每一個(gè)時(shí)代，在每一股浪潮之下，都會(huì )誕生一些明星企業(yè)。但這些企業(yè)究竟是曇花一現還是基業(yè)長(cháng)青取決于他們能否超越增長(cháng)的魔咒，逃離死亡周期。近20載商海搏擊，阿里巴巴和騰訊雖然還難稱(chēng)得上是基業(yè)長(cháng)青，但也在多次浪潮轉換之中依舊立于巔峰，其背后培育的核心能力值得我們深思。

“S型曲線(xiàn)”的魔咒

任何企業(yè)都是注定要失敗的，不管你曾經(jīng)有過(guò)多么輝煌的經(jīng)歷。因為企業(yè)要想永續存在，就需要有持續高速增長(cháng)的能力，增長(cháng)是所有企業(yè)生存的土壤。正如羅振宇所講的：創(chuàng )業(yè)的本質(zhì)是要增長(cháng)，要預期中的增長(cháng)，要超過(guò)預期的增長(cháng)。但是從長(cháng)期來(lái)看，這近乎是一個(gè)不可能完成的任務(wù)。因為“S型曲線(xiàn)”始終是懸在企業(yè)頭上的達摩克利斯之劍，總有一天會(huì )掉下來(lái)。

企業(yè)的成長(cháng)一般都會(huì )呈現“S型”的趨勢。一項業(yè)務(wù)剛剛推向市場(chǎng)，營(yíng)業(yè)收入緩慢上升。等累積了足夠的勢能，特別是如果能夠抓住行業(yè)快速發(fā)展的時(shí)間窗口，營(yíng)業(yè)收入就會(huì )呈現激增的狀態(tài)。最后隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，尤其是行業(yè)成熟期和衰退期的到來(lái)，營(yíng)收增速便會(huì )逐漸變緩，乃至下降。這一過(guò)程就像飛機的升空與降落，以互聯(lián)網(wǎng)為核心的科技革命極大地加快了這種上升與降落的速度(如下圖)。

延續“S型曲線(xiàn)”并非易事，它需要企業(yè)具有極強的危機意識，不僅關(guān)注現有業(yè)務(wù)的發(fā)展，還要在正確的方向上成功創(chuàng )新。我們暫且不講創(chuàng )新的成功率極低，大多企業(yè)都缺乏這種危機意識。在原有業(yè)務(wù)還在高速成長(cháng)的全盛期，它們很難對新業(yè)務(wù)孤注一擲，而此時(shí)恰恰是新業(yè)務(wù)培育的最佳時(shí)期。

懶惰是人的天性，在沒(méi)有外力刺激時(shí)，人們都傾向于去做容易的事，這種情況在企業(yè)管理中非常常見(jiàn)。在企業(yè)還處于順風(fēng)順水的時(shí)刻，顯然擁抱原有業(yè)務(wù)相比開(kāi)拓新業(yè)務(wù)來(lái)得更為容易。即便是企業(yè)進(jìn)入了成熟期或衰退期，深挖原有業(yè)務(wù)的價(jià)值也相比培育新業(yè)務(wù)容易很多，尤其是在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理被職業(yè)經(jīng)理人把持的情況下。在管理者的這種經(jīng)營(yíng)意識下，企業(yè)原有業(yè)務(wù)的“S型曲線(xiàn)”會(huì )得到延長(cháng)，但當危機出現時(shí)，很可能就會(huì )是萬(wàn)劫不復。

“S型曲線(xiàn)”是企業(yè)一生的敵人，直到它死在了某一次的對抗之中。這對個(gè)體來(lái)說(shuō)可能是災難，但從整個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)化的角度看，不見(jiàn)得是一件壞事。著(zhù)名的管理學(xué)者亨利.明茨伯格曾寫(xiě)道：我們難道不應該鼓勵這些大型企業(yè)的滅亡嗎?這樣，它們就可以被那些更年輕、規模更小、限制更少，而且更具活力的公司所自然地淘汰掉。

超越“S型曲線(xiàn)”

沒(méi)有企業(yè)會(huì )甘心走向衰亡，于是超越“S型曲線(xiàn)”成為企業(yè)一個(gè)永恒的命題。

一般的企業(yè)能夠抓住一波好的機會(huì )，完成一個(gè)這樣的“S型曲線(xiàn)”，之后便歸于沉寂。偉大的企業(yè)則擁有一種不斷使業(yè)務(wù)向前升級和迭代的能力。這樣當原有的業(yè)務(wù)進(jìn)入“S型曲線(xiàn)”的成熟或者衰退期時(shí)，新的業(yè)務(wù)便能夠延續上，拉動(dòng)企業(yè)進(jìn)入新的增長(cháng)周期(如下圖)。這種能力是企業(yè)核心競爭力的體現，也是基業(yè)長(cháng)青與曇花一現之間的關(guān)鍵差別。

