發(fā)現在海底撈還是會(huì )有老人欺負新人的現象，這跟他的師傅、跟他的領(lǐng)班、跟他的店長(cháng)有很大的關(guān)系，畢竟很多師傅、領(lǐng)班和店長(cháng)也都很年輕，十九歲或者二十歲出頭，讓這些小孩子明白什么叫責任、什么叫戰略目標，確實(shí)很不容易。

問(wèn)題五：現在90后的人都開(kāi)始進(jìn)入社會(huì )工作了，你如何管理好這部分員工?

張 勇：我們店里面很多員工都是90后，還是有很多很勤奮的。我覺(jué)得還是要把創(chuàng )新做成這個(gè)企業(yè)的文化和人力資源體系的一部分。比如，我們不能拿對待70后的員工的方式來(lái)對待90后的員工。比如對于我這個(gè)年代從農村出來(lái)的員工，給他父母發(fā)200塊錢(qián)他就很感激了，覺(jué)得有面子。但是對于90后，再給他發(fā)200塊錢(qián)可能就不適合他了。他可能希望在宿舍里面安一臺電腦，下班之后打打游戲，跟他外地的女朋友在網(wǎng)上聊聊天。我們就得根據這些人的特點(diǎn)和需求，做不同的安排或設計。

3、核心競爭力是人力資源體系問(wèn)題六：?jiǎn)T工、顧客、股東，這三者如果要排一個(gè)順序的話(huà)，你是不是把員工視為第一位?

張 勇：不是，做生意還是要賺錢(qián)的，我覺(jué)得三個(gè)都一樣重要，而不是說(shuō)哪一個(gè)更重要。比如股東不掏錢(qián)投資，員工就沒(méi)有工作的平臺。但員工進(jìn)到公司以后，你不停地壓榨他，他就不會(huì )好好服務(wù)你的客戶(hù)。所以在我看來(lái)，這三個(gè)是同等重要。

對于員工的關(guān)懷，我一直希望我們能做的更多，做得更好。我們的員工絕大多數都是農民工，他們沒(méi)有受過(guò)良好的教育，處在社會(huì )最底層。十幾年前，很多農民工還拿不到工錢(qián)，很多餐飲業(yè)的員工就住在地下室。我們給員工的待遇稍微改善了一下，給他們的照顧適當多一些，外界就覺(jué)得我們把員工擺在第一位了。其實(shí)我覺(jué)得這些還是不夠的，和歐美國家相比也還是有差距的。我希望未來(lái)在這方面我們能夠做的更好。

問(wèn)題七：海底撈的確非常注重員工的感受，為員工的生活和工作做出了人性化的安排。那么，海底撈的成本在同行業(yè)里是不是高一些?你認為員工不是第一重要，那你的核心競爭力到底是什么?

張 勇：我一直在琢磨餐飲業(yè)的核心競爭力究竟是什么，是環(huán)境、口味、食品安全還是服務(wù)品質(zhì)?我想了很多，發(fā)現這些到最后都不能形成核心競爭力。我覺(jué)得人力資源體系對餐飲企業(yè)是至關(guān)重要的。如果我們能把這個(gè)人力資源體系打造好的話(huà)，它會(huì )形成一種自下而上的文化。我認為這個(gè)可能會(huì )成為海底撈未來(lái)的一個(gè)核心競爭力。

關(guān)于成本，對于我們來(lái)說(shuō)，主要是兩類(lèi)成本開(kāi)支比較大。一個(gè)是食品安全方面的，一個(gè)是員工的勞動(dòng)力成本。食品安全方面，我們現在已經(jīng)基本上做到機械化清洗、機械化切割，包括洗菜的水要零細菌，清洗車(chē)間的溫度等等，這些都是按照一個(gè)很高的標準在建，這個(gè)成本一定會(huì )高一些。至于勞動(dòng)力成本的上升，我覺(jué)得這是一個(gè)好事情，因為我們企業(yè)的理想就是增加基層員工的收入，通過(guò)市場(chǎng)的調節，通過(guò)增加售價(jià)，或者壓低股東的一些回報，我們可以保證員工的收入有較大的增長(cháng)空間。你的售價(jià)可能會(huì )比其他對手高一點(diǎn)，但你是品牌，一切問(wèn)題就解決了。

4、海底撈如何考核員工?問(wèn)題八：海底撈的普通員工在服務(wù)顧客時(shí)有不小的自由度，這個(gè)自由度大了，你可能就會(huì )面臨虧錢(qián)。這方面你是怎么管理和控制的?