阿里巴巴和騰訊是目前國內市值最高，也是風(fēng)頭最為強勁的兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭，它們的發(fā)展歷程猶如上圖所示，一路走來(lái)跨越了一個(gè)又一個(gè)的“S型曲線(xiàn)”，不斷逃離著(zhù)死亡周期。

2005年，阿里巴巴B2B電商平臺籌備上市前夕，馬云曾經(jīng)這樣評價(jià)旗下業(yè)務(wù)：“大哥阿里巴巴是個(gè)泥腿子，弟弟妹妹們上學(xué)要靠他來(lái)供，淘寶是個(gè)妹妹，性格活潑，可以拿著(zhù)大哥的錢(qián)買(mǎi)花裙子，將來(lái)是要念復旦的，老三支付寶才上小學(xué)，但最有志氣，大哥決定不惜一切代價(jià)，供他上美國的哈佛。”

當時(shí)阿里巴巴的B2B業(yè)務(wù)尚處在全盛時(shí)期，但馬云已經(jīng)為企業(yè)未來(lái)10年增長(cháng)的驅動(dòng)因素埋下了種子。時(shí)至今日，在大哥的呵護下，老二淘寶、老三支付寶已經(jīng)成為各自領(lǐng)域內的佼佼者，復旦和哈佛已然是囊中之物，整個(gè)阿里家族也儼然成為名門(mén)望族。

今天，雖然老大已經(jīng)是明日黃花，但是以淘寶為代表的電商業(yè)務(wù)，以及以支付寶為代表的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)卻還都是正當年。但是為了啟動(dòng)下一個(gè)“S型曲線(xiàn)”，今天被阿里巴巴頻繁提及的早已是新零售、大數據、云計算等。這是被阿里巴巴寄予厚望的，未來(lái)10年的增長(cháng)驅動(dòng)因素。

騰訊帝國的長(cháng)成過(guò)程也是建立在對一個(gè)個(gè)“S型曲線(xiàn)”超越的基礎之上。騰訊運載火箭升空的第一級燃料毫無(wú)疑問(wèn)是QQ提供的，正是基于QQ的SP/CP增值業(yè)務(wù)，以及隨后的QQ會(huì )員、QQ秀等，讓騰訊在當時(shí)環(huán)境下成為一家有著(zhù)豐厚利潤的互聯(lián)網(wǎng)公司，度過(guò)了生存的危機。

手上握有重金，又握著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)上最重要的資產(chǎn)：上億的活躍用戶(hù)，騰訊開(kāi)始瞄準一個(gè)個(gè)細分領(lǐng)域，例如游戲、門(mén)戶(hù)、電子商務(wù)、搜索、SNS、微博等等，進(jìn)入了多元化擴張階段，推廣“在線(xiàn)生活”的概念。這種多元化的擴張雖然讓騰訊背上了“抄襲”的惡名，但是卻提供了企業(yè)繼續升空的第二級燃料，尤其是像游戲業(yè)務(wù)為騰訊帶來(lái)了大量的現金流。

2011年，微信的橫空出世直接將騰訊的發(fā)展帶到了另一個(gè)高度。微信發(fā)布之后到今天，騰訊的市值上漲了5倍多，超過(guò)了2萬(wàn)億元。這使得已經(jīng)儼然是帝國的騰訊仍舊像八、九點(diǎn)鐘的太陽(yáng)一般擁有無(wú)窮的想象力，是公認的互聯(lián)網(wǎng)界最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)之一。

超越“S型曲線(xiàn)”：阿里巴巴的向左，騰訊的向右

在過(guò)去將近20年的時(shí)間里，阿里巴巴和騰訊通過(guò)不斷進(jìn)行的業(yè)務(wù)迭代與升級，成功跨越了一個(gè)個(gè)的“S型曲線(xiàn)”。這是一個(gè)事實(shí)，不過(guò)此處我們更為好奇的是他們擁有什么差異化的能力能夠讓企業(yè)恰到好處地打造出明星產(chǎn)品，推動(dòng)“S型曲線(xiàn)”不斷攀升。

在過(guò)去近20年里，阿里巴巴幾項關(guān)鍵業(yè)務(wù)的布局基本上都領(lǐng)先了行業(yè)至少3～5的時(shí)間，這些業(yè)務(wù)并不像騰訊的很多產(chǎn)品一樣來(lái)源于自下而上的創(chuàng )新，而是與公司強大的戰略規劃、戰略決策和戰略執行能力密切相關(guān)。因為不管是淘寶、支付寶，還是所謂的新零售、大數據以及云計算，都不是底層自發(fā)的創(chuàng )新推動(dòng)，而是企業(yè)高層站在行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的前沿看到了這樣的機會(huì )，制定了明確的戰略規劃和戰略行動(dòng)機制，并且押上了所有資源。當然戰略并不能規劃好所有的事情，在實(shí)際的執行過(guò)程中，會(huì )不斷有調整和改變，但是這種最初的微光十分之重要。

在阿里巴巴和螞蟻金服創(chuàng )辦的早期階段，他們都做了一件同樣的事情：聘請了具有豐富經(jīng)驗的知名商學(xué)院教授擔任首席戰略官。兩位都來(lái)自于長(cháng)江商學(xué)院，一個(gè)是知名的戰略專(zhuān)家曾鳴，一位是知名的金融專(zhuān)家陳龍。在阿里巴巴的發(fā)展過(guò)程中，很多戰略主張的闡述和推行，很多戰略方向的明確和解構，以及基于戰略的組織持續變革等都與曾鳴密切相關(guān)，而其在整個(gè)阿里巴巴集團內的地位這些年也是有目共睹。

我一直認為阿里巴巴是BAT三家企業(yè)中最?lèi)?ài)闡述自身愿景、使命、價(jià)值觀(guān)，以及戰略主張的一家，當然也是戰略素養最高的一家。戰略因為涉及到預知未來(lái)，必然會(huì )受到很多因素的影響，所以很難被規劃，但是阿里巴巴卻將這種能力轉化為了自身的核心競爭力，高瞻遠矚的戰略預測能力以及強大的戰略執行力在其對抗“S型曲線(xiàn)”的過(guò)程中發(fā)揮著(zhù)很重要的作用。

與阿里巴巴不同，騰訊一直以產(chǎn)品力著(zhù)稱(chēng)，這種產(chǎn)品力同時(shí)體現在自下而上的失控創(chuàng )新以及自上而下的控制上。騰訊在過(guò)去的發(fā)展道路中找到了失控與控制之間的一種平衡，這種平衡在關(guān)鍵時(shí)刻發(fā)揮了很重要的作用。

我們都知道如今大殺四方的微信并不來(lái)自于高層的決策，而完全是廣研院自發(fā)的創(chuàng )新，并且當時(shí)騰訊內部有三個(gè)團隊在同時(shí)開(kāi)發(fā)這款產(chǎn)品。這就是自下而上失控創(chuàng )新的體現，允許資源的適度浪費，但在最大程度上激發(fā)了競爭者的靈感，保證了創(chuàng )新。在外部看來(lái)這可能是混亂和失控的，但是內部來(lái)看其實(shí)是組織在自然生長(cháng)進(jìn)化，在創(chuàng )新。如果只是微信，那可能是一種巧合。但是像幫助騰訊徹底擺脫盈利陰霾的QQ秀，以及日進(jìn)斗金的游戲等幾個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)最初都不是來(lái)自于高層的一致決策，甚至不來(lái)自于產(chǎn)品經(jīng)理的建議，QQ秀最初就是市場(chǎng)部員工的自發(fā)研究與提案。

在這種自下而上的失控創(chuàng )新之上，騰訊的發(fā)展還離不開(kāi)自上而下的控制，以及基于此的強大執行力。騰訊一直以模仿著(zhù)稱(chēng)，它的產(chǎn)品最初確實(shí)并不領(lǐng)先于競品，或者并不領(lǐng)先于競品太多。QQ和微信都不是來(lái)源于騰訊的發(fā)明，甚至可以說(shuō)如果QQ再遲到一年，微信再遲到三個(gè)月最多半年，可能互聯(lián)網(wǎng)的格局會(huì )被重新改寫(xiě)。但是騰訊隨后展現出了強大的執行力，一旦從失控創(chuàng )新中得到了正確的方向，騰訊自上而下的控制力就開(kāi)始發(fā)揮作用，這種控制體現在騰訊強大的執行力上，很快就拉大了與競爭對手之間的距離。

只要企業(yè)在運轉，就要不斷面臨“S型曲線(xiàn)”的考驗，此時(shí)你所能依靠的絕對不是今日還在蒸蒸日上的業(yè)務(wù)，而是要開(kāi)發(fā)出一種能夠幫你抓住未來(lái)的核心能力。在紛繁復雜的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)背后，阿里巴巴自上而下的戰略規劃和執行能力，以及騰訊自下而上的失控創(chuàng )新和自上而下的控制之間的平衡能力，在幫其逃離死亡周期中發(fā)揮著(zhù)非常關(guān)鍵的作用。

那么，你將靠什么贏(yíng)得未來(lái)?