張 勇：這個(gè)問(wèn)題，其實(shí)可以回到我剛才提到的在員工、股東、顧客之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)。

我們不能總是站在自己的角度上考慮問(wèn)題，我們一定要站在別人的角度考慮問(wèn)題。比如一個(gè)顧客到了海底撈要等座，座位也沒(méi)有，一點(diǎn)小吃也沒(méi)有，人家一定就不等了，而不等的結果就是我們沒(méi)有收入。所以，我們必須在這種情況下增加一種服務(wù)，而增加這個(gè)服務(wù)的成本實(shí)際上是非常微不足道的。還比如給客戶(hù)退菜，對于我們來(lái)說(shuō)，食材成本是很低的，所以一定不要因為這么一點(diǎn)成本跟客人發(fā)生沖突。一些人都只算自己的賬，不算員工、同事、顧客的賬，所以合作者只會(huì )越來(lái)越少。

做生意一定是要賺錢(qián)的，只是不能太短視，不能只是說(shuō)這一單賺了多少錢(qián)。比如說(shuō)顧客吃火鍋，都喊咸了，這時(shí)應該給顧客免單的。因為顧客消費你的產(chǎn)品，是一個(gè)不合格的產(chǎn)品，這個(gè)損失一定是要由商家承擔的。

問(wèn)題九：現在媒體都在宣傳你不考核利潤。利潤到底考不考?如果不考核利潤，店長(cháng)如何去獎勵?績(jì)效跟他的報酬有什么關(guān)系?

張 勇：利潤一定是要考核的。我們對利潤的看法，不看短期，而是要看長(cháng)期。這個(gè)月賺不到錢(qián)，我一定考慮的是在未來(lái)賺更多的錢(qián)。但對一個(gè)優(yōu)秀店長(cháng)我確實(shí)沒(méi)有直接去考核他的利潤，因為我覺(jué)得，如果想讓一個(gè)企業(yè)變得強大，每個(gè)店長(cháng)在每個(gè)月和每一年的賺錢(qián)能力很重要，但更重要的是，他們有沒(méi)有能力把員工凝聚到一起，有沒(méi)有能力去保證顧客的滿(mǎn)意度。這樣才能保證我們長(cháng)久的利潤。我們考核店長(cháng)就兩個(gè)指標，員工滿(mǎn)意度和顧客滿(mǎn)意度。員工不滿(mǎn)意，顧客就沒(méi)法滿(mǎn)意。

我們的戰略目標就是不斷提高顧客滿(mǎn)意度，在保證顧客滿(mǎn)意度的前提下，把海底撈建設成一個(gè)民族品牌。

5、苦練內功，做高端品牌問(wèn)題十：把海底撈這個(gè)品牌開(kāi)到全中國的每一個(gè)角落，是你說(shuō)的嗎?未來(lái)，你對上市有沒(méi)有考慮?

張 勇：我是這樣提的，把海底撈開(kāi)到全中國。這是一個(gè)比較籠統的說(shuō)法。我還是想把海底撈做成一個(gè)高端品牌，火鍋本身就是一個(gè)大眾化的東西，高端也高端不到哪里去，但是我希望海底撈在火鍋里面是一個(gè)比較高端的。換句話(huà)說(shuō)，收費還想貴一點(diǎn)，但這一定受限于當地的消費水平，所以有些地方還是不合適開(kāi)。

一年多前完成了股改工作之后，我們就把融資停掉了。關(guān)于上市，我理解其首要任務(wù)還是融資，一定是想融資之后投資一些硬件和軟件，改善企業(yè)的一些架構。我們很早以前就重視人力和物流，這是我們一直在做的事情，海底撈的效益完全可以保證做這些事情。而且中國的資本市場(chǎng)還不夠規范，我目前不太愿意加入進(jìn)去，或許實(shí)在缺錢(qián)了我可能才想進(jìn)去。目前，我還是想靠自己的力量穩步發(fā)展。

我覺(jué)得現在制約我們的還是人力資源等幾個(gè)體系的問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，還是軟實(shí)力的問(wèn)題。軟實(shí)力就涵蓋了人力資源體系、信息化管理體系、財務(wù)體系、物流體系等等，只有把這些體系建立起來(lái)，海底撈才能成為一個(gè)真正的品牌。當這些體系都很差的時(shí)候，你拿一大堆錢(qián)開(kāi)很多店，這不是加速毀滅嗎?所以我覺(jué)得現在不是快速擴張的時(shí)候，現在是靜下心來(lái)打造基礎體系的時(shí)候，我這么多年一直堅持這個(gè)觀(guān)點(diǎn)。

海底撈CEO張勇還分享過(guò)一個(gè)小故事：

海底撈去日本開(kāi)店時(shí)，一個(gè)40多歲男子跪拜在海底撈店門(mén)口，自稱(chēng)是某餐飲企業(yè)老板，聽(tīng)說(shuō)海底撈做得好，前來(lái)學(xué)習。

“我覺(jué)得很可怕，只是聽(tīng)說(shuō)我們做得好就這么認真前來(lái)學(xué)習。”張勇說(shuō)